「“再定義”の時
～実践事例編①　(株）コージンの“再定義”～」

立教大学名誉教授　山口義行(スモールサン主宰)

　「いま中小企業に必要なのは、この“再定義”という『パワー』なのではないか――そう感じたことが、私に本稿を書かせている。実際、様々な構造的要因によって多くの中小企業は、これまでどおり漫然と事業を続けていくことが許されなくなりつつある」。
　――本年(2024年)1月号のスモールサンニュースで、私はこう記して「日本の中小企業は再定義の時を迎えている」と主張した。その後、様々な機会を捉えて再定義の必要性を訴えてはきたが、未だ実践事例に出会うことは多くない。そこで、読者諸氏の経営実践の一助とすべく、「これこそ再定義」という事例を数回にわたって紹介してみたい(その関係で、連載「社長の教科書」は一時お休みとなる)。今回は、富山県に本社がある株式会社コージンの事例を取り上げる。

中小企業を取り巻くビジネス環境の厳しさ

　事例紹介の前に、「なぜ再定義」なのかについて簡単に振り返っておこう。その理由はいうまでもなくビジネス環境の厳しさが増し、いよいよ中小企業の存立基盤そのものが危うくなってきていることにある。近年の倒産件数の高まりは、それを象徴的に表現している。では、その厳しさとは何か。それは以下の4点に整理できる。
　その1つは、物価高による仕入れコストの上昇である。今や「売上げを伸ばすと、かえって利益が減ってしまう」ほど、コスト上昇が中小企業経営を圧迫する状況が続いている。中小企業にはビジネスのあり様そのものの転換が求められている。
　2つ目は、前代未聞の人手不足である。「仕事があっても人手がない」、「募集しても、ほとんど応募がない」など、深刻さは極まっている。いわゆる「人手不足倒産」も多発している。
　3つ目は、技術革新による仕事の喪失である。自動車業界では86部品33工程を1部品1工程に集約できるギガキャストの採用が開始寸前にある。これがやがて多くの下請け中小企業の仕事を奪うことになりかねない。またＡＩの発達によって、これまで人間に頼っていた多くの仕事がAIに取って代わられ、結果として仕事を失う中小企業が多発しかねない。技術革新が中小企業の存在理由を根底から覆す――これはけっして遠い未来の話ではない。
　4つ目は、金利上昇である。どの程度のテンポで進むかは別として、金利引上げを含む金融正常化の進行はもはや必然と見做すべきである。「異常な低金利」ゆえになんとか存在しえた中小企業は、今後淘汰の対象になる。「正常な金利水準」に耐えうる「正常な企業」づくりは、あらゆる中小企業にとって喫緊の課題である。

中小企業が生き残りをかけて挑むべき3つの課題

　こうした厳しい経営環境を乗り越えていくために、中小企業が挑むべき課題は何か。少なくとも以下の3つは、どの中小企業にも共通する課題であろう。
　その1つは、より効率的な会社になること。コスト上昇や人手不足に負けない会社づくりは、何よりもまず徹底的な効率化からはじまる。
　2つ目は、価値創造・顧客創造をより強力に推進できる会社になること。中小企業は効率化だけでなく高付加価値化を併せて追求し、その実現に必要なマーケットの新規開拓を強力に推し進めて行かなければならない。
　3つ目は、人を引き寄せられるより魅力的な会社になること。働く者の目線に立って自社のあり様を総点検し、社員が「知人を同僚として招き入れたい」と思うような会社にする。そういう努力を棚上げにしたままでは、リクルーターに多額の資金を投じても社員募集は実らない。
　もちろん、こうした3つの課題は今日になってはじめて自覚されるべきものになったわけではない。むしろ、これらは企業が本来的に果たすべき普遍的課題だともいえる。重要なのは、上述した経営環境の厳しさを背景に、これらがかつてないほどに中小企業の存立の成否を決する重大かつ緊急の課題になってきたという点である。
　言い換えれば、これらの課題を従来の延長線上に位置づけるのではなく、課題達成のために「新しい考え方」や「新しい仕組みの構築」が求められているということである。中小企業は、いわば“質的な変化”を遂げなければならないのである。私はそれを「再定義」と呼んでいる。
　さて、前置きはこれくらいにして、以下で株式会社コージンの実践事例についてみていくことにしよう。

“効率化”と“高付加価値化”の同時達成
～(株)コージンの場合～

　コージンは富山県に本社をもつプラスチックのインサート成形を専門とする製造業である。主な顧客は半導体分野、自動車分野、工作機械分野の大手メーカーである。従業員は派遣社員を除いて118名。社長は小柴雅信氏。1974年創業で、現社長は3代目である。
　本稿でコージンを取り上げるのは、同社がこの3年ほどで見事に“効率化”と“高付加価値化”を同時達成するという、注目すべき成果をあげているからである。本年7月に私が行ったインタビューに答えて、小柴氏はこう語っている――

　ちなみに、小柴氏は「有休はトヨタよりまだ6日ほど少ない。いずれはトヨタの水準にまでもっていきたいと思っています」とさらなる意欲を滲ませていた。

機械化による効率化

　徹底した効率化によって労働時間を短縮しつつ、同時に会社全体の付加価値率を高めて給与や賞与を増やす。これらは一体どのようにして達成されたのか。この疑問に答えて、小柴氏はまずは「機械化の成果」を強調した――

　5年ほど前のこの試みが「成功体験」となって、以後は「機械化による効率化が毎年の取り組みになった」と小柴氏はいう――

“改良の文化”こそ、日本の製造業の“強み”

　ここでのポイントは、効率化のための提案が毎年製造の“現場”から上がってくるところである。「現場が持つ改善・改良に向けた不断の欲求」、これがコージンの「強み」になっている。
　そもそも資源の乏しい小国日本が、なぜ世界有数の「モノづくり大国」にまで伸し上がることができたのか。それは農耕の歴史の中で培われた「品質改良の文化」があったからにほかならない。その力量は、強くて上質な稲(米)や芸術品ともいえる山形のサクランボなどを見れば一目瞭然である。この「改良の文化」という日本の“強み”に支えられて、日本の製造業はコツコツと改良を積み重ねることで世界に誇る産業用素材や自動車などの開発を可能にしたのである。
　効率化に向けたコージンの不断の努力も、まさにこの「改良の文化」という日本の伝統を社内風土として生かす――まさに「強み」を生かす――ことによって達成しえたものである。自社の「強み」をしっかり認識すること。これはどの企業にあっても、自社改革のスタートラインでなければならない。
　ちなみに、「なぜ自社製作なのか」と問うてみたら、小柴社長は「汎用機械を買うと高くつくし、そもそも必要のない機能がたくさんついています。本当に必要な機能だけに限定して自社で作ってしまえば、かなり安くなるんです」と答えた。そして、「今後は自社だけでなく、他社の協力も得ながら、わが社の使用にもっとも適した機械を作っていきたいと思っています」とも付け加えた。

“現場”と“経営”を結ぶ新たな「仕組み」
～コージンの再定義その1～

　以上のことだけでも大いに感心すべきことではあるが、これだけでは従来の路線の延長線上の試みという位置づけを越えない。実は、そこにとどまらないところにコージンの「再定義」がある。小柴氏はいう――

　そこで、「現場の数字と経営の数字を結び付ける仕組みづくり」に挑むことになる――

　この試みを「製造の現場」のみならず、「営業の現場」へと広げたところがコージンの画期的なところである。小柴氏はその仕組みを素人の私にも理解できるように、わかりやすく以下のように語ってくれた。少々長くなるが、重要なところなので厭わず引用しておこう――

経営データを現場が共有することによって、会社全体が高付加価値企業へとシフトしていく。そのために必要な課題意識の全社的共有、そして情報共有のための新たなツールの整備――これが、時代の要請にもとづくコージンの「再定義」なのであった。

働く者の目線で経営を捉え直す
～コージンの再定義その2～

　中小企業は「新しい仕組み」のみでなく、「新しい考え方」に立って自社のビジネスを捉え直すことが必要だと先に述べた。小柴氏の実践は、その意味においても注目に値する。以下の同氏の言葉に注視されたい――

　従来の経営者であれば、「非効率は会社の利益を奪い、競争力を奪う。だから、皆さん効率化を進めましょう」と従業員に訴えたに違いない。ところが、小柴氏は「非効率は皆さんの人生の貴重な時間を奪う。だから、効率化を進めましょう。そうすれば、皆さんにその貴重な時間をお返しすることができます」と訴えたのである。
　この違いは明白である。要するに、そこには「働く者の目線で経営をとらえる」という「新しい考え方」がある。人手不足の時代あるいはワーク・ライフ・バランスが重視される時代に対応して、あらためて「企業と人の関係を再定義しよう」という社長の強い思いが示されている。
　そうした社長の姿勢が従業員の信頼を生み、それが“パワー”となって自社改革を強力に進めることを可能にした。それはまた先に課題の3つ目として述べた「人を引き寄せられるより魅力的な会社になること」への実践でもあるといえる。

時代の変化に則して自社の“価値”を捉え直す
～コージンの再定義その3～

　最後に、厳しい値引き交渉と向きあわなければならない営業担当者に小柴氏が与えてきたアドバイスについても記しておきたい。小柴氏はいう――

　時代の変化に則して、「自社の価値」を再定義していくこと。――これも、中小企業経営者が怠ってはならない重要な役割である。

　本稿で紹介した(株)コージンの実践事例は製造業には当てはまるが、非製造業の場合には当てはまらないと感じる読者もおられるだろう。たしかにそうかもしれない。しかし、だからといって、「わが社のような業種にはこの事例は役に立たない」と断じてしまっていいのだろうか。けっしてそうは思えない。賢明な読者諸氏によって、本稿の記述が経営実践の一助として役立てられることを強く期待したい。

「スモールサン全国研修会2021メイン・ディスカッション
〜論者たちは“時代”をどう語ったか〜」

立教大学名誉教授　山口義行（スモールサン主宰）

去る2月11日、12日、オンラインにてスモールサンの全国研修会が開催された。その第一日目に実施されたパネルディスカッションでの論議を、私のメモに基づいて以下に簡単に紹介したい。本稿で特にテーマとしたのは、「コロナ禍にある“今”という時代を、論者たちがどう語ったか」である。

もはや「“時代感”を持たずして経営はできない」というのが、激変するビジネス環境を目の当たりにして私が抱く今日的実感である。開催当日にディスカッションを聞かれなかった方はもちろん、聞かれた方もご自身の思考の整理の一助としてぜひご一読願いたい。

《ディスカッサント》
株式式会社DDR代表取締役 安藤竜二　氏

《ディスカッサント》
経済ジャーナリスト 荻原博子　氏

《ディスカッサント》
NHKエンタープライズ情報文化番組エグゼクティブプロデューサー　小堺正記　氏

《ディスカッサント》
オラガ総研 牧野知弘　氏

《ファシリテーター》
立教大学名誉教授（スモールサン主宰） 山口義行

デュアルモード

「NHKスペシャル」の担当プロデューサーとして長年「時代を斬ってみせる」企画を多数手掛けてこられた小堺正記氏が、コロナ禍に揺れる「今という時代」をどのように受け止めておられるのか、私は大変興味深かった。その小堺氏が最初に強調したのは「デュアルモード」の重要性。単一的な企業経営や社会構造の脆弱性がコロナ禍で露呈されたとして、今後は「平常時」のみならず「緊急時」を想定した「デュアルモード」の企業経営や社会のあり方が求められると指摘した。

21世紀は20世紀が生んだインバランスを是正する世紀になると、私はかねてより強調してきた。最近話題になっている「カーボンニュートラル」もその一つだが、中国経済への過度の依存などもその一つ。小堺氏はマスク不足を例に挙げながら、国民経済のインバランスを是正する必要にも言及した。

たしかに、私たちがいつのまにか問題意識から遠ざけてしまっていた、こうしたことの重要性をあらためて思い知らされたのが「コロナ禍の今」だといえる。この指摘は、中小企業経営においても重要であることは間違いない。とはいえ、顧客や仕入れ先の多様化、緊急時も想定した在庫管理など、コストや労力を考えると、いずれも「言うは易く行うは難し」である。小堺氏の視点をどう現実の経営に生かしていくか、経営者の知恵と覚悟が問われるテーマである。

3つの自由

コロナ禍が背中を押して「3つの自由が生まれた」――こう「時代」を総括したのは、オラガ総研の牧野知弘氏である。「2018年ぐらいから、政府が働き方改革を掲げてきたが、あまり反応がなかった。ところが今回のコロナで、これまでは補助的な仕事の仕方に過ぎなかったテレワークが全員に求められるようになった。そのことが、多くの働き手に“3つの自由”を与えてくれた」と牧野氏は言う。

「ニッチ市場が山のように出てくる」時代

この「3つの自由」は中小企業のビジネスに大きな可能性を与える。牧野氏は「時間の自由」に関連して、「新たに生まれた1日2時間を使って、自分の仕事の能力を磨いたり、あるいは自分の趣味嗜好をもっと追求したり、あるいは文化や芸術にいそしむ人たちが出てくる」と語った。多くのサラリーマンが新たに手に入れた年500時間を「新たな消費マーケットの出現」とみれば、これは大きなビジネスチャンスの到来を意味する。

昨今の消費マーケットは消費者のこだわりを反映して、ますます多様化、細分化していく傾向にある。荻原博子氏は、このことをもって“今”を「中小企業が有利になる時代」の到来と位置づける。

「自分と向きあう消費」、「こだわり消費」、「共感型消費」…。私もスモールサンニュースやゼミ向け講演で消費に関するこうした変化を繰り返し強調してきた。「ニッチ市場が山のように出てくる」という荻原氏の発言は、まさに「わが意を得たり」の感であった。

人材活用に「新たな地平」

牧野氏のいう「3つの自由」の出現は、中小企業にとって「消費マーケット」のみならず、新たな「人材マーケット」の出現でもあるとパネラーたちは指摘した。

安藤竜二氏もこう指摘する。

安藤氏は、「新規で営業に行っても会ってもらえない。展示会が開くことができない」といった現在の多くの企業に見られる「悩み」を、実際に「人脈を持っている東京の営業マンを雇う」あるいは「副業として手伝ってもらう」といった形で解決してきた事例を語ってくれた。コロナ禍を契機に、中小企業にとって人材活用の「新たな地平」が開けてきたのだといえる。

プロジェクト方式

牧野氏はこうした労働環境の変化を活かして、中小企業も「才能の組み合わせ」で仕事をしていく「プロジェクト型」の仕事のあり方を模索すべきだと提唱する。

新規ビジネスの立ち上げや新商品の開発・マーケティングなどで、中小企業にとって最大のネックになるのは人材の不足である。しかし、コロナ禍も一つの契機となって、今後は人材のオープン・リソース化が進む。とすれば、その「ネック」も突破できる環境ができつつある。牧野氏の指摘は多様な業種・業態の中小企業の経営者にとって、一考に値するものだと思われる。

“会社”という組織の意味を多面的に考える

とはいえ、すべての仕事が「プロジェクト型」でできるはずもなく、また「3つの自由」を活用して生き生きとしたワーク&ライフを実現できる人ばかりではない。最近の傾向の負の側面にも目を向けておく必要がある。「3つの自由」が個々人の“自立”ではなく、“孤立”に繋がってしまっては意味がない。私たちは、小堺氏の以下のような指摘にも耳を傾けておく必要があるだろう。

こういう時代だからこそ、“会社”という組織の持つ意味を“多面的”に考えてみることが必要なのだ――小堺氏はこう問題提起していたように思われる。

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さて、今回の全国研修会のパネルディスカッションでは、多様な視点からの有意義な発言を数多く聞くことができた。本稿はそのほんの一部を私の印象に基づいて要約的に記したに過ぎない。
当日のパネルディスカッションを聞かれた会員諸氏は、どんな感想をもたれただろうか。そして、中小企業経営者として「“今”という時代」をどのように感じ、受け止めておられるだろうか。コロナ禍が一段落して、ゼミなどの懇親会でお酒を酌み交わしながら、皆さんとそんな話題で盛り上がることのできる日が一日も早く来ることを期待して、ひとまず本稿を終えることにしたい。　　　　

新企画［プチ・レポート］
「コロナ禍にめげず、したたかに“がんばっています”！」№3

（株）サンエツのコロナ禍を逆手に取った「激励ギフト」!!

　新型コロナウイルスは、中小企業に「売上げ減」という“憂鬱”を振りまいている。そんな中、コロナ禍にめげず、したたかに“がんばる中小企業”も少なくない。このコーナーでは、そんな会員企業の試みを紹介している。

　今回紹介したいのは、贈答品の販売を手掛ける株式会社サンエツの「新企画商品」。富山市に店舗を持つ同社は、贈答品業界では「坪あたり売上高日本一」を誇る。そんなサンエツでも、コロナ禍にともなう来店者の減少は避けて通れない。そこで、板川信夫社長が採った戦略は――「コロナ禍を逆手に取ること」。
　3つの新企画商品が誕生した。1つはガーゼ素材のハンカチとゴム紐で簡単にマスクを作ることができる「ハンカチマスク詰め合わせ」。今一つは「液体ハンドソープ・固形石鹸・除菌シート・タオル」をセットにした「除菌セット」。そして極めつけが県外に住む家族や友人に「コロナに負けずがんばってね」という応援の気持ちを送る「激励ギフト」。富山のうどん・そば・ラーメンのセットがその中身である。板川社長に新企画の反響について尋ねてみると、――

以下、サンエツのホームページから――

ちなみに、上記の企画商品はいずれもネットでも購入できる。参考までに、読者諸氏も、一度サンエツのホームページをのぞいてみてはどうだろうか。（2020.5.19筆、山口義行）

新企画［プチ・レポート］
「コロナ禍にめげず、したたかに“がんばっています”！」

緊急事態宣言が全国に向けて発出された。自粛ムードの広がりとともに「売上げ減」の“憂鬱”が、幅広く日本の中小企業を覆いつつある。そんな中、コロナ禍にめげず、したたかに“がんばる中小企業”も少なくない。このコーナーでは、そんな会員企業の試みを紹介していきたい。

コロナ感染が全国に広がりつつある中、すぐにでもしなければならないことは「感染予防の徹底」、そして「感染者が出た場合の対応」である。
第1回は、富山県に本社を置くある製造業の試みを紹介する。同社の社長は従業員に対し「自社に所属することの安心感」を与えるべく、下記のような文書を配布した。「会員諸氏の参考になれば」という社長のご厚意のもと、紹介させていただく。

以上、スモールサン会員諸氏の参考になれば幸いである。なお、同社ではこの文書とは別に、今後の会議の在り方など「日常対応」に関する文書を作成して従業員に配布している。

スモールサンの「挑戦する中小企業」④
全国研修会2019、「スモールサンアワード」(後編)
～「株式会社1ct」「株式会社KandO」、「株式会社中村タイル商会」～

今回も前回に引き続き、9月13日（金）に開催されたスモールサン全国研修会の第１部「第２回スモールサンアワード」の様子と、その結果を紹介する。

約1600社にのぼるスモールサン会員企業の中から、事前投票によりノミネートされたのは４社。全国研修会ではその4社の社長のプレゼンテーションが行われた。スモールサンでの出会いや学びを実践に活かし、会社を躍進へと導いた実践事例がそれぞれ報告された。
今回も昨年と同様、第一勧業信用組合理事長の新田信行氏、立教大学経済学部教授で中小企業や地域経済を研究されている遠山恭司氏にコメンテイターを務めていただいた。また、ファシリテイターは株式会社五常の河野佳介氏にお願いし、その絶妙な司会で会場は大いに盛り上がった。ちなみに同氏ご自身は、昨年の第1回スモールサンアワードでノミネートされている他、同時開催されたスモールサン講師アワードも受賞されている。

（Ⅲ）社会に貢献しながら日本一のパン屋へ
——SDGsの未来も見据えた「株式会社1ct」「株式会社KandO」——

河野氏の紹介で３番目に登場したのは、公認会計士でもある小笠原一郎氏。小笠原氏は今年３月高級食パンを製造販売するベーカリー、株式会社1ct（ワンカラット）を立ち上げた。「公認会計士がなぜ?」と、多くの人が疑問を持つに違いない。報告の中心はまさにその設立経緯と事業内容だった。

パン屋はグループホームの「隣接異業種」

株式会社1ctの立ち上げに先立つ今から８年前、小笠原氏はグループホームを運営する株式会社KandOを設立した。現在は札幌で5棟、旭川で3棟のグループホームを運営している。これらはすべて「障がいのある方々が暮らせるグループホーム」だ。「“生き場”のない障害をもった人を一人でも減らしたい」というのが設立への思いだった。「しかし・・・」と、小笠原氏はいう――

小笠原　株式会社KandOによって障がい者に“住処”を与えることができても、その障がい者たちが満足して取り組む“仕事”がないんです。

小笠原氏は、グループホームのスタッフには「一人ひとりが幸せプロデューサーであろう」と訴えている。障がいを持った人々の「幸せ」をプロデュースする。そのためには「住居」の提供だけでなく、「働く場」の提供が欠かせない。そんなことを考えていた折、小笠原氏はパン職人佐賀時治氏と出会った。

小笠原　グループホームの運営を始めてから５,６年経った頃、パン職人佐賀時治さんと出会いました。「美味しいパンを作りたいのに、資本も労働力も不足している」。そんな佐賀さんのお話しを伺って、この人とタッグを組んで「障がい者が担うパン屋さんをやろう」と思ったのです。

グループホームの運営会社がパン屋を営む。二つの事業を“障害者”というキーワードでつなげれば、これは立派な隣接異業種への展開だと気づく。小笠原氏は自身の税務顧問先であるパン屋が事業を縮小しようとしていることを知って、早速その事業所を買い取ってパン作りの研究を開始した。

1斤千円の「こだわり高級食パン」

佐賀時治氏は大手製パン会社の管理職や有名パン店の立ち上げを経て、「北海道の食材を活かし、自分の理想とするパンを作りたい」という思いを強くしていた。そんな佐賀氏が「理想のパン」を作ることができるように小笠原氏はその環境づくりに力を注ぎ、「ベーカリー・ワンカラット」の開店にこぎつけたのである。
障がい者の「職場づくり」が当初の問題意識ではあったが、だからといって「パン作りのこだわりも大切にしたい」。障がい者のためにもそうあるべきだと、小笠原氏はいう――

小笠原　高級食パンの路線で『究極のパン』を追求し、付加価値をつけていこうと思ったのです。「ブランディングをして、高く売る」。そういうことを障がい者を絡めてやれたら、ブランドを核にして全国へもっと広がり、障がい者が担える仕事も多様になるのではないかと思いました。「障がい者が高付加価値のものを作れるんだ」ということを世間に示したかったし、そこに意味があると思ったんです。
2019年3月29日のオープンに際しては、テレビ局も4局取り上げてもらい、純粋なパン屋として取り上げてもらいました。裏では障がいを持った方々がサポートしており、究極のパン屋と障害者福祉の連携がスタートした瞬間でした。

ワクワクしながら、“ビジネス”と“社会貢献”をつなぐ

小笠原氏は、別刊スモールサンニュース(2019年1月号)「山口恵里の現場に行く」の中で、「当社は株式会社ですから、あくまでも営利を目的とした存在です。営利的に説明がつく範囲で行動することで、金融機関等からの信用を得て企業規模を拡大することができる。その結果、より多くの障がいをもった方の力になることができると考えています」と語っている。ビジネスと社会貢献――「会社による社会貢献」であると同時に、「障がい者による社会貢献」でもある――を両立させ、この二つが歯車の様にかみ合って成長していく会社でありたいというのが、小笠原氏の思いのようである。それを「ワクワク」しながら追及していくんだと、同氏は報告をこう締め括った。

小笠原　今後のビジョンとしては、佐賀の商品力を武器に、高級パン路線で日本全国でやっていける会社になっていきたいなと。まだオープンしたばかりですが、夢は大きく！ということで。いかに従業員にワクワクしてもらえるかも重要です。「ワクワクを創出する」、それが、僕の経営のテーマですので、日本一を目指そう、世界へ行こうと言っていきます。それを裏で支えているのが実は障がい者で、「僕たちは社会貢献をしているんだ」という充実感を、障がい者に持っていただけるような会社にしていきたいです。

（Ⅲ’）コメンテイターとのやりとり

SDGsの未来を見据えて

この小笠原社長の報告に対して、新田氏から驚きと感動の声が上がった。

新田　素晴らしいプレゼンをありがとうございました。とても嬉しいです。障がい者の方は何人くらい関わっているのですか？

小笠原　障がい者は日々5人くらいです。作るだけでなくトレイを拭くとか、釜を洗うとか、いろいろ作業してもらっています。今週から全国配送も始めたので、配送作業もやってもらいますので、幅が広がると思います。

新田　これもすごくポイントが多いのですが、特に「人」ということでコメントします。私もSDGsバッジをつけているのですが、みなさんもご存知のように、これの意味は「持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals）」、趣旨は「誰一人取り残さない多様性・包摂性に満ちた社会」ということです。これが持続可能と言っているわけです。これから、人はどんどん減っていきます。そのなかで、誰一人取り残さない、障がい者の方も一人残すことなくみんなで生きていける未来を感じさせてくれる報告でした。世の中は政治だけじゃだめで、経済も必要です。でも、経済だけでもだめで、どうしても第3番目が必要になります。それは、私は「社会」や「コミュニティ」、あるいは「共感」だと思うのですが、このケースは「社会」という3番目の足があるゆえに、強いなという印象を持ちました。大変感銘を受けております。

社会貢献と経営の難しさと向き合う覚悟

遠山　私も、小笠原さんの取り組みはSDGsの趣旨にマッチしていると思い、感銘を受けました。どんなきっかけで、障害を持った方にフォーカスしたのですか？

小笠原　行き場がない障がい者がいるという現実があり、まずは「住処を作ってあげよう」と思い、会計士の仕事と両立させながらもこちらに主軸をおいたら面白そうと思ったところからでした。日本の経済は上流もあれば下流もあります。それをマッチングして、障がい者の方にも社会貢献と自己肯定感を感じて欲しいと思い、取り組みました。

遠山　組み合わせれば面白くなるという可能性を、仮説を何度も立てて、いまに到達したのかなと考えました。障がい者の方の賃金や所得水準は、作業所で雇っているところですと、うっかりすると1ヶ月15000円だったりするんですよね。これで、障害を持った方が自立できるところは自立できると言えるのか？という現実があります。率直に言って、所得はどれくらいなのでしょうか？しっかり払っていらっしゃいますか？

小笠原　地方の障がい者グループホームなので、障害の程度が重いのです。各障がい者にマッチする仕事を探しながらですが、障害が重い人も軽い人も、１万円ちょっとです。将来的には３万円くらいにはしたい。そのためにパンも安売りせず、商品力で勝負して行きます。まずはそれが一つの目標です。

——社会貢献をビジネスとして展開する難しさと同時に、その大きな可能性を小笠原社長の挑戦は私たちに教えてくれた。

（Ⅳ）職人不足からの脱却を！
——若手採用と教育に舵をきった「株式会社中村タイル商会」——

職人の高齢化・人手不足の現実

福岡から駆けつけた会員の声援とともに、最後に登場したのは株式会社中村タイル商会の中村正昭氏。中村氏はスモールサンのゼミFUKUOKAに第１期から参加している。同社は明治45年から続く老舗。現在はタイルの工事と卸売をメインとする会社であるが、中村氏が入社した2000年当時からある深刻な問題を抱えていた。それは「職人の高齢化」と「職人不足」である。

中村　職人さんは日々接しているととても元気で、まさか平均年齢が50歳にもなっているということは感じませんでした。しかし、30代の職人は３名しかいなく、10代、20代の見習いはまったくいない。これでは10年後、職人の確保が大変になってくるなと懸念を持っていました。

自社での職人育成の決断と、課題

「職人の育成は職人しかできない」、そういう「思い込み」があったのだと中村氏はいう。職人に「若手を育成して」と言うばかりで、会社としては職人不足の問題に何も対応していなかった。——

中村　会社として職人の育成に取り組もうと、決意を固めました。問題は二つです。
一つは採用。そもそも若手を採用しなければ、自社で職人を育てることなどできません。でも、当社ではこれまで新卒採用をやったことがなかったのでどうやったら採用できるんだろうかと、そこから悩みました。今一つは、採用した人をどうやって育てるのか。職人に教えてもらうしかない。でも、若い社員と年配の職人さんがコミュニケーションをちゃんと取れるのか。若手がすぐやめてしまうのではないかと悩んでいました。

スモールサンでの「学び」

こうした課題が打破できたのはスモールサンでの「学び」があったからだと中村氏はいう――

中村　スモールサンゼミで、山口先生が原田左官工業所を取り上げ、採用や人育ての在り方について講演されました。原田左官さんは左官業でありながら、女性を含めた若者の職人比率が高い。どんな風に採用や人育てをしているのか具体的にお話しされました。私は「これだ！」と思って、すぐに原田さんのところに電話し、お話を聞きに東京に行きました。新人を育成する際の心がけや、見習い制度のこと、モデリングのこと、メンター制のことなど、さまざまな方法を教えていただきました。

「学んだら、実践」、経営者はそうでなければならない。中村社長は早速行動に移す。

中村　今の若い子は、教えてもらうことに慣れ切っていて、OJTでいきなり現場で見て習って来いと言っても学べない。だから、ちゃんと基礎を教え、どうやって「見て習う」のかという「学び方」も教えなければならない。原田社長のそんな言葉が胸に刺さりました。では、自社では何をすべきか。私は採用後まずは愛知県にあるタイル貼りを教える専門学校に入学してもらって、そこで基本を学んできてもらうことにしました。そうすれば、OJTに入った後も、先輩職人の技術を理解できるようになるからです。おかげで、下働きや「見習い」の質が変わっていきました。

具体的な実践で生まれる変化

名人のビデオを見て「真似」をする「モデリング」、担当を決めて先輩が後輩の面倒をみる「メンター制」も採用した。

中村　技術を教えるのはもちろん職人さんにしかできませんが、「モデリング」を使えば、現場に出ずに会社に残っているときにも練習できます。また、会社でただ単に練習しっぱなしではなく、会社がフィードバックをできるように社内検定をつくって、上達が目に見えてわかるような仕組みを作りました。
「メンター制」も採用し、新入社員ひとり一人に先輩社員をつけました。月１万円の飲み代を与えて、相談しやすくしました。これは特に、２年目に女子社員が入社してくれたとき、とても役に立ちました。

「デザイン」も武器にした付加価値へ

スモールサンでは「学び」を活かして成長する企業を「学活企業」と呼んでいる。株式会社中村タイル商会はまさに「学活企業」の典型である。「学び」を実践して「成果」が生まれたことが、さらなる「挑戦」へと会社を導いていく。

中村　ありがたいことに来年度からの新入社員として男子・女子１名ずつ内定を出すことができました。今後も、現在の教育評価制度をより効果的にしたうえで、新卒採用を継続的に行っていきたいと考えています。目標は、5人組の施工班を作ること。また、原田さんがやられているように、社員の活躍が採用に繋がり、ホームページで全国から応募があるようにしたいです。さらに、若い職人には現場で施工してもらうだけでなく、デザイン・提案から施工・引渡しまで一貫して業務ができるようになってもらいたいと思っています。ですので、現在は芸術学部系の学生の獲得に力を入れています。来年も、また芸術系の子が１名入ってくれる予定なので、彼らを活かして新しい事業へも展開していこうと考えています。

「学活企業」が、人を活かして成長する「人活企業」へとさらなる展開を遂げていく。スモールサン会員らしい報告だった。

（Ⅳ’）コメンテイターとのやりとり

「経験価値」で「人」の問題を解決

河野　社員の問題は、本当に大変なんですよね。新田さん、いかがでしたか？

新田　頼もしいご報告ありがとうございました。社員の様子には、変化がありましたか？

中村　当初、育成をやるというと、年配の社員全員から「それはできない」「月給制の職人なんていないよ」、と言われ、非協力的でした。しかし今は協力的になっていますし、若い人が入ってくれると年配の社員も楽しそうです。また若手の３年目の社員はとてもやる気があって、慣れない難しい作業を、他の社員と話し合いながら楽しそうにやっています。

新田　人の問題はどこも共通だと思います。世の中、お金やモノはなんとかなるけれど、どうしようもないのは人なんですよね。人がいなかったら持続可能性がありません。東京都内は廃業の嵐で、その半分以上は黒字廃業。人がいなくてやめざるを得ないのです。その意味では、非常に身につまされるご報告でした。最近、経営用語で「従業員エンゲージメント」という言葉が「従業員満足」という言葉にかわって出てきましたが、それは、会社と社員がお互いに必要な存在として双方向に成長し合うという意味です。「絆」みたいなもので、従業員の経験価値を積み重ねていくことで生まれると思います。「この会社で経験価値が積まれている」という意識が、社内文化を動かしているのではないでしょうか。中村さんの会社はまさにそういう方向にあると思います。

「繋がる力」でより新しい展開へ

遠山　中小企業に共通した問題にフォーカスしたプレゼンだったので、会場の皆さんの心に響くご報告だったのではないでしょうか。中村さんの会社のミッションを今一度確認したいのですが、御社ではどんなミッションを掲げていますか？

中村　「タイルを貼ることで街に彩りを与える」というミッションを掲げています。タイルを使うことで、たくさんの色でカラフルな建物を作ることができます。今まで、建築設計士・ゼネコンを通して計画されたものを私たちがやるという流れになっていました。しかし、私たちがデザイン力を持ち、そのデザイナーが施工まですることで、直接お客さんのニーズを把握できる付加価値が生まれると思います。その付加価値を提供していきたいと思います。

遠山　タイルそのものにもイノベーションが起きているという感じがします。ですから、世界レベルでタイルの産地に目を配って、それを御社の教育によるプロデュースによって最高の価値にしてお客さんに届けることもできると思います。スモールサンの勉強会などでも、意外な組み合わせや「繋がる力」が言われていますが、その期待が御社にはあると思います。そこに従業員教育がともなうと、地域にも同業者にも示唆に富む会社になるのではないでしょうか。大変期待しています。

——各プレゼンターによる報告が終了し、遠山氏、新田氏がそれぞれ全体に向けたコメントを寄せた。

河野　社員の働きがいが変わっていくことが会社の成長にとって重要なんだと実感しました。では、コメンテイターの遠山さん、新田さんに最後に一言お願いします。

遠山　ここで学んだことと日頃やっていることをいかにすり合わせるかが大切だと思います。そこで２つほどコメントさせていただきます。まず、「ミッション」「ビジョン」「バリュー」がそれぞれの会社にあると思いますが、それを経営者と社員がどのように共有していくかが大切です。何を社員の皆さんに期待し、機能させるか、みなさんが自立して考えて、地域に活力を与える企業経営をして欲しいと思います。２つ目には、「不常識を非真面目にやれ」という本田宗一郎氏の言葉もありますが、常識でないことを常識にするような挑戦をしていって欲しいと思いました。素晴らしいご発表ありがとうございました。

新田　スモールサンの「問う力」という点で最後にコメントします。Why、How、Whatの３つです。「Why」はみなさんの存在目的であり、「自分の会社はなぜ、何のためにあるんだろう」という問いです。次に「How」は、どのようにそれを形にするか、次に「what」で何をやっていくのかというように問いが繋がっていきます。それを今回のプレゼンから感じました。スモールサン、「恐るべし」ですね。政府と大企業だけでは世の中は良くなりません。スモールサンでの出会いとコミュニティで、日本をよくしていきましょう。

結果発表

その後、参加者による投票が行われ、河野氏が絶妙なトークを交えながら、受賞者を発表した。結果は以下の通り――

「大賞」――渡邉隆久氏（三星刃物株式会社）

「BtoBからBtoCへ、試行錯誤の上nagomiの開発に成功されました。御社の手を経て、日本の伝統が世界に羽ばたきます。スモールサンから素晴らしい企業が出てよかった」とプレゼンテイターである山口から一言。「去年この全国研修会に参加したとき、これから努力して５年後には出たいなと思っていました。スモールサンの学びを活かして今後さらに邁進していきます。ありがとうございました。」と、渡邊氏から受賞の挨拶があった。

「かんしん賞」――小笠原一朗氏（株式会社1ct、株式会社KandO）

「障害者問題に取り組む社会性と、その意識に感銘を受けました。今後も大変期待しています。」と新田理事長がプレゼンテイターとして一言、「賞をいただけたことで、大変やる気に繋がりました。まだまだできたばかりの会社ですが、さらに『ワクワクの創造』を目指して、ワクワクする社会を作っていきたいです。ありがとうございました。」と、小笠原氏から受賞の挨拶があった。

「学び」と「感動」のスモールサン全国研修会。皆さん、来年もぜひご参加ください。

スモールサンの「挑戦する中小企業」③
全国研修会2019、「スモールサンアワード」(前編)
～「三星刃物株式会社」「株式会社香西鉄工所」～

去る9月13日、スモールサン全国研修会が品川プリンスホテルで開催された。今回の「シリーズ、挑戦する中小企業③」では、その第１部として行われた「第２回スモールサンアワード」の様子を紹介することにしたい。約1600社にのぼるスモールサン会員企業の中から、事前投票によりノミネートされたのは４社。全国研修会ではその4社の社長のプレゼンテーションが行われた。スモールサンでの出会いや学びを実践に活かし、会社を躍進へと導いた実践事例がそれぞれ報告された。

今回も昨年と同様、第一勧業信用組合理事長の新田信行氏、立教大学経済学部教授で中小企業や地域経済を研究されている遠山恭司氏にコメンテイターを務めていただいた。また、ファシリテイターは株式会社五常の河野佳介氏にお願いし、その絶妙な司会で会場は大いに盛り上がった。ちなみに、同氏ご自身は、昨年の第1回スモールサンアワードでノミネートされている他、同時開催されたスモールサン講師アワードも受賞されている。

(Ⅰ) 夫婦の力で自社ブランドに挑戦
——岐阜県関市の魅力を世界に発信する「三星刃物株式会社」——

自社ブランド「和　nagomi」の開発

河野氏の紹介で最初に登場したのは、三星刃物株式会社代表の渡邉隆久社長。渡邉社長はゼミ岐阜のメンバーである。会社のある岐阜県関市は鎌倉時代から続く“刀の街”。そして同社も明治６年から140年以上つづく老舗の刃物屋だが、近年仕事はすべてOEM、「社ブランドの商品がない」という状況が続いていた。

渡邉　2010年に中国に工場をつくったのですが、その後どんどん利益が減っていく。「このままでいいのか？」と危機感を持つようになりました。そんな中、山口先生の講演会でスモールサンに出会い、変化が起きました。先生の「隣接異業種への挑戦」「５％の新規事業」という考え方に出会ったことで、新たな挑戦を試みようという気持が強くなりました。そして、2012年だったと思いますが、パン教室を主宰している家内から「どうして私の生徒さんに渡す包丁が、他社の包丁なの？なぜ自社ブランドがないの？」と言われたことがきっかけとなって一念発起。自社ブランド「和　nagomi」という包丁の開発に取り組むことになったんです。

OEM生産に慣れ親しんだ社員からは強い反発

「このままでいいのか？」という自問と、「なんで?」という奥様の一言で自社ブランド開発へと向かった渡邉社長。しかし、その道のりは平たんなものではなかった。

渡邉　私たちにとってBtoCは全くの未体験ゾ―ン。商品ができても、それをどうやって売るか。試行錯誤の連続でした。デパートの催事に夫婦で立ったり、プロの方からお呼びがかかれば、何処へでも包丁をもって参上したり、そういう地道なことを繰り返していました。すると、メディアでも少しずつ取り上げられるようになりました。経済産業省からも声がかかり、私たちをピックアップしてくださって、動画を作って海外へ発信していけるようにもなりました。でも、自社ブランド化の1番の困難は、社員からの反発でした。「社長、先週一週間、デパートの催事に行かれましたよね？いくら売り上げたんですか？せいぜい十数万ですよね。僕は昨日、OEMの客先から１億円の受注を受けました」という言葉が社員から投げられました。「注文通りのスペックを出して大量生産する、それでいい」「手間のかかるBtoCなんて必要ない」というのが社内の雰囲気でした。

社風を変えたのはお客様の「ありがとう」と社内の「DOCH(ドッホ)」

そんな従業員の気持ちを変えたのは何だったか。渡邉氏はこう語っている―——

渡邉　「和　nagomi」が少しずつ世間に知られる様になるにつれて、お客様から、電話やメールで「素晴らしい包丁、ありがとう」の言葉が届くようになりました。それが、社員の気持ちを少しずつ変えていきました。自社のブランド価値に気づき始めたともいえます。それから社員とも論議を何度も何度も重ね、家内とも毎晩話し合いました。これって、山口先生が言われている「弁証法」だと思うんです。先生が大事だと言われているDOCH(ドッホ[ドイツ語] 、「やっぱり」という意味)にたどり着くまで議論する。こうして、みんなが納得して自社ブランドの普及に努力する社風ができてきました。

スモールサンで学んだブランディング

スモールサンゼミで、ブランディング・プロデューサーの安藤竜二氏と出会ったことも、自社ブランドづくりに大きな影響を与えた――

渡邉　山口先生の講演会の次に参加したスモールサンゼミの講師は安藤竜二さんでした。安藤さんからは「ブランドとはお客様との約束だ。中小企業の社長自らがその顔になることが必要なんだ」と教わりました。この学びがあって、私たちは「夫婦が会社の顔になって、共感の輪を広げていくこと」に邁進できたと考えています。

「的確な課題認識」とそれを乗り越える「覚悟」

「なおも残された課題は多い」と渡邉社長はいう――

渡邉　いくら雑誌やテレビで取り上げられても、注文がいっぱい入っても、ブランドの認知はまだまだ低い。手作りなので、売上も急拡大はできません。作れば作るほど、若い職人を集めないといけないのですが、ベテランの職人が教育に携わる必要があるので、その分生産量が落ちて、他方で人件費が増えるというジレンマを抱えることになります。機械化も予定はしていますが、その機械化を進めるためのコストも大きい。今も、試行錯誤の最中です。

それでも、「覚悟」はできている――

渡邉　自社ブランドづくりで最も大切なのは、「社長の覚悟」です。覚悟をもって、粘り強く取り組んでいく以外に自社ブランドを確立する方法はありません。苦労はありますが、ブランドが人との出会いを広げてくれます。幸いにもいろいろな方と知り合って、来月はニューヨーク・マンハッタンの料理教室でイベントをやります。そしてその後には海外のクラウドファンディングを使って全世界へ発信していきます。苦労はあっても、喜びもまた大きい。それが自社ブランドづくりなんです。

(Ⅰ’) コメンテイターとのやり取り

従業員とともに高付加価値の「ものづくり」へ

新田　素晴らしいです。時代が変わって、日本は今人が減ってモノが余っていますから、「生産性を上げる」ということはかつてのように効率的に大量生産することではなく、単価を上げることでなければならない。まさに量から質へ、高付加価値のものづくりへの転換が必要なんです。御社のバリュー、オンリーワンの存在もそういう中で達成されていったのではないでしょうか。従業員の意識変化は現在どうですか？

渡邉　最初はやはりやる気にするのが難しかったのですが、今は、特に若い社員が一生懸命やってくれます。

新田　生産性を上げることは従業員がやる気を出すことです。どうやったらやる気が出るかというと、それはお客さんから褒められることなんですよね。企業文化を変えるには、それしかない。このことも今回の発表から学ぶべきポイントの一つだと思います。

地域を巻き込んだ連携で、新たな価値を創造する企業に

遠山　発表ありがとうございました。私がお聞きしたいのは、「自社ブランドを世界に発信しようとする真の目的は何か」ということです。

渡邉　岐阜県関市は刃物の街です。いろんな職人さんが関わって製品ができています。地域のサプライチェーンをしっかり残すには、自分たちの製品を世界にアピールしていくことが不可欠だと思っています。それが地域への貢献であり、ひいては自社の存続へと繋がっていく。それが海外発信の目的です。

遠山　納得しました。重要なのはモノを売ること自体ではなく、そうしたことを通して渡邉さんがおっしゃったように地域を盛り立てるとか、文化や歴史を体現していくことなんだと思うんです。いかに地域を巻き込んで新しい価値を生み出していくか。それは中小企業の大切な役割の一つですよね。御社の挑戦に大いに期待したいと思います。

(Ⅱ) お客様の「ほしい」に寄り添う
——原点回帰で仕事のマンネリを抜け出した「株式会社香西鉄工所」——

一社依存からの脱却を目指すものの

続いての登壇者は、株式会社香西鉄工所の坂部幸太社長。坂部社長はゼミ高松のメンバーである。同社の主力商品は自走式クレーンの製造・販売で、地元電力会社の設備関係の仕事を受注している。課題は売上のおよそ90%が1社に依存していること。坂部社長はこの比率を60%くらいにまで下げたいと考えている。しかし――

坂部　一社依存によって、「あそこから仕事くるから、新しいことなんてしなくてエエわ」という雰囲気が蔓延している会社でした。それに対して物足りなさも感じていましたし、その１社によって自社の仕事が決まるという、悲しい現状をなんとかしたいと考えていました。

「“お困りごとの解決”こそ、ビジネスの基本」というスモールサンでの学び

そんな状況下、2014年にスモールサンのオープンセミナーに参加。そこで経営者に必要な基本を学んだという。そして何より、「ビジネスの基本は“お困りごとを解決すること”」という言葉が胸に刺さった。「ぜひこれを実践していきたい」。そこで、坂部社長が目を向けたのは「新規のビジネスに挑む人や会社」だった――

坂部　何か新しいことにチャンレンジする人は不安とか、困ることとかがたくさんあるんじゃないかと思いました。そんな不安やお困りごとの解決に、自社なりの貢献ができないか。そうした問題意識を持つと、いろんな情報が入ってきるようになります。実際、いくつもの案件に取り組むことになりました。

新しいビジネスをやろうとすると、それに伴ってこんな設備が欲しいとか、こんな機材が欲しいという“欲求”が生まれる。坂部社長はこの「ほしい」に寄り添うことで、マンネリ化した社内の風土を変えていこうと考えたのである。

３つの「ほしい」に寄り添ってみた

研修会では、３つの「ほしい」に応えた事例を報告していただいた。一つ目は焼肉屋さんの「ほしい」に応えた事例――

坂部　一つ目は肉山高松のお手伝いです。吉祥寺に総本山を構える焼肉屋さんで、のれん分けとして、高松で友人がお店をオープンすることになりました。ところが、彼は「オープンするで！」と意気込みながらも、焼肉を焼くための設備すらなかったんです。「じゃあ、ウチで作ってあげよう」となったのですが、短納期の仕事でしたし、大手から多くの仕事をいただいて忙しい中での個別対応だったので、社内ではブーイングの嵐でした。職人さんも「なんで俺がせなあかんねん」という雰囲気でしたが、なんとか無事達成することができました。

二つ目は中華料理店の「ほしい」に応えた事例――

坂部　二つ目は高松の老舗の中華料理店です。新しいメニューとして刀削麺を出すことになり、看板メニューにもなったのですが、専務しかその切り出しの作業ができなかったのです。そこで、誰でもうまく切り出しができる包丁を作ってあげようと、その製作に挑みました。結果的にこれもうまくいって、人と設備の問題の同時解決に貢献できました。

サーカスの「ほしい」に応える!

三つ目は、地域で活躍する現代サーカス「瀬戸内サーカスファクトリー」の「ほしい」に応えたこと。

坂部　本当にお困りでした。「エアリアル」という種目があり、その中で鳶職人さんが作るようながっしりした台が必要でした。しかし、いろんな場所で上演しようとすると、各地に鳶職の知り合いがいないといけないので、自分たちで組み立てられる空中式の台（「空中トラスト」）が「ほしい」という御要望でした。しかし、どこに持ち掛けても、「作れない」と断られる始末。儲からないし、安全性を保証できない。もし事故が起きたら、責任問題が発生する。そんなリスクの大きい仕事だったからでしょう。しかし、私は「なんでもやろう」と思っていたので、引き受けることにしました。この時は、社員も、「オンリーワンを作ろう」というワクワク感を持って取り組んでくれました。

地元での知名度アップに貢献

「瀬戸内サーカスファクトリー」の仕事は話題性もあり、地元での知名度アップにも大いに役立ったという。小学生の工場見学、サーカスでの観客向けの紹介。これらは社員のプライドを高め、モチベーションアップにもつながった。おそらく人材募集にもプラスに働くに違いない。坂部社長はこう振り返る――

坂部　地元の子供達が、食いつくように工場に並ぶ機械を見てくれるんですね。そして、「世界に一つしかない空中トラストを香西鉄工所さんに作っていただいたから、このストーリーがある」とサーカスの方が観客に向けてマイクで弊社を紹介して下さるんです。嬉しかったです。「瀬戸内サーカスファクトリー」は、世界で130ほどあるグループの中でもリーダー格ですし、アジアでは日本にしかない。そんな瀬戸内の顔でもある「瀬戸内サーカスファクトリー」さんのお手伝いをさせていただいていることは、私たちの誇りでもあるんです。

「挑戦する心」の広がりが“脱一社依存”を可能にする

「挑戦する企業」の困りごとを解決すべくモノづくりに挑む。そんな坂部社長の姿勢が社内に「挑戦する心」を浸透させ、それがやがて一社依存からの脱却を可能にする。坂部社長はいう――

坂部　経営者のあるべき姿は、スモールサンで学びました。社内で作り上げたモノづくりを通して喜びと感動、人とのつながりを大切にし、情熱を持って挑戦し続けるということを実行していきます。クレーンの受注のお話を最初にしましたが、ビルの上にあるクレーンにも進出することができそうです。これは今後、隣接異業種への展開にも繋がっていくと思っています。四国内からしかいただけなかったお仕事が、どんどん他地域へと拡大しています。今後もお客様の「お困りごと解決」を通して、５％の新規性を追求していきたいと思っています。

(Ⅱ’) コメンテイターとのやり取り

もはや別次元の鉄工所

河野　想像しにくいかもしれませんが、この会場くらいもある大きさのクレーンを作っているんですね。それだけでなく、小さなお困りごとからもビジネスに発展させていくというお話だったと思います。遠山さん、いかがでしたか？

遠山　時代が大きく変わっていて、業種や業界のありよう、境界も変わっていると感じました。御社も「鉄工所」と名前がついてはいますが、もう別の次元の業界にいると感じました。そのように新しいことに取り組んでいくなかで、どのようにして社員を巻き込んで発想豊かな職場していくのか、何か工夫はありますか？

坂部　飲み会を増やすとか（笑）。でも、コミュニケーションの充実は大切だと思います。雰囲気が固くて、決まり切ったことをやっていればいいという社内の風潮を変えたかったので。

「つながる力」こそ「自立力」

新田　このようないろいろなニーズをどのようにして拾ってきたのですか？

坂部　何か新しいことにチャレンジしそうな友達とかに声をかけて、二の足を踏んでいる人の背中を押していこうと思っていました。友達ではなくても、今までに作ったモノから延長させて展開していくこともあります。サーカスファクトリーさんの空中トラストは、簡略化して小さくすると、幼稚園の子供たちの体操に使えそうだということで、活用いただいたらどうですかと提案しています。

新田　90％の依存率は、今はどうなりましたか？

坂部　まだ大きな変化はありません。これから60％を目標にしたいと思います。

新田　「いいな」と思ったのは、原点回帰のような、自分たちはそもそも大企業の下請けだけじゃないはずだ、ということを問い直したことですよね。皆さんが主人公になられて、自社が自社として自立したわけですね。孤立でも、大手への従属でもない。自社が自社の価値を通して自立していく。大手メーカーももはや安定的とは言えない時代です。たくさんの人や地元との「つながる力」で必要とされる会社になることの重要性を、この事例は再認識させてくれたのではないでしょうか。

——続きは次号のスモールサンニュースで。

スモールサンの“挑戦する中小企業”②
「老舗和菓子店が新発想でヒット商品、“ホットどら焼き”」

チーン！　この音を合図に、客が店先の電子レンジから、自身の購入した食材を取り出す。これはコンビニでよく見かける光景だが、それが老舗和菓子店の店先で見られるとしたら・・・。

シリーズ「スモールサンの“挑戦する中小企業”」、その第二回は富山県高岡市に本拠をもつ老舗和菓子店、中尾清月堂の挑戦を取り上げる。

昨年12月、同社は前代未聞ともいえる「電子レンジで温めて食べるどら焼き」の発売を開始した。結果は？――なんと発売からたった1週間で1万個、3カ月6カ月で10万個を売り上げる大ヒット商品となった。

注目を集めた老舗の“挑戦”

中尾清月堂のどら焼き――スモールサン・インターネット・ラジオをお聴きの方は、このフレーズに聞き覚えがあるだろう。同社の中尾吉成社長は、筆者（山口）の中小企業支援に寄せる思いに共感され、インターネットラジオのスポンサーをはじめスモールサンの活動にも積極的にご協力をいただいている。

中尾清月堂の創業は明治2年（1870年）。およそ150年もの間、和菓子の製造と販売を手掛けてきた。その商品群は多岐にわたるが、なかでも「どら焼き」は主力商品である。そんな同社が画期的な新製品の発売を開始したというので、地元ではメディアも含め注視の的となった。

たとえば、発売後9日目の12月22日には早くも朝日新聞（富山版）がこうレポートした――

多くの客は「ホットどら焼き」を購入して帰って、自宅で温めて食べる。しかし、同社は購入した客がその場で温めて食べることができるようにと、店内にも電子レンジを置いている。ちなみに、この「ホットどら焼き」は通信販売でも購入できる。

“ホットどら焼き”の評判は？

ホットどら焼き――商品名「ホットドラバター」――とはどんな商品なのか。そもそもおいしいのか。
筆者はこれから売り出すという時に「試食」させてもらったが、その時「これはきっとヒットするにちがいない」と確信した。たしかにおいしかった。本来なら、その時の体験をもとに「食レポ」を披瀝すべきところだが、「食レポ」は筆者がもっとも苦手とするところ。かわりに、ネット上に散見される「ホットどら焼き」の評判を下記に引用しておくことにしよう。

たとえば――

背後に迫る「ジリ貧」の危機

中尾清月堂のこうした“挑戦”の背後には、厳しい経営環境がある。「私たち地方の和菓子店はじり貧の危機に晒されています」と中尾常務はいう――

「進行する高齢化と市場の縮小」――これとどう戦うかは中尾清月堂のみならず、日本の多くの中小企業が直面している課題でもある。そこで打ち出された施策の一つが、上記「ホットどら焼き」である。その味のみならず、「どら焼きを温めて食べる」という新規性がＳＮＳ上で話題になり、それまで和菓子にあまり縁のなかった若者たちを新たな顧客として獲得することができた。来年春には地元の商業施設に「ホットどら焼き」専門店をオープンさせるという。

「しかし・・・」と、中尾常務は続けた。

たしかに、従業員向けに、「ランチタイム」だけでなく「おやつタイム」を設ける会社もあらわれてきている。そうした会社への営業なら効果的かもしれない。あるいは、高齢者向けに特化したお菓子を開発して、介護施設などに営業をかけることも可能かもしれない。

ドラえもんの「故郷」高岡市の代表的「おみやげ」に

ちなみに、中尾清月堂が本拠を置く高岡市と「どら焼き」とには意外な接点がある。「ドラえもん」の作者の一人、藤本弘氏（ペンネーム「藤子・F・不二雄」）が高岡市の出身だからだ。
藤本氏は隣接の氷見市出身の安孫子素雄氏と“藤子不二雄”としてコンビを組み、大ヒット作「ドラえもん」を生み出した。そのドラえもんの大好物がご存知「どら焼き」である。
中尾常務はそんなところにも「縁」を感じ、中尾清月堂のどら焼きを高岡市の代表的な「おみやげ」とすべく日々精進しているという。さらなる“挑戦”に期待したい。

――2019.6.16筆――

スモールサンの“挑戦する中小企業”①
「設備工事業者が自社開発！『パイプ探索ロボット“配管くん”』」

スモールサン会員企業の中には、新たなビジネスに、あるいは既存ビシネスの新たな展開に“挑戦”を試みているものが少なくない。スモールサンニュースではこれまでもそうした企業を取り上げてきたが、今後は「スモールサンの“挑戦する中小企業”」としてシリーズ的に（ただし不定期）に紹介していくことにしたい。
その第1回目は、山形県山形市にある弘栄設備工業株式会社を取り上げる。ガスや水道といった配管などの設備工事を行っている会社だが、同社はロボットを自社で開発するという課題に挑戦してきた。そのロボットの名前は「パイプ探索ロボット、配管くん」。いよいよ6月1日にはメディアや特約店候補者を招いて発表会を開催する。

パイプ探索ロボット“配管くん”

パイプ探索ロボット“配管くん”――これは文字通り、パイプの中を進むロボット。細長いヘビのようなボディーしていて、多数の関節の両側にはタイヤが取り付けられている。このタイヤの足の部分が「くの字」形になっていて、これらが配管の内側から側面を押すことで、垂直になったパイプの中も落ちることなく下っていくことができる。また、配管の曲がりを認識する人工知能を搭載し、自律走行も可能である。

「探査」に必要不可欠なのは「目」。ロボットの先端にはレンズが装着されている。そのレンズを通してパイプの中の様子がモニター画面に映し出される。さらに、独自の機能を使ってこのロボットの軌跡を図面化すれば、パイプが建物の壁の中や地中をどのようなルートで通っているのかを一目瞭然で知ることができる。

見えない配管を「見える化」

去る5月1日放映のBS11「中小企業ビジネスジャーナル」で同社の試みを取り上げた。
社長の船橋吾一氏は番組の取材を受けて、ロボット開発の背景についてこう語っている。

「配管設備は、見えないところにほとんど入っているんですね。皆さんのご自宅を見ていただいても分かる通り、蛇口は見えますが、そこまで来る水を運ぶための配管がなされているわけですけれども、それは一切見えないんですよね。その見えない配管を『見える化』することはできないか？そのために配管の中に入ってしまおうということで、配管探査ロボットというものが出来たんです」。

船橋社長曰く、「配管のルート、または配管の中を調べることは、今はまだ技術的に確立されていない」ということ。同社の試みは画期的なものだといえる。
ちなみに、従来のファイバースコープは検査範囲に限界があり（入口から10メートル程度まで）、異常箇所がピンポイントでは分からない。そのため壁や地面を掘り返して全交換しなければならなくなるケースが多く、工事費が増えることがあった。小型ロボットなら管内を移動し、ピンポイントで異常を発見でき、工事費も抑えることができるのだという。

「つなぐ力」が開発を可能にした

現場を熟知している中小企業が課題解決のためのアイデアを思いつくことは少なくない。ただ、そのアイデアを実現するとなると、技術、人材、資金面などで様々な壁に突き当たる。その壁を突破する原動力が、スモールサンがその重要性を強調している経営者の「つなぐ力」である。今回も船橋社長の「つなぐ力」がロボット開発を可能にした。
船橋社長は自ら大学の研究室にアイデアを持ち込み、研究者に協力を要請したのである。結果的に地元の山形大学や立命館大学との共同開発が実現した。

山形新聞(2018.11)がこの産学共同を下記のように報じている。

6月1日の発表会では、2センチから15センチまで対応できるロボットを発表する予定とのこと。
設備工事業者が自社だけでロボットを開発するのは至難の業。大学研究室との連携がその限界を突破させた。「つなぐ力」「つながる力」を発揮すれば、中小企業は企業規模や専門分野の限界を越えて、新たなビジネスに挑戦することができる。今回の事例はそのことを鮮明に示してくれている。

展示会で“強いニーズ”に確信

新商品の開発も、それが意味を持つのは「市場」に受け入れられてこそ。船橋社長は展示会で「配管探索ロボット」への強いニーズを確信したという。
船橋社長は言う――

CAD図面の「ポケモンGO」を!

「ポケモンGO」というゲームがある。その最大の特徴は、実際の風景に仮想のキャラクターを重ねて表示する「AR（拡張現実）」の技術が導入されていること。例えば、公園でスマホのカメラを向けると、その中にポケモンが現れる。船橋社長は、「配管くん」を活用して、「CAD図面のポケモンGOを作れないか？」と提案した。

古くなった建物の改修工事を行う際、大きなネックになるのは図面が残っていないということ。そのため、配管がその建物の中をどのように通っているかがわからず、工事は困難を極めることになる。
そんな時、スマホのカメラを実際の壁に向けただけで――まさにポケモンが現れる如く――その壁の中を走る配管の姿が映し出されるということになれば、工事はスムーズに進む。「配管くん」を走らせ、独自の機能を利用してその軌跡を図面化し、それで得たデータを元にCGを作成すれば、これが可能になる。

船橋社長は、これは新市場の創造なのだという。

中小企業の挑戦が生み出す“イノベーション”と“市場創造”――スモールサン会員企業の貢献に大いに期待したい。

――2019.5.16筆――