「第７６回：ゼミKYOTOレポート 〜“がんばらない効率化”が会社を変える〜」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。
今月の「山口恵里の“現場に行く！”」は、ゼミKYOTOの模様をレポートします。

今回ご登壇いただいたのは、千葉県を拠点に“食の一気通貫モデル”を築き上げてきた株式会社諏訪商店 代表取締役の諏訪寿一氏。
千葉県産の食材にこだわった直営店舗「房の駅」を16店舗展開し、自社農場での生産、味噌や佃煮などの製造、県内外への卸売、通販、さらには牛乳配達網を活用したラストワンマイル配送まで――農業から製造、卸、小売、配送までを自社でつなぐ独自の経営を実践されています。

戦略的なM&Aによって事業を拡大しながらも、その根底にあるのは「頑張る」のではなく「仕組みで回す」という思想。
今回のテーマは、著書のタイトルでもある『がんばらない効率化』です。
皿洗いの実験から始まった90分の講義は、経営の“思い込み”を静かに、しかし確実に揺さぶる時間となりました。

千葉の“食”をつなぐ経営者──諏訪寿一氏の原点

諏訪さんが家業である諏訪商店に入社したのは1996年。大学卒業後は大手食品卸会社に勤務し、現場で流通の仕組みを学びました。学生時代から勉強を続けていた中小企業診断士の資格を取得し、結婚を機に帰郷。当時の諏訪商店は、観光土産品の卸売が主力事業で、製造機能も一部ありましたが、ビジネスの軸足はあくまで“卸”にありました。
入社当時、会社は決して順風満帆ではありませんでした。既存の卸売事業は頭打ちの傾向が見えはじめ、新たに始めた小売事業もうまく軌道に乗っているとは言えない状況。そんな中で迎えたのが、東京湾アクアラインの開通でした。観光需要が一気に高まり、売上は急伸。いわば“神風”が吹いた瞬間です。

しかし、その追い風は永遠には続きませんでした。翌年以降、売上は再び減少へと転じます。
「神風は永遠には吹かない」
この経験が、諏訪さんの経営観を大きく形づくりました。環境に左右されるのではなく、自ら構造を変えなければならない。卸売だけでは限界がある。何か新しい柱をつくらなければならない──。そうした危機感が、次の一手へとつながっていきます。

そして2002年に立ち上げたのが、千葉県産の食材にこだわった直営店舗「房の駅」です。特徴的だったのは、観光客をメインターゲットにしなかったこと。あくまで主役は地元のお客さま。地元の方が日常的に利用する店を目指すことで、結果として観光客も「地元に愛される店」を求めて集まる──そんな戦略でした。
また、諏訪さんは早い段階で、卸と小売では“DNAが違う”と気づきます。卸の論理だけでは小売は回らない。そこで、小売経験のある弟を呼び戻し、店長として現場を任せました。組織に異なるDNAを取り入れたことは、その後の展開に大きな影響を与えます。
こうして房の駅は1店舗、2店舗と拡大。現在では16店舗を展開するまでに成長しました。地元密着型の店舗運営を徹底しながら、千葉の名産品を磨き上げ、自社農場や製造部門との連携も強化。単なる小売ではなく、地域資源を活かす拠点として進化していきます。

M&Aで広げた“食の一気通貫モデル”

房の駅の展開と並行して、諏訪さんが次に打った一手がM&Aでした。
最初のM&Aは2009年。得意先でもあったナカダイという卸売会社から「会社を引き継いでほしい」という話が持ち込まれたことがきっかけです。ナカダイは千葉県外の量販店や質販店に商品を卸しており、諏訪商店とは商圏が重なっていませんでした。
当時、諏訪商店の卸売は県内中心。ナカダイを取得することで、県外への販路を一気に広げることができる。しかも、生協など品質基準の高い取引先が多く、結果的にグループ全体の商品力の底上げにもつながりました。

次に大きな転機となったのが、2016年の小川屋味噌店のM&Aです。
諏訪さんは当時、小売と卸だけでなく、より強い“メーカー機能”を持たなければならないと考えていました。ちょうど自社農場の法人化も進んでおり、「農業―製造―販売」を自社内で完結できる体制を構想していた矢先に、小川屋味噌店の話が舞い込みます。
実際に現地を訪れて驚いたのは、欲しかった機能がすべて揃っていたことでした。味噌の醸造設備だけでなく、野菜の加工室、発酵室、パッキング設備。これがあれば、味噌に限らず佃煮や漬物、瓶詰、甘酒など、さまざまな加工食品に展開できる。まさに製造のハブとなる拠点です。
小川屋味噌店は、自社農場とも、房の駅とも、卸売部門ともつながる存在となりました。単体の工場取得ではなく、グループ全体の構造を強くするM&Aだったのです。

その後も、佃煮メーカーの統合、ピーナッツ菓子の自社工場設立と、メーカー機能を着実に強化。現在ではグループで扱う商品の約2割を自社製造できる体制を整えています。
さらに一昨年には、牛乳配達網を活用した卸売会社、アーネスト・エフツーをM&Aしました。
牛乳配達と聞くと縮小市場のように思えますが、実際には全国で約300万世帯が利用しているとも言われます。15世帯に1世帯が牛乳配達を取っている計算です。諏訪さんは、この“ラストワンマイル”の配送機能に可能性を見出しました。
牛乳配達店が既存顧客にチラシを配布し、注文を取りまとめる仕組みは、在庫リスクが少なく、販促コストも抑えられるビジネスモデルです。自社商品を直接エンドユーザーへ届ける新たなチャネルとして、戦略的に位置づけられました。

こうして農業、製造、卸、小売、通販、そして配送までが一本につながっていきます。
諏訪さんのM&Aは、単なる規模拡大ではありません。隣接異業種をつなぎ、シナジーを最大化する構造づくり。事業を広げながら、千葉の“おいしい”をつなぎ続ける経営。
その背景には常に「どうすればもっと効率よく、無理なく回る仕組みにできるか」という問いがありました。「もっと頑張る」ではなく、「頑張らなくても回る仕組みづくり」へ。それが今回の講演テーマでもある「がんばらない効率化」でした。

ゼミKYOTOで語られた「がんばらない効率化」

講演は、こんな問いから始まりました。

「皿を10枚洗うとき、皆さんどうやっていますか？」
A：全部を洗剤で洗ってから、まとめてすすぐ。
B：1枚ずつ洗剤で洗い、その都度すすぐ。

多くの人は感覚的に「まとめてやった方が効率が良い」と思いがちです。
しかし、実験結果はB。1枚ずつ完結させる方が約20％速いというのです。会場からは「え、なんで？」という声が自然と漏れました。

効率が落ちる原因は“まとめる”ことによって発生する余計な動作にあるのだと諏訪さんは言います。取って、置いて、また取る。この“中間の動き”こそが無駄なのだと。
そこで、参加者全員で1円玉を使った実験も行われました。10枚をためて処理する方法と、1枚ずつ完結させる方法。実際に計測してみると、多くの参加者が「ためない」方が速くなることを体感しました。これまで130人以上に検証してきたデータでも、約9割が生産性向上を確認しているそうです。

キーワードは、「ためない」「まとめない」。
効率化というと、コスト削減や人員削減を連想しがちです。しかし諏訪さんの話は違います。現場を疲弊させず、無理をさせず、それでも生産性を上げる。そのための“仕組み”の話なのです。
日々の作業や仕事、ある程度「たまって」から「まとめて」やるという人は多いでしょう。しかし、「ためない」「まとめない」を実践することで、生産性は2割近くも変わるのだと諏訪さんは言います。
「『ためる』やり方で仕事をしている会社さんは多いです。社長がためるなと言っていても、現場に行けば行くほどしています。この2割の違いが会社の中で起きてると思うとゾッとしませんか」
この視点こそが、今回のゼミの核心でした。

生産性を2割変える「5つの型」

「ためない」「まとめない」。この二つのキーワードを軸に、その後も1円玉を使った実験を交えて講演は進みます。
紹介されたのは、生産性向上のための「5つの型」。

① 一人分業からの一気通貫法
皿洗いの例がこれです。
一つの仕事を「まとめて処理する」のではなく、1件ずつ完結させる。途中で置かない。取ったら最後までやる。この“取って置く”という動作が減るだけで、生産性は2割近く変わる。

② 複数人分業からの一気通貫法
続いて紹介されたのは、郵便物の開封実験。
一人が封筒を切り、もう一人が中身を取り出す。いかにも効率が良さそうな分業ですが、実際は一人で「切る→出す」を完結させた方が速い。実験では36％もの差が出たそうです。
さらに、バケツリレーの例。人が増えれば増えるほど、中継の回数が増え、かえって遅くなる。町内会の櫓づくりや、物流現場の積み込み作業にも同じ構造が潜んでいると指摘します。
「協力＝効率アップ」と思い込んでいないか。ちょっとドキリとする指摘でした。

③ 大から小に変換法
「ためる」ことが起きるのは、そもそも「ためられる環境」があるから。
そのため諏訪商店グループでは、あえて作業台を小さくしています。大きなパレットや大型カゴ台車をやめ、小さな単位に切り替えることで、余白が減り、通路が生まれ、無駄な載せ替え作業も減ったといいます。米袋も30キロではなく10キロに。重さを小さくすることで、より多くの人が作業できるようになり、結果的に生産性が上がりました。
「うちは『大は小を兼ねる』ではなく『小は大を兼ねる』と言っています」

④ 時間ピボット法
なんと諏訪商店グループでは、１０社の経理をほぼ一人で回しているのだそうです。それを可能にしているのも、「ためない」「まとめない」仕事の仕方。
通常は1社ずつ完結させてから次へ進む。しかしそれでは“待ち時間”が発生し、仕事がたまっていく。そこで9時〜10時はA社、10時〜11時はB社、11時〜12時は…と、これを毎日繰り返す。毎日少しずつ完結させることで、仕事をためない。
製造現場でも同じ。大量ロットを生産し、在庫をためて出荷するのではなく、小ロットで生産機会を増やす。そうすることで繁忙期でもギリギリまで注文を受け付けることができ、欠品リスクが減るのだと言います。

⑤ ボトルネック解消法
最も遅い工程以上に、生産量は増えない。にもかかわらず、その手前で仕事をためるから無駄が増えて生産性が悪くなる。「だから、うちではボトルネック以上に速くやってはいけないことになってるんです。ボトルネックのところに人を厚くしていくけど、機械だともうどうしようもないじゃないですか。だから、この一番遅い機械に合わせて仕事をする。登山でも遅い人を隊列の先頭に置くでしょう」と諏訪さん。

DXの3つの型と、その先にある“がんばらない経営”

生産性向上の「5つの型」に続いて説明されたのが、DXへの取り組みにおける「3つの型」。
まず一つ目は「つなげる」。分業は非効率を生むこともありますが、情報の世界では“適切につなぐ”ことで生産性は飛躍的に向上します。採用管理、労務管理、勤怠管理、給与計算、銀行振込、会計処理――これらが分断されていれば、同じデータを何度も入力し直すことになります。しかしAPIなどを活用して接続すれば、データは自動で流れていく。
二つ目は、データ分析とAI活用。需要予測、テキストマイニング、売上構造の分析など、日々の意思決定にデータを活かす取り組みを進めています。
三つ目は、「一瞬で仕事を片づける」。社内にある繰り返し業務やExcel作業を洗い出し、プログラムやツールを活用して短時間で終わらせる。半日かかっていた業務が数分で終わる例もあるといいます。

こうして講演は続き、最後は質疑応答へ。「社員とパートの役割分担はどう考えるべきか」「フルスクラッチで組んだシステムをどう改善するか」「M&A後のチェック体制はどこまでやるのか」などなど、参加者から次々と具体的な質問が飛びました。諏訪さんは一つひとつに丁寧に答え、中には自社で実際に使っているデータを見せてくださるシーンも。
その回答は様々ながら、軸となる考えは一貫しています。規模や業種によっても自社への取り入れ方は変わってきますが、大事なのはただ頑張るのではなく、まず構造を見直すこと。分業を当たり前にしていないか。まとめることを前提にしていないか。ボトルネックを無視していないか。人の努力に頼りすぎていないか。
講演の中で、諏訪さんはこうも語りました。「7割の人は納得してくれます。でも、2〜3割は元に戻ります。」だからこそ、作業台を小さくしたように環境や仕組みを変える。そうすることで生まれる「がんばらない効率化」は、従業員の働きやすさ、仕事のしやすさにも関わってきます。固定観念にとらわれない「問う力」の大切さもまた改めて感じました。

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

「長期化すれば日本経済に大打撃!
～ホルムズ海峡の事実上封鎖～」

アメリカとイスラエルによるイラン空爆を機にホルムズ海峡が事実上の封鎖状態になっている。90%以上の原油を中東に依存し、70%がホルムズ海峡を経由しているとされる日本にとって、この封鎖が長期化すれば多大な影響を蒙ることになることは間違いない。「現政治体制の維持を条件に海峡封鎖を解く」という停戦案をイランが示し、アメリカとイスラエルがこれを飲むことで早期解決に至る可能性は考えられるが、果たしてどうなるか。原油と共にLNGの価格も高騰しており、ガソリン価格の上昇による運送費の高騰が物価を押し上げるだけでなく、電気代の高騰も加わって中小企業経営が危機に陥ることも考えられる。トランプの暴走はいよいよ日本の中小企業の大半を追いつめかねないところにまで至りつつある。

「“４つの視点”から「高市自民圧勝」を読み解く　
―今こそ、太宰春台に学べ!―」

立教大学名誉教授　山口義行(スモールサン主宰)

江戸時代中期の儒学者、太宰春台(だざいしゅんだい)——読者諸氏はこの人物のことを覚えておられるだろうか。2022年8月号と同年9月号のスモールサンニュースで、企業経営にもヒントになるとして太宰春台の「知るべきこと四つ」を取り上げた。本稿は、その「四つ」を視点にして、今回の衆議院選挙での「高市自民圧勝」を読み解いてみたい。

(Ⅰ)太宰春台の「知るべきこと四つ」

22年8、9月号をお読みでない方もおられるだろうから、まずは太宰春台のいう「知るべきこと四つ」について簡単にふりかえっておこうと思う。

春台はその著書『経済録』——ちなみに同書は「経済」という用語を本の表題に据えた最初のものだと言われている——の中で、「およそ経済を論ずる者、知るべきこと四つ有り」と説いている。ここでいう「経済」はエコノミーではなく、「経世済民(けいせいさいみん)」(世の中をうまく治めて人々を苦しみから救うこと)を指す。すなわち、世の中をうまく治めるためには、為政者は「四つのこと」を知らなければならないというのが春台の本意である。私が22年8、9月号で春台を取り上げたのは、この「四つ」が為政者のみならず、企業経営者にとっても「知るべきこと」だと考えたからである。

さて、ではその「四つ」とは何か。春台は言う——

「時」「理」「勢」「人情」——以下、それぞれ簡単に解説を加えておく。

時を知るべし

春台はこう述べて、国家統治の仕組みが「時」と共に大きく変化してきたことを指摘している。そこで述べられていることは、現代風に表現すれば、政治を行うに当たっては、その時々の「時代の特性」を踏まえる必要があり、それを無視しては「世の中をうまく治める」ことはできないのだということである。

たしかに「時」の変化とともに、「何が正しいか」という「真理」も変化する。企業経営でいえば、かつてはトヨタのカンバン方式がもてはやされたように「在庫を最小限に抑えること」が経営の「真理」だった。しかし、モノの供給が不安定で人手不足も深刻な今日では「ある程度余裕をもって在庫を確保しておくこと」が「真理」とされている。
このように「時」の変化とともに「何が正しいか」も変化する。したがって、「時を知る」ことなく経営を行えば失敗しかねない。これは、企業経営者であれば誰しも納得しうることであろう。

この点に関連して、今日とくに大事なのは「デフレ期」と「インフレ期」の切り分けである。日本は数年前までデフレに悩まされてきた。しかし、今はインフレに悩まされている。デフレ期の常識をインフレ期である今日に持ち込んで企業経営に当れば失敗を招く。これは経済政策についても同様である。この点の検証は後論で行う。

理を知るべし

ここでいう「理」は倫理や道徳を指す「道理」のことではなく、「物の理」のことなのだと春台は言う。では、「物の理」とはどういうものなのか。

そして、春台はこう続ける――

ここで春台がいう「理」とは現代の用語でいえば「法則」にほかならない。自然には「自然の法則」(物の理)があるように、社会には「社会の法則」(天下の理)がある。そうした法則の存在を無視して事にあたれば、結局はうまくいかない。だから、政治を行うに当たっても「法則」(理)を知り、それに「逆らわぬように行うべきだ」と春台は言うのである。

こうした春台の指摘が重要なことは、現代を生きる我々でも容易に実感できる。「法則」を理解しない、「理に逆らった」政策がいかに混乱をもたらし、場合によっては悲惨な結果を招くかを度々体験させられてきたからである。たとえばトランプ米大統領の関税政策や移民政策がアメリカ経済や国民の生活をどれほど混乱に陥れたか。これはトランプ大統領が「理に逆らう」政策を権力に任せて強引に実施しているからである。さて、日本は大丈夫か。この点についても考察は後論に委ねる。

勢を知るべし

春台は、「勢」というのは「常理の外」にあるものだと書いている。

　ここで春台が強調しているのは、物事には一見「理」に合わない、法則に反するようなことも多々起きるということである。これは「勢」によるものだ。だから、「理」を知っただけでは事を為すことはできない。「理」と共に、それとは別の——「常理の外なる」——「勢」を知らなければならないと、春台は言うのである。

注意が必要なのは、「勢」には二つの側面があるということである。
一つは、「法則の執行者」としての「勢」である。「水をかければ火が消える」というのはたしかに一つの「法則」(理)だが、それを実現するためには水にそれなりの「勢い」がなければならない。「勢」こそが「法則の執行者」なのであり、「勢」なくして「法則」(理)は貫徹しない。春台が「理を知って勢を知らねば、大事を行うことができない」[注6]と言っているのはこのことにほかならない。

今一つは、「法則からの逸脱」を引き起こす「勢」である。高いところから低いところに流れるのが水の「法則」(理)だが、水に勢いがあれば、それに反して水は「高いところにも上る」。「勢」は「法則からの逸脱」を可能にするのである。とはいえ、それは一時的で、やがて水は落ちてくる。「法則」(理)に反した「勢」には限界がある。だから、春台が言うように「勢を知って理を知らなければ、大謀を立てることはできない」[注6]のである。

　この「勢」に関する春台の指摘は、企業経営においてもきわめて重要な指摘である。たとえば、ある事業計画を実現しようと経営者が頑張っているのに上手く行かないという場合、その事業計画が「理」に反しているからなのか、それとも計画には間違いはないが、それを実現する「勢」が社内に不足しているからなのか。そのどちらかを見極める必要がある。そのどちらかによって対応策も異なるからである。

人情を知るべし

春台はこう続ける——

要するに、「人情を知る」とは人の価値観や嗜好の多様性を知ることなのである。したがって一般論(尋常の道理)は通用しないのだと春台は言う。
これは、企業経営においてもきわめて重要な観点である。現代においては人々の価値観や嗜好はますます多様化している。経営者は従業員や消費者の「人情」を理解すべく、不断の努力が求められていることを忘れてはならない。

(Ⅱ)「四つ」の視点から高市自民の大勝を読み解く

さて、前節で簡単に解説した春台の「知るべきこと四つ」を視座に据えて、以下では今回の総選挙での「高市自民圧勝」を読み解いてみたい。

「積極財政論」と「強いリーダー像」で「人情」を射る

「大勝」という選挙結果は、何よりもまず春台のいう「人情」において、高市自民が見事な成功を収めたことを示している。それはどのようにして可能になったか。
その際大きな役割を果したのが、選挙戦で高市氏が繰り返し訴えた「緊縮財政から積極財政への転換」である。選挙戦の最中、高市氏はたとえばこんな具合に演説をした。——

低迷する景気と物価高で国民の間には閉塞感とやり場のない憤りが蔓延している。高市氏は、国民を苦しめている経済の低迷は「緊縮財政」が原因なのだと断定し、「積極財政」へと転換すれば状況は一変、再び「成長する日本」が出現するのだと主張した。そして、それを「信じるか信じないか」と国民に迫り、信じるのであれば自民党に一票を、と訴えたのである。

「積極財政」が本当により良い未来を約束するものなのか。おそらく高市氏の演説に感銘した多くの聴衆も、それを肯定するだけの理論的根拠など持たなかったに違いない。あったのはただ一つ。それを「信じたい」という“心情”である。閉塞感が強ければ強いほど、そこからの脱却が可能だというリーダーの言葉を“信じたくなる”。それがまさに「人情」である。
「人情に協[かな]えば、民は従いやすい」と春台が記したように、この高市氏の言葉に導かれるように有権者の多くが投票所に向かい、自民党に投票した。

「積極財政」そのものは未だ本格稼働の段階には至っていない。したがって、その有効性を確認する術を有権者は持っていない。言ってみれば、それは「絵に描いた餅」にすぎないのである。その「絵にかいた餅」を有権者に「実現可能なもの」と思わせたものは、一体何だったのか。

その答えは、高市氏がまとった「強いリーダー」というイメージにある。彼女の「強いリーダーシップ」をもってすれば、彼女が示した「絵」は実現可能なのかもしれない。多くの有権者はそう感じたのである。
総理になって早々、高市氏は台湾有事に関する不用意な——と、私は思うのだが——発言によって中国からの反発を招いた。発言の撤回を求める中国は事実上の渡航規制などによって日本に圧力を加えた。それでも、高市氏は発言を撤回しなかった。このことが、「中国の圧力にも屈しない強いリーダー」というイメージを高市氏に与えたのである。

「中国の圧力に屈しない」といっても、その「圧力」で損失を被っているのは観光業界などの民間企業やそこで働く国民である。高市氏自身はなんの損失も被らない。それをいいことに——かどうかは定かではないが——、彼女は有効な外交上の対策を講じることもなく、事実上事態を放置していた。
こうした高市氏の態度は私などからみれば“無責任”としか見えないのだが、国民にはそのように映らなかったようである。これを機に、「大国である中国に対しても毅然と胸を張る強いリーダー」というイメージが広がったのである。その「強いリーダー」である高市氏が「信じてください」と言うのであるから、「信じてみようか」と多くの有権者が思った。明るい展望が描けない時ほど、国民は「強いリーダー」を欲する。これもまた「人情」である。

巨額資金を使ったネット戦略で「勢」を得る

こうして高市自民は多くの有権者の「人情」を射ることに成功したのであるが、それだけでは衆議院の3分の２の議席を獲得するほどの大勝には至らなかったであろう。大勝を得るにはもう一つ、春台のいう「勢」が必要だった。高市氏はどのようにして「勢」を得たのか。　
それに大いに貢献したのが、巨額資金の投入も囁かれる「ネット戦略」である。選挙戦最中の2月4日、時事通信は驚きをもって以下の記事を配信した。

登録者数20万人にも満たない党公式チャネルに投稿された動画が、10日もしないうちに瞬く間に1億回を上回る再生回数を記録した。投票日前日には1億6000万回にまで達している。これはいかにも異様な事態である。

「自民党は数億円の資金をネット戦略に投じたに違いない」。こう考えるのは極めて自然な帰結である。しかも、高市氏にはその傍証ともいえる事実がある。24年の総裁選——党員投票ではトップでありながら、議員による投票で石破氏に敗北を喫した総裁選——でも、高市氏(その政治団体) は宣伝費として8000万円を超える資金を投じた。このことはが政治資金報告書で確認されている。ちなみに、高市氏と総裁選を争った小泉進次郎氏の宣伝費は2000万円ほど、石破茂氏においては40万円ほどであった。高市氏の突出ぶりは誰の目にも明らかである。

ネットを使って「勢」を得る手法については——それにどれだけの資金を投ずるかが選挙結果を決定することになりかねないため——疑問を呈する声も多い。図1で各党の再生回数を比較すれば、自民党がネット戦略にいかに大きなエネルギーを費やしたかが一目瞭然となる。
「ネットで“勢”を得る」——この高市戦略にどう対抗していくかが、今後他の政党にとって大きな課題になることは間違いない。

「時」を無視した高市流

以上のように、春台のいう「勢」と「人情」については、高市自民は見事に成功をおさめた。では、春台の指摘する他の二つ、「時」と「理」についてはどうなのだろうか。

高市氏は自ら安倍元首相の継承者を自認し、その経済政策もアベノミクスと呼ばれた「積極財政路線」への回帰を基本としている。しかし、周知のようにアベノミクスはデフレ期の施策である。図2に明らかなように、当時消費者物価上昇率は概ね年率1％を切り、マイナス圏に落ち込む時期もあった。そんな中にあって、消費者物価上昇率をなんとか「２%にまで引き上げよう」というのがアベノミクスの政策目標だった。つまり、アベノミクスは何よりもまず「デフレ対策」だったのである。

しかし、今日の状況はまったく異なる。近年消費者物価上昇率は2％台後半から3%台で推移している。これをなんとか「2%にまで引き下げよう」というのが今日的政策課題である。それが物価上昇に喘ぐ国民の強い要望に応えることでもある。そんな現状において、物価を引き上げることを政策目標にしたアベノミクスを継承・実施しようというのであるから、高市氏の提示する施策は「時」を無視すること甚だしいと言わざるを得ない。サナエノミクスとも呼ばれるアベノミクスの焼き直しは、言ってみればその政策イデオロギー自体が時代錯誤の代物なのである。「時を知るべし」——仮に今春台がいれば、高市氏にこう諫言したに違いない。

高市氏は「理を知るべし」

「時」の無視はそのまま「理」の無視につながる。昨今の長期金利(国債利回り)の急上昇がそれを端的に物語っている。
「積極財政」が国債増発を生み、その結果国債価格が下落し、利回りが上昇する。これは「理」、すなわち「経済法則」である。片山財務相が高市政権の財政政策を発表した昨年11月17日以降に国債利回りが急角度で上昇しはじめたのは、市場関係者がこの「法則」の結末を予想して動いたからである。
国債利回りが上昇すれば、銀行の企業向け貸出の金利や住宅ローン金利が上昇する。企業や消費者の活動が活発化し、銀行への借入需要が増加した結果として金利が上昇したのであれば、それも「好景気や経済成長に付きもの」だからと容認もしよう。しかし、現在進行中の金利上昇はこれではない。それは高市氏の言動ないしは高市政権の施策が引き起こした金利上昇である。
金利上昇は企業や消費者の活動を抑制する方向に作用する。景気低迷からの脱出や経済成長を実現してみせると豪語し、それを「信じてください」と訴えた高市氏が自ら景気や成長を抑制する要因を醸成しているとすれば、これは明らかに矛盾である。

「勢を知って理を知らなければ、大謀を立てることはできない」

「政を為してもしもその理に逆らえば、大事も小事も決して行われない」——議会勢力の３分の２を制したからといって、高市氏が「理に逆らって」強引に「積極財政」を進めていけば、金利上昇という自らが生み出した重石によって景気浮揚も高い成長率の実現も「決して行われない」。高市氏を「信じた」有権者たちの期待は、やがて大いなる失望に転じることになる。

とはいえ、金利上昇を抑制する手立てがないわけではない。実際、安倍元首相は黒田日銀総裁とともにそれを実施した。
アベノミクスも、それが「積極財政」である以上、国債の大量増発を伴っていた。しかし、当時は政府が新たに発行した国債のすべてを日銀が即座に買い上げてしまうという「禁じ手」を使って、国債価格の下落を阻止し、国債利回りの上昇を防いでいたのである。高市氏に認識してもらいたいのは、そんなことができたのは当時がデフレ期にあって、インフレを心配する必要がまったくなかったからだという点である。現在とは「時」が違うのである。
政府が発行した国債を即座にすべて日銀が買い上げてしまうというのは、日銀が新たに作り出したマネーで財政支出を賄うことにほかならず、これは本来典型的なインフレ要因である。だから、どの先進国の中央銀行もこれを「禁じ手」としている。ところが、当時の日本はデフレに悩まされており、インフレを心配する必要がなかった。だから、日銀は無頓着に国債を買い上げることができたのである。

インフレ下にある現在、アベノミクス当時と同じようなことを日銀が行えば、真っ先に為替市場が反応し、円安が急進するだろう。財政を日銀の通貨増発で支えるわけだから、「通貨増発→通貨価値の下落=円安」という帰結を予測して市場関係者が行動するからである。更なる円安は輸入原材料による一層のコスト高を生んで、それ自体が景気浮揚や経済成長の足かせとなる。もちろんインフレも進み、やがては有権者の不満が高市政権に向けられることになる。

高市氏は巧みなネット戦略で「勢」を得、もって衆議院の3分の2の議席を獲得した。それを良いことに「時」を無視し、「理」に反する施策を強引に進めれば、やがて国民から大きな反発を招くことになる。
「勢を知って理を知らなければ、大謀を立てることはできない」——高市氏はやがて春台のこの言葉を後悔の念をもってかみしめる日が来るかもしれない。

もちろん他方で、「高市氏が大勝したことで、今後は市場の反応を見ながら落ち着いて財政政策を進める余裕ができたのではないか」と見る向きもある。選挙後の金利や円相場の落ち着きは市場関係者のそうした見方を反映しているという見解もある。今後の成り行きを注視していきたい。

最後にもう一度、前出の春台の言葉を以下に示しておこう。

「天童将棋駒、日本一への歩み」

山形大学人文社会科学部准教授　　吉原　元子氏（中小企業論担当）

天童将棋駒と加藤一二三九段

先日、将棋界のレジェンドである加藤一二三さんの訃報に接しました。長年にわたって将棋界を盛り上げてきた存在ですが、実は天童の将棋駒とも深い縁があります。

山形県天童市は、今では将棋駒の国内生産シェア約9割を占める日本一の産地として広く知られています。後述のように、そこに至るまでの歩みは平坦なものではありませんでしたが、その節目に加藤九段の存在がありました。

1951（昭和26）年、天童市で初めてプロ棋士によるタイトル戦が開催されました。このとき、地元天童産の駒が提供されましたが、盤に並べられることはありませんでした。当時の天童駒は大衆向けが中心で、高級品として評価されていた東京駒とは質の面で大きな差があったからです。その悔しさから、「プロ棋士の対局用の駒」への挑戦が始まったといいます。

契機となったのは、1980（昭和55）年の王将戦第5局でした。加藤王将（当時）と大山康晴棋士の対局で、天童駒が使われることになったのです。2日間の対局のうち1日だけの使用でしたが、職人の手記には「ようやく天童将棋駒の新しい幕が開けたのだった」と感慨深く記されています（桜井2013）。

この後、タイトル戦で天童将棋駒が登場することは珍しくなくなりました。この出来事が、天童将棋駒が名実ともに日本一の産地となる節目だったといえます。地場産業である将棋駒について学生とともに調査を進める中で、このエピソードを初めて知り、感銘を受けました。

加藤九段の平安を心よりお祈りいたします。

天童将棋駒の歩み

平安時代まで遡るという日本将棋の長い歴史に比べると、産業としての天童将棋駒の歴史は比較的新しいものです。

天童将棋駒のおこりは、江戸時代末期です。天童織田藩が、藩士の生活困窮対策として将棋駒の製造を奨励し、米沢から技術者を招聘したことが出発点です。明治末頃までは、木地屋と書き屋の分業による手工業生産でした。漆で駒木地に直接書き込む「書駒」と呼ばれる大衆向けの手頃な駒が主であり、「彫駒」を中心とする大阪の中級品や東京の高級品とは対照的でした。

明治末期から大正にかけて、駒木地製造の機械化が始まり、木地の一貫生産が始まりました。また、「押駒（駒木地に直接スタンプを押した駒）」の製法が導入され、新製品への需要の高まりが生産拡大を後押しし、大量生産体制が整えられていきます。流通面では、地元問屋が製品を集荷して東京や大阪の問屋に送るという体制でしたが、いわゆるOEM供給であったため産地名が知られることはありませんでした。

1931（昭和6）年の満州事変の頃から慰問品として将棋駒の需要が急増し、天童では書駒がフル生産となります。1939〜40（昭和14〜15）年頃になると、大阪から押駒の注文が入るようになります。大阪でも押駒を生産していましたが、急増する需要に応じきれなかったためです。一方、天童では木地の量産化が進んでいたことで安価に提供できました。その結果、量産品の生産は天童が中心を占めるようになり、天童将棋駒の名が広く知られるようになりました。

戦後から昭和30年代にかけては生産の最盛期で、押駒・書駒が生産の中心でした。1965（昭和40）年時点では、全体の約7割が押駒、2割が書駒、1割が彫駒であったとされます。昭和40年代に入ると彫駒の生産が本格化し、印刀による手仕事の彫りだけでなく、機械彫りが導入されます。用いられる材料や書体の幅も広がり、品揃えの拡充によって需要拡大が図られました。

しかし、1974（昭和49）年のオイルショックが産地にとって大きな転機となりました。消費者のニーズはより高品質志向となり、彫駒の普及によって購買サイクルが長期化します。さらに、「天童は大衆駒の産地」というイメージが足かせとなりました。市場環境は大きく変化しましたが、産地の対応は十分とはいえず、押駒・書駒を中心に生産は急速に縮小しました。

オイルショックからバブル崩壊にかけての時期、天童の将棋駒生産量は半減したといわれます。彫駒の分野では機械彫りが進んだ一方、需要の減退も重なり、手彫りの職人は減少していきました。そうした状況のなか、職人たちは「銘駒工人会」を結成しました。木地師、彫師、書師、盛上師等が参加して、1985（昭和60）年に職人自らの手による展示会を開催しました。職人だけの作品展は画期的でした。このような努力も実り、1996（平成8）年には「天童将棋駒」が経済産業大臣指定の伝統的工芸品になりました。

現在では、全生産量の約7割が彫駒です。そのうち、9割以上は機械彫りですが、手彫りの分野では「彫埋駒」や「盛上駒」といったより高付加価値の製品が製作されています。

担い手育成が支える産地の対応力

天童将棋駒が伝統的工芸品に指定されたことをきっかけに、天童市と山形県将棋駒協同組合は職人の育成にも力を入れています。天童将棋駒後継者育成講座は、1997（平成9）年に始まり、現在も継続しています。

この講座は彫師の育成を目的として、彫駒の技術と技法の修得を5年かけて行います。月2回、夕方から2時間の開講で、別の仕事をしながらでも通えるようになっています。受講料は無料です。講師は、山形県将棋駒協同組合に所属する伝統工芸士が務めます。修了後に産地での活躍を期待していることから、受講対象は天童市在住者です。

5年間で職人として自立できるよう、「天童将棋駒」と名のるにふさわしい技術水準に到達することが目標とされます。これまでの修了生約30名のうち、約半数が職人となっているといいます。もっとも、駒一筋ですぐに生計を立てることは容易ではなく、修了後の支援も行われています。その一つが、道の駅天童温泉内の展示・実演コーナーで製作実演を行うことで、賃金を得る機会の提供です。

こうした人材育成の継続的な取組みが成果として表れたのが、いわゆる「藤井フィーバー」の時期です。藤井聡太棋士の活躍や、『3月のライオン』アニメ化、さらにはふるさと納税への対応が重なり、図表2が示すように2015〜16年には生産額が2013年の約2倍へと急増しました。ブームによる需要拡大に対応できたのは、あらかじめ担い手が育成されていたからです。地道な人材育成が、急激な需要の変化に対応する産地の力を育み、産地の持続可能性の向上につながっているといえます。

天童市では現在、「将棋の聖地」化を目指してさまざまな取組みが進められています。ここでは書ききれませんが、天童将棋駒のこれまでの展開は市民の「シビックプライド」の源泉となっています。地域を挙げた地場産業振興の今後に、引き続き注目したいところです。

「年明け後も足踏む景気
～人手不足と金利上昇で倒産増の懸念も～」

GDP統計は四半期ごとに発表されるものだから、年明け後の状況を見るにはやはり景気ウォッチャー調査に頼るしかない。それを見ると、昨年後半の低迷ぶりが年明け後も続いていることがわかる。/ 「景気の現状判断DI」は10月の48.２をピークに11月48.0、12月47.7、そして年明け後の1月は47.６だ。昨年後半の低下傾向が年明け後も続いている。……(以上、本文より抜粋)

25年10－12月期のGDP
～かろうじてプラス成長ではあったが～

北嶋　総選挙も終りました。自民党が衆議院の議席数の3分の2を単独で確保するという前代未聞の結果になりましたが、それついては先生が今月号の論考「“４つの視点”から「高市自民圧勝」を読み解く」で分析されていますからそれを読んでいただくことにして、ここでは去る2月16日に発表された昨年10－12月期GDPについてお話を伺うことから始めたいと思います。10－12月期GDPは前期比0.1%増、それを年率に換算すると0.２%増という結果でした。2期ぶりのプラス成長です(図１)。

山口　「ブラス成長」といっても、「2.6％もマイナスになった7－9月期」から0.2%しか増えていないわけだから、「ブラスに転じてよかった」などと喜べるような結果じゃないよね。むしろ今回のGDPの発表で「2025年後半、経済は低迷していた」ことが明らかになったと言うべきだ。

北嶋　たしかに。最初に表1を見た時「住宅投資4.8%増」というのが目に入って、住宅業界も回復してきたのかなあと思ったんですけど、これも「8.4％もマイナスだった前期」の反動に過ぎないんだと気づきました。

山口　25年4月に省エネ基準が厳しくなった。そこで、3月まで駆け込み需要が発生し、その反動で7－9期が大幅にマイナスになった。10－12月期はそのまた反動でプラスになった。上下に振れているだけで、残念ながら住宅投資が活発化してきているというわけではない。

昨年後半の低迷の原因は?

北嶋　先ほど、「今回のGDPの発表で2025年後半は低迷していたことが明らかになった」と言われましたが、その低迷の原因は主になんだったのでしょうか。

山口　一番大きいのは、やっぱりGDPの7割を占める個人消費が冴えなかったことだね。7－9月期には0.4％増と少し増えたんだけど、10-12月期には0.1%増とほとんど横ばいだった。

北嶋　物価高で実質賃金のマイナスが続いていますからね。消費が伸びるのはあまり期待できません。

山口　それからもう一つは輸出だね。

北嶋　トランプ関税の影響ですか。

山口　それは間違いない。7－9月にはその影響でマイナス1.4%と落ち込んだ。10－12月期にはマイナス0.3%とマイナス幅は減ったけど、依然マイナスが続いている。

北嶋　たしかインバウンド消費って、GDP統計では「輸出」の項目に入るんですよね。高市発言をきっかけにした日中関係の悪化で、インバウンド消費も減っちゃったんじゃないかと思うんですが。

山口　そのとおりだね。10－12月のGDP統計ではインバウンド消費は0.6%減。輸出減の一要因になっている。

年明け後も足踏む景気

北嶋　年明け後も経済の低迷は続いているのでしょうか。

山口　GDP統計は四半期ごとに発表されるものだから、年明け後の状況を見るにはやはり景気ウォッチャー調査に頼るしかない。それを見ると、昨年後半の低迷ぶりが年明け後も続いていることがわかる。
　「景気の現状判断DI」は10月の48.２をピークに11月48.0、12月47.7、そして年明け後の1月は47.６だ。昨年後半の低下傾向が年明け後も続いている。

北嶋　DI値が基準の50を切っているということは、「3カ月前と比べて今月の方が景況が悪い」という答えが「良い」を上回っているということですよね。

山口　そのとおり。実は24年2月に51.3をつけて以来、今年の1月まで5０を上回ったことが一度もないんだ。

北嶋　2年にわたって景気低迷が続いているということですね。

山口　そうだね。景気低迷が長引いて多くの人が閉塞感の中にいる。高市氏の「私の積極財政で再び成長できる」という呼びかけに「よし、高市氏に賭けてみよう」という気持ちになった有権者が多かったのも理解できなくはないね。

北嶋　でも、高市さんが「積極財政」を言い出してから金利がじりじり上がってきていますよね。景気が低迷しているのに金利が上がっていくんじゃ、中小企業にとっては踏んだり蹴ったりじゃないんですか。

山口　その辺りのメカニズムをよく理解していない有権者が多いんだよね。

人手不足と金利高で倒産件数増加か!?

北嶋　心配なのは、また倒産が増えるのではないかということです。1月の倒産状況はどうだったんでしょうか。

山口　東京商工リサーチによると、1月の倒産件数は887件、前年同月比5.59%増。2カ月連続で前年同月を上回っていて増加傾向にある。1月としては4年連続で前年を上回った。今年1月は2013年（934件）以来の高水準だ。

北嶋　来月は年度末ですから、倒産が増えるんじゃないかと。

山口　東京商工リサーチも、「物価高、人手不足への抜本的な対応策が取れない中小・零細企業は多いだけに、資金需要が高まる年度末を迎え、息切れ企業が押し上げる形で企業倒産は緩やかな増勢が見込まれる」(東京商工リサーチ「全国企業倒産状況」2026.2.9)と書いている。

北嶋　景気が低迷しているのに金利が上がり、物価高によるコスト高があって、さらに人件費の急騰、そして人手不足ですから。倒産件数が増えない方が奇妙です。

山口　選挙中、高市氏は「積極財政」ということは何度も叫んでいたけど、中小企業対策については具体的なことはほとんど語っていなかった。これはちょっと気になるね。

北嶋　たしかに。

山口　それから年度末をなんとか乗り切っても、4月には日銀の利上げがありそうだから、中小企業経営者はそのことも頭に入れておく必要がある。

北嶋　高市さんは選挙で大勝して「ホクホク」なんでしょうが、中小企業は大変ですね。皆さん、気を引き締めて頑張りましょう。

「心理カウンセリングは『自分のコンディションを整える手段』」

心理カウンセリングは「特別な人のもの」？
—アメリカと日本、そして社長と従業員の双方から考える“心のケア”の現在地—

近年、アメリカでは心理カウンセリングやセラピーは、その場面がTVドラマや映画のシーンにも出てくるほど、かなり身近な存在になっています。
GALLUPに掲載されている調査（※）によると、アメリカ人の8割以上が「心理カウンセリングは効果がある」と肯定的に捉えており、実際に利用した人の多くが「生活の質が向上した」と回答しています。ストレスへの対処力が高まった、人間関係が改善した、自分自身への理解が深まったなど、その効果は具体的です。

アメリカでは、心理カウンセリングは「心が壊れてから行く場所」ではなく、「自分を整えるための定期メンテナンス」という感覚に近づきつつあります。若い世代を中心に、「悩んだら専門家に話す」という選択肢が自然になってきているのです。
一方、日本ではどうでしょうか。
日本でもメンタルヘルスへの関心は高まりつつありますが、専門家に相談することへの心理的ハードルは依然として高いままです。厚生労働省の調査でも、心の不調を感じていても支援につながらない人が多く、「周囲の目が気になる」「自分で何とかすべきだと思う」といった理由が挙げられています。ここに、日米の大きな違いがあります。

アメリカでは
「専門家を頼る＝主体的なセルフケア」

日本では
「専門家を頼る＝よほど深刻な状態」

という無意識の認識差が存在しているのです。
この心理的ハードルについて、日本では一般の従業員だけでなく、むしろ社長や経営者ほど心理カウンセリングに対する捉え方を変えていただきたいと思います。

経営者にこそ心理カウンセリングが必要な訳

社長という立場は、最終判断を担い、責任を背負い、常に“強くあること”を求められます。社員には弱音を吐けない。家族にも経営の細部は話せない。同業者は競合でもある。結果として、本音を話せる相手がほとんどいないまま、重要な決断を重ね続けるという孤独な状況に置かれがちです。

日本の社長の場合、この「相談相手」として選ばれるのは、多くが経営コンサルタントでしょう。
経営コンサルは、数字や戦略、組織設計に着目し、会社を“良い状態”にするサポートのプロです。一方で、経営者自身の迷いや不安、感情の揺れといった部分は扱いにくく、「弱音」を出す場にはなりにくいのが現実です。
対して心理カウンセラーは、思考を整理し、自分の感情を客観視し、判断のクセに気づくための“経営のための内省の時間”として、心身を良い状態にするサポートを行います。経営戦略を立てる専門家ではありませんが、利害関係のない第三者として、社長が安心して本音を語れる場所を提供します。

つまり、
✓　経営コンサルは会社の数字に着目し、会社の経営状況を良い状態にする支援
✓　心理カウンセラーは経営者の気持ちの安定を図り、決断を促し、心身を良い状態にする支援
本来この二つは競合ではなく、補完関係にあるのです。
経営の“外側”を整えるのがコンサルなら、経営者自身の“内側”を整えるのがカウンセラー。

アメリカでは、この両方を使い分ける経営者が珍しくありません。心理カウンセリングは「経営判断の質を高めるための投資」と捉えられています。

心理カウンセリングは「自分のコンディションを整える手段」

従業員にとっても他人事ではありません。日本の職場では、「我慢」「空気を読む」「迷惑をかけない」といった価値観が根強く、ストレスや不安を抱えても表に出さず、限界まで耐えてしまう人が少なくありません。しかし小さな不調を放置すれば、やがて大きな不調へとつながります。

従業員にとっての心理カウンセリングの面談や相談窓口もまた、「弱さの証明」ではなく、「自分のコンディションを整える手段」です。誰かに話すこと、専門家の視点を借りることは、仕事のパフォーマンスを保ち、人生をよりよく生きるための現実的な選択なのです。

日本でも今後求められるのは、
「心のケア＝特別」から「心のケア＝日常」への意識転換でしょう。

社長も、従業員も、一人で抱え込まない。心の状態を点検し、必要なら支援を受ける。
それが当たり前の文化になったとき、組織はもっと健やかに、しなやかに成長していくはずです。

心のケアは甘えではありません。それは、働く人すべてにとっての“基本的なセルフマネジメント”なのです。

「真とは」

哲学＆アートゼミ

ゼミ横浜の2026年スタートの講義は

『真・善・美』でした

元　国際プラトン学会会長であり

東京大学文学部　納冨教授を招聘し

昨年に続けて　第2回目です

真善美は究極の価値概念であり

『善』『美』は『正』と並んで

哲学の基本的な　『価値』として　論じられており

『真』は『善』や『美』の　

あり方　理解の根拠を意味しています

その根底には　必ず『言葉』がある　

という講義のあと

参加者を囲み　自由闊達な

意見交換を　行いました

言葉

普段は　あまり意識することなく

使っている　言葉

そもそも　言葉を

どう使っているか

言葉は　自分の都合で動かせる

道具　ではなく

本来的には　

私たちと

私たちが　暮らす　

世界そのものである　

目の前にある

事物や　起きている事象は　

ひとつであっても

捉える人によって

その解釈は　異なり

目の前の現実を　

どのように表現するか

どのような言葉を　使うか

によって

人の心（感情）や　

世の中が

豊かにも　貧しくも

どちらにもなり得ます

言葉を　単なる道具として

力づくに　用いると

分断や　格差が

拡がってしまいます

言葉が　

その人の　生き方や　

世界を創っていくものであり

誤用は

世界を損ねてしまう　ということです

情報

インターネットの進化による　ＳＮＳの発展で

『情報』が　

玉石混交の　大量放出となり

『正しさ』の判断は　

自己責任となりつつあります

正しさよりも　

スピードが優先され

正しさを　追及するはずの　

マスメディアは

オールドメディアと　揶揄されています

スピードと　数の　力が　モノをいう

ＳＮＳには　

情報を　

知識や　知恵へ　昇華する

術は　埋もれていており

品質は　保たれておらず

価値を掘り上げるには　

相当の労力を要します

価値

真実の影響力が

感情や個人の信念への訴えかけに劣ってしまう

『ポストトゥルース』の波に

日本も飲まれています

簡単に手に入るものに

価値はない　ということでしょうか

真

コミュニケーションの　

基礎である

会話（対話）は　

相手が『真実』を　語ることを

前提としています

相手の「真実」を拒絶し

認めなければ

前提が崩れ　

コミュニケーションは　成立しません


受け取った言葉を　

自分の身体が　

どのように受け止めたか

それを　自分の言葉に乗せて

相手に投げかける

『対話』が重要です

ゼミ横浜

ゼミ横浜は　少人数ゼミの良さを

最大限に生かすべく

講師を含めた　参加者同士の

「対話」時間を　大切にしており

参加者、講師とも

対話による学びを

続けています。

川島和仁（かねかす　ガイ） ゼミ横浜プロデューサー 東京都内信用金庫で支店長、企画部、融資部などを歴任（勤続30年超） 高校卒業後、外食産業・フレンチレストラン勤務の後、大学を経て信用金庫に入庫 中小企業経営者向け講演会で山口名誉教授と出会い、金融論を再学習する。 2011年10月から『金融マンの独り言』を執筆中。 現在は金融機関勤務傍らゼミ横浜プロデューサーとして、『哲学とアート』をテーマに経営者の学びを追究するとともに中小企業と金融機関の在り方を模索してる。

『ほどなく、お別れです』

遺族に寄り添う人々の仕事とは

逝く人と遺された人の狭間で

大学生の美空（浜辺美波）は両親と祖母の4人暮らし。自分が生まれる時に姉の美鳥(みどり)を亡くしている。就活が上手くいかずインターンとして葬儀会社で働くことになる。美空の不思議な能力を買われて葬儀プランナ―である漆原（目黒蓮）にスカウトされたからだ。それは“死者の声を聴く”こと。その能力は姉がいつもそばにいていてくれるからだと感じている。

夫を残して死んでしまった若い妊婦、闘病の末に亡くなった少女、二人の兄妹を残し交通事故で逝ったシングルマザー。その声を伝え遺族の悲しみを癒す美空だが、ご遺族の気持ちを一番大切にしなければならないと考える漆原の指導に悩む時もある。
ある日、祖母・花子（夏木マリ）が入院。花子が美鳥の死にずっと責任を感じていたことに美空は気づく。

そして花子の葬儀の日。漆原はある提案をする。それは美鳥が亡くなった川辺でお見送りをするというものだった。

誰にも必ず訪れる死    

原作は長月天音の同名小説。脚本は本田隆朗（脚本監修に岡田惠和）、青春・恋愛映画を多く手掛ける三木孝浩監督。本作も若手人気俳優の浜辺美波と目黒蓮のW主演。夏木マリ、永作博美、鈴木浩介、光石研らベテラン勢がその脇をしっかりと固める。実際の葬儀プランナーで納棺師が葬儀監修を務めている。

家族との別れは突然のこともあれば心の準備がある程度はできている場合も様々。いずれにせよいざその時に葬儀屋さんがどういう気持ちで仕事をしているのかを窺う余裕はないから、それを垣間見られたのは興味深かった。

死後の世界はあるのかないのか。この映画にリアリティを感じるかファンタジーと捉えるか。人によって受け止め方は異なるだろう。さてみなさんはどうですか？いずれにせよ、今は亡き家族のことやいずれ誰にも訪れる死について、ふと思いを巡らす鑑賞後。死とはとても個人的なものだと感じたのであった。

皆さん、こんにちは！
スモールサン事務局の山口恵里です。

早いもので2026年もすでに2ヶ月経とうとしていますね。
先々週には歴史的大寒波！と言われたのに、今週末はもう春の陽気だとか。
服装も悩むし寒暖差で体調も崩しやすい時期ですので、皆さんご自愛くださいね。

そういえば、花粉も2月下旬には広い範囲で飛散し始めるのだとか！
しんどいシーズンの始まりですね・・・。
とはいえ、スモールサンは今年を変革の年にするべく鋭意頑張り中ですので！花粉なんかに負けず動き回っていきたいと思います！

2026年2月20日
スモールサン事務局
山口恵里

「第７５回：ゼミNAGOYA／GIFU合同レポート〜『人を見る力』を経営に活かす〜」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。
今月の「山口恵里の“現場に行く！”」は、1月に開催されたゼミNAGOYA/GIFU合同の模様をレポートします！

スモールサン・ゼミは、全国各地で毎月１回、年１２回開催されている中小企業経営者のための勉強会です。毎月専門家の講師を招き、中小企業の経営課題を解決するためのヒントや実践的な学びを得るだけでなく、ゼミ生同士が交流し、仲間として連携したり切磋琢磨できる場としても大切にされています。

今回レポートする2月のゼミNAOYA/GIFU合同では、講師に元警部として長年、詐欺や横領などの知能・経済犯を担当してきた一般社団法人日本刑事技術協会 理事長の森透匡氏をお迎えし、「人間心理」と「ウソの見抜き方」についてご講演いただきました。刑事として培われた人を見る視点は、採用や商談、社内マネジメントなど、経営の現場にも直結します。

本レポートでは、その学びの内容を振り返ります。

雪の夜に行われたゼミNAGOYA/GIFU合同
〜不確実な時代に「人を見る力」を問い直す〜

１月のゼミNAGOYA/GIFU合同は、あいにくの天候のなかでの開催となりました。「最強寒波」ということで名古屋市内はかろうじて雪を免れていたものの、岐阜方面ではすでに降雪が始まっていて、会場参加を断念してオンラインに切り替えた参加者も少なくありませんでした。開始早々、戸田ゼミ長と杉村ゼミ長からは、そうした状況への気遣いとともに、移動や体調管理への注意が呼びかけられました。

しかし、こうした悪天候以上に、冒頭で共有されたのは「いま、経営者を取り巻く環境そのものが非常に不確実である」という認識でした。杉村ゼミ長は、衆議院総選挙を控えた政局の流動性に触れつつ、「選挙の行方は見守るしかないが、我々の経営は止められない」と語りました。戸田ゼミ長からは、金利高や円安の進行について具体的な数値を挙げながら、中小企業、とりわけ製造業にとって無視できない影響が出始めていることが指摘されました。

外部環境が大きく揺れるなかで、経営者に求められるのは、単なる情報収集ではなく、「何を信じ、どう判断するか」という姿勢そのものです。そうした問題意識の延長線上で、この日のテーマとして据えられたのが、「人間心理」そして「ウソの見抜き方」でした。

本日の講師は、元警部として長年、詐欺や横領といった知能・経済犯を扱ってきた一般社団法人日本刑事技術協会　理事長の森透匡氏です。刑事としての現場経験から導き出された人間観察の視点は、一見するとビジネスとは距離があるようでいて、実は経営判断や組織運営と深く結びついています。取引先、社員、採用候補者──経営者は日々「人を見る」判断を迫られているからです。

「不確実な時代に、経営者は何を拠り所に判断すべきなのか」という問いを、深く掘り下げる場として幕を開けることとなりました。

元刑事が語る「人間心理」のリアル
〜言葉よりも雄弁なもの〜

森透匡氏は、警察官として27年間勤務し、そのうち約20年を詐欺や横領、贈収賄、選挙違反といった知能・経済犯を扱う刑事として過ごしてきた人物です。2,000人以上の取調べや事情聴取を通じて培われたのは、「ウソを見抜く技術」というよりも、「人間はどこに本音を隠し、どこにそれが表れるのか」という、人の本質を見極める視点でした。

講義の冒頭で森氏は、「ウソには種類がある」と語りました。コミュニケーションを円滑にするための「調和のウソ」、自分をよく見せるための「着飾りのウソ」、相手を陥れるための「だましのウソ」、そして自分や他者を守るための「防御のウソ」です。とくに経営者が注意すべきなのは、言うまでもなく「だましのウソ」だといいます。

では、そのウソはどこに表れるのでしょうか。森氏が強調したのは、「言葉よりも、言葉以外の情報に目を向けること」の重要性でした。人は言葉では簡単にウソをつくことができます。しかし、表情、視線、姿勢、足の向き、仕草といった非言語の部分は、意識的にコントロールしきれないことが多いのです。

「目は口ほどにものを言う」「顔に書いてある」。こうした表現が昔から使われてきたのも、人が本能的に“言葉以外”から相手の心理を読み取ってきた証拠だと森氏は語ります。刑事の現場では、まさにその非言語情報こそが、相手の本音を探る手がかりになります。

講義では、取調べの現場や職務質問、捜索時のエピソードが次々と紹介されました。汗をかく、手が震える、視線が不自然に動く、足先が出口を向く──それらはすべて、本人が何かを隠そうとしたときに無意識に表れるサインだといいます。重要なのは、ひとつの仕草だけで判断しないことです。複数の違和感が重なったとき、そこに「見るべきもの」が浮かび上がってきます。

こうした話は、決して刑事の世界だけのものではありません。採用面接、商談、社内のトラブル対応など、経営者が人と向き合うあらゆる場面に通じるものです。相手の言葉をうのみにするのではなく、「その言葉と態度は一致しているか」という視点を持つこと。その積み重ねが、経営判断の質を左右します。

この日のゼミは、早くも参加者に対して、「人を見るとはどういうことか」という根本的な問いを突きつける形となりました。

観察力が真実を浮かび上がらせる
〜刑事の視点を体感するワーク〜

講義の中盤では、森氏の話を「聞く」だけでなく、「体感する」時間が設けられました。写真を使ったワークを通じて、参加者自身が人間心理を読み取る側に立つ試みです。

画面に映し出されたのは、何気ない日常の一場面を切り取った写真。そこに写る人物が「どのような関係性にあるのか」「どんな心理状態なのか」を、言葉の説明なしに読み取っていきます。選択肢を前に、参加者からはそれぞれの直感や理由が語られました。

このワークで森氏が強調したのは、「正解を当てること」そのものではありません。重要なのは、なぜそう感じたのかを言語化し、どこを見て判断したのかを自覚することだといいます。視線の向き、手の置き方、身体の距離感、姿勢のわずかな違い──そこに現れるのは、言葉では隠せない本音です。

たとえば、笑顔を浮かべていても、視線が合わない、身体が相手からわずかに離れていることがあります。あるいは、言葉では親しげでも、手の置き場に迷いが見られることもあります。こうした微細な違和感を拾い上げることで、表面的な印象とは異なる関係性が浮かび上がってくるといいます。

森氏は、「人は、興味のあるものしか見ていない」とも語りました。刑事が現場で目を配るのは、犯人が「何を見ているか」です。一般の人が商品を見る場所で、犯人は別のものを見ている。その視線の違いが、行動の意図を教えてくれるといいます。

この話は、参加者にとって決して他人事ではありませんでした。営業の現場での商談、部下との面談、採用面接など、相手が何を語っているか以上に、「どこに視線が向き、どんな態度を取っているか」を見ることで、判断の精度は大きく変わります。

ワークを通じて浮かび上がったのは、「観察すること」は特別な才能ではなく、意識の持ち方次第で誰でも鍛えられるスキルだということでした。普段、何気なく見過ごしている仕草や態度に目を向けるだけで、人の心理は想像以上に多くの情報を発しているのです。

ウソはこうして見抜かれる
〜質問・態度・証拠の使い方〜

講義が核心に入っていったのは、「では、実際にどうやってウソを見抜くのか」という実践的な話題に移ってからでした。ここで示されたのは、勘や経験に頼るのではなく、刑事が現場で用いてきた“手順”としての考え方です。

まず前提として語られたのは、「ウソをついている人の頭の中は、非常に忙しい状態にある」という点でした。つじつまを合わせながら話を組み立て、相手がどこまで知っているのかを探り、疑われていないかを気にし続ける。そのため、そこに“負荷”がかかると、無意識の反応が表に出やすくなるといいます。

その負荷を与える手段として、森氏が重視するのが「質問」です。ただし、単なる直球の問いかけは必ずしも有効ではありません。二度目、三度目の質問になるほど、相手は否定の答えを用意してくるからです。そこで鍵になるのが、相手の想定を外す質問や、思考を揺さぶる聞き方でした。

講義では、実際の取調べをもとにした事例を通じて、「質問を繰り返す」「聞いていない情報を付け足す」「過度に詳しく説明する」「急に感情的になる」といった、話し方に表れるウソのサインが紹介されました。とくに印象的だったのは、「明確に否定しない」という反応です。やましいことがない場合、人は自然に「違います」「していません」と即答できます。しかし、言い切れずに言葉を濁すとき、そこには何らかの引っかかりがある可能性が高いといいます。

さらに踏み込んだ技法として紹介されたのが、「可能性質問」。「あなたがやったかどうか」を問うのではなく、「見られていた可能性はありますか」「そういうことが起きる余地はありましたか」といった形で問いを投げかけます。やっていない人は即座に否定できますが、やっている人は「見られたかもしれない」という方向に思考が引きずられ、反応に変化が生じます。このわずかな揺らぎを、刑事は見逃しません。

また、経営者にとってとりわけ示唆的だったのが、「証拠の使い方」に関する話でした。多くの場合、人は証拠を見つけた瞬間に相手に突きつけてしまいます。しかし、それは相手に考える時間と逃げ道を与える行為でもあります。刑事の現場では、証拠は最後まで見せません。雑談や質問を重ねて外堀を埋め、言質を取ったうえで、矛盾を説明してもらいます。いわば“後出しジャンケン”の発想です。

この考え方は、社内不正やトラブル対応だけでなく、採用や取引先との関係にも通じます。大切なのは、早く白黒をつけることではなく、「判断を誤らないための材料をどう集め、どう使うか」という視点です。

経営者に突きつけられる現実
〜リスクの時代にゼミが果たす役割〜

講義の終盤では、森氏から現代の経営者を取り巻くリスクについても言及がありました。とりわけ注意が促されたのが、年々巧妙化する詐欺の存在です。警察官をかたる手口や、SNSを通じた投資詐欺など、その多くが「相手を信じたい心理」を巧みに突いてきます。経営者は資金や信用を持つがゆえに、狙われやすい立場でもあります。

さらに、近年の法改正によって、私生活を含めたリスク管理の重要性も増しています。知らなかった、悪気はなかったでは済まされない時代において、経営者にはこれまで以上に高い倫理観と自己管理が求められています。森氏の話は、犯罪を防ぐための知識にとどまらず、「経営者としてどう振る舞うべきか」という姿勢そのものを問いかけるものでした。

質疑応答では、営業や商談の場面で相手の心理をどう読み取るか、部下との面談や指導にどう活かせるかといった、より身近なテーマについての質問が寄せられました。森氏が一貫して強調したのは、「ウソかどうかを決めつけるのではなく、普段との違いに気づくこと」の大切さです。日常をよく観察しているからこそ、わずかな違和感に気づけます。その積み重ねが、判断の精度を高めていきます。

今回のゼミNAGOYA/GIFU合同は、不確実な時代において、経営者が何を拠り所に判断すべきか、「人を見る力」という原点に立ち返る機会となりました。知識やノウハウを得るだけでなく、考え続ける視点を持つこと。地域や立場を越えて、経営者同士が学びを共有すること。そうした場としてゼミが果たす役割は、今後ますます重要になっていくと感じました。