「『キャリアオーナーシップ時代』の企業経営
～『社員が辞めない会社』とは?～」

パセリホールディングス代表　鈴木悠祠郞氏
聞き手　(株)中小企業サポートネットワーク　山口恵里

「会社に入ったら定年まで勤め上げる」という働き方が当たり前でなくなり、今や一人ひとりが自分のキャリアのオーナーとなって、会社という枠にとらわれることなくビジネスパーソンとしての人生を自分自身で築きあげていく——今やそんな時代になりつつある。その結果、離職・転職にも何ら「後ろめたさ」を感じない働き手さえ増えてきている。
そこで、今回は『病まない働き方』の著者・鈴木悠祠郞氏にご登壇いただき、そんな「キャリアオーナーシップ」時代においても「社員が辞めない」会社とはどんな会社なのかを考えてみたい。読者諸氏の経営活動の参考にしていただければ幸いである。

【鈴木悠祠郞氏のプロフィール】
立教大学を卒業後、株式会社リクルート映像（現・株式会社リクルート）に入社。営業部から映像企画部へ。同社を退社後に有限会社トータルマーケティングネットワーク（現・株式会社プランドゥ）を設立。スクール情報誌「マイレッスン」創刊プロジェクトに参加し、その後雑誌広告代理を中心に活動する。1998年有限会社パセリコーポレーション（現・株式会社パセリ）を設立。Webコンテンツの企画運営を開始する。その後株式会社パセリホールディングスの設立など事業規模を拡大させる。

「キャリアオーナーシップ時代」を前向きに捉える

恵里　鈴木さんは、昨年12月にご著書『病まない働き方　～自分らしく働いて稼ぐ本～』(Galaxy Books 2025年12月刊)を上梓されました。とても興味深く読ませていただきました。ご著書のキーワードは「キャリアオーナーシップ」ですよね。会社が与えてくれる役職や昇進ルートに自身の人生を合わせるのではなく、自分のキャリアを自分の持ち物とみなして、会社の枠を超えて自分らしいビジネスパーソンの生き様を追求していく。現代はこういう「キャリアオーナーシップ」という考え方が重視されるようになってきているし、そうあるべきだと。それがまた「病まない働き方」につながるのだと主張されています。

鈴木　そうですね。キャリアオーナーシップは、すごく大切な視点だと思っています。日本ではこれまでこの考え方はあまり根づいてきませんでした。これは本にも書きましたが、日本人の働き方のイメージは高度成長期に出来上がったものです。高度成長期には「右に倣え」の日本人気質も作用して、多くの働き手が同じような価値観で、同じように「型にはまった働き方」をしてきました。そのおかげで日本経済は大いに成長することができたんですが、それが今もしっかり根付いてしまっていて、ビジネス環境は当時とはまったくといっていいくらい変わってしまったにもかかわらず、依然として仕事観――企業の側から言えば「働かせ観」――が変われないできました。今キャリアオーナーシップの考え方が広がりつつあるというのは、ようやく日本もそういう画一的な仕事観から脱却しつつあるということです。政府もこうした考え方を推進する側に立っています。リスキリングに助成金を出したり、副業を認めるべきだと言い出したりして、結局のところ政府自ら転職のし易い環境づくりに乗り出しています。

恵里　こういう時代状況を経営者はどう受け止めるべきなんでしょう。

鈴木　一言で言えば、“前向き”に捉えるべきだと思います。経営者としてはたしかに離職はできるだけ避けたい。そのため、キャリアオーナーシップの考え方が広がることを「困ったこと」だと否定的に捉えがちです。でも、これは不可避的な時代の流れですし、日本という国が成熟していく現象の１つですから、もっと前向きにとらえて「こういう時代に自社はどう対応すべきか」「こういう時代に見合った会社のあり方とはどういうものなのか」という視点に立って自社の未来を考えていく、そういう経営者でなければいけないと思っています。

「会社を辞めること」が“軽い”時代

鈴木　僕が『病まない働き方』で働く側の人達に伝えたかったことは、「会社を辞めるということに対して、そんなに大げさに考える必要はない」ということです。僕がリクルートという会社を辞める時もそうでしたけど、会社を辞めるって何か悪いことでもするかのような「後ろめたい」気持ちがありました。でも、今は離職・転職がもっと身近なものになっています。

恵里　会社を辞めるのに「罪悪感なんかいらないよ」と。それを聞いたら、経営者の中にはちょっとむっとする方もいらっしゃるかもしれません。

鈴木　経営者から見れば、たしかにそうかもしれません。でも、今や大手企業含めて「社員を死ぬまで面倒見ます」みたいな考えを持っている会社の方が少ないですよね。

恵里　たしかに。

鈴木　僕がこの本で言いたかったのもそこで、「もう会社に頼れる時代じゃないよ」ということなんです。会社に言われたことをそのままやっていれば、労働者として「安泰だ」というわけにはいかないということです。そこで、キャリアオーナーシップの考え方が必要になってくる。自分のキャリアを、自分がオーナーとして決めていく。
今アメリカで起きていることを見ると、それがよくわかります。ホワイトカラーの仕事がどんどんAIに侵食されて、経理の仕事なんかもAIに取られてしまっている。そうすると、今までのキャリアのままでは生活レベルが下がってしまいかねない。それで何をやるかというと、ブルーカラーになろうと。ホワイトカラーのキャリアを捨てて、工事現場とかで働くんですよね。今や、その方がホワイトカラーより年収が高い。だから、そんな思い切ったキャリアチェンジにも躊躇なく挑んでいく。

恵里　キャリアを会社から「いただく」という発想ではなくなってきていると。

鈴木　先ほど日本ではまだキャリアオーナーシップという考え方が十分に浸透していないということを言いましたが、台湾などで仕事していると、社会人の殆どがキャリアオーナーシップの考え方を持っていることを知らされます。転職するのは当たり前だし、逆にスキルを高めて数年後にまた戻ってくるなんてことも普通に起きている。会社から「キャリアをいただく」という発想じゃないんですね。会社の外でキャリアを積んで戻ってくるわけです。経営者もそうことを了解していて、「あいつはわが社を捨てて出て行った奴だ」なんて見方はしない。お互い「会社の外か内か」にあまり固執していないんですよ。
そういう点でいうと、日本の法律も変わっていかなきゃいけないと思いますね。現在は働く側を守るという発想が強すぎるのではないかと思います。

採用試験ではみんな少し“嘘”をつく

恵里　とはいえ、そういう時代なんだと言われても、会社側としては社員に辞められたら困るのも現実です。

鈴木　私も経営者ですから、その「現実」はよく理解できます。せっかく採用した人材に辞めていかれるのは本当に辛い。またあらためて多額の採用コストをかけて再募集をしなきゃあならないし、スキルを身につけてもらうために費やしてきた指導の努力も無駄になってしまう。「社員に辞めてほしくない」というのは経営者に共通した感覚です。

恵里　では、どうしたらいいんでしょうか。

鈴木　２つのことが大切だと思います。その1つは採用の段階でしっかり厳選するということです。求職者の希望と会社側の希望がきちんと折り合っているかどうか、そこをしっかり見抜く。本人が会社でどんなキャリアを築いていこうと考えているのか、会社は本人にどんなキャリアを築いてもらいたいのか。そこにズレがあれば、そのズレがやがて大きくなって、いずれは「会社を辞めたい」と言い出すことになる。キャリアオーナーシップの考え方からすれば、その退職の申し出はけっして悪いことではないけど、会社としてはそうならないように採用時にしっかり厳選して人を採っていくことがまず大切です。でもその際、忘れてならないことがあります。

恵里　と、いいますと。

鈴木　採用試験ではみんな少し「嘘」をつく、正確にいえば「嘘」をついてしまうものだということです。

恵里　どういうことですか。

鈴木　たとえば、会社側から「営業職の募集だけど、大丈夫? 営業の仕事は君に向いていますか?」と聞かれたら、受験者は「営業やりたいです」とか「自分は営業に向いていると思います」とか答えてしまう。営業ならこの会社に入れるかもしれないと思ったら、本当のところはあまり自信がなくても、ついついそんな風に答えてしまうのが人情です。

恵里　たしかに。答えにちょっと「嘘」が入っているというわけですね。

鈴木　採用担当者はそういうものだということをちゃんと理解した上で、採用に当たることが必要です。

「採用の失敗」で終わらせない

恵里　もう1つは?

鈴木　「採用の失敗」で終わらせないということです。

恵里　どういうことですか。

鈴木　弊社でもよくあることですが、営業マンが足りないから営業で採用してみたものの、半年働いてもらったら「あ、この人営業向いてないな」となるケースが少なくない。どんなに厳選して採用しても、どうしてもそういうことが起きる。そこで重要なのは、そんな時でも「この採用は失敗だった」で終わらせないということです。「違う部署でこの人の才能が活かせるところがあるんじゃないか」と考えてみる。この姿勢が離職を防ぐことになります。
例えば、数字を見るのが好きだったり、企画書を書くのが上手いとか、絵を描いたりデザインするのは好きそうだとか、その人なりの「こういうのは得意かもしれない」というところを見つけるべく会社側が努力する。
そんなの本人と面談すれば分かるじゃないかと思うかもしれませんが、実はそうでもない。「君、ぶっちゃけ営業って得意じゃないでしょ」と聞くと、「得意じゃないです」って答える。ここまでは即答なんだけど、「実際何やりたいの？」と聞くと、「よくわかんないんですけど、営業じゃなくて違うことがいいような気もしています」と。大体そんな感じの答えが返ってきてはっきりしない。実は、当人も自分のことが見えていないんですよね。
そこで、「君は絵が上手いよね。それをやっている時は苦にならないんじゃない？」といった話しかけをすると、「あ、はい。苦にならないです」と。それで「もっといいのを作りたいとか思ったりする？いっそのことデザインやらない？」と言ってあげる。そう言うと、みんな「え、いいんですか？」と驚くんですよ。営業で採用された人が途中からデザイナーになるなんて、普通の会社ではあまりないですからね。

恵里　デザイナーならデザイナー、営業なら営業という区分けで採用されて、基本的にその枠の中で仕事を続けるというのが一般的ですからね。

鈴木　みんな採用試験の時には多少なりとも自分に「嘘」ついている――会社はそういうものだという前提で採用後もその人を見ているようにしなければならない。そうすることで、「この人は営業じゃなくてこっちかな、あっちかな」というのが見えてくるんです。

恵里　でも、配置を変えたからといって、すぐに仕事ができるわけではないですよね。

鈴木　もちろん、じゃあ今すぐ制作で現場に出られるかというと、そういうわけにはいきません。なので、うちでは制作系のスクールに通わせますし、同時に先輩たちに「こいつこれから制作やるからよろしくな」と伝えてみんなで育てていくようにしています。半年もそうやっていれば、多くの場合大体できるようになります。そこから先は本人の努力次第ですけどね。

恵里　最初に採った職種に固定せず、その人の適性を見て役割を変えていくということですね。

鈴木　営業なら誰でもできるだろうと思っている人が多いんですけど、実際にはかなりのスキルがいるんですよね。本当に営業マンとして一人前になろうと思ったら、相当の根性が必要だし、覚悟もスキルも必要なんです。みんながみんな営業の才能があるわけではない。そういう才能の持ち主は何人も採用して1人か2人ですね。実際、弊社のスタッフは今30人強おりますが、半分以上は営業で採用した人たちです。でも、そのまま営業で残っているのはほんの数人です。みんなマーケティングとか制作とか、他の分野で能力を発揮してくれています。私は「社員の潜在的な能力を見抜く」のも経営者の仕事だと思っています。

「見てくれている」がエンゲージメントになる

恵里　採用時のミスマッチを「失敗」で終わらせず、その人の特性を見て役割を変えていくというのは、働く側・雇う側どちらにとっても合理的なお話だなと感じました。

鈴木　そうですね。働く側も「採用してもらったけど、ちょっと営業の仕事は厳しいな…」と感じているところに、「営業じゃなくてこっちの仕事してみるかい？」って言ってもらえるのはすごく嬉しいことですよ。なぜなら、それは会社がちゃんと自分のことを見てくれていたということですからね。「私ってそっちの才能あるのかな、その才能を会社が見出だしてくれたなんて、嬉しい」――そういう気持ちが会社に対する「エンゲージメント」になっていくんです。そこから「この会社のために何かやってみたい、役に立ちたい」という気持ちが大きく育ってくる。それは結果的には会社の業績にも連動してきます。

恵里　「見てくれている」が会社へのエンゲージメントになる――たしかに、これは社員が辞めない会社を作る上で重要なポイントですね。

鈴木　ここで注意が必要なのは、経営者だけがそう思っていてもダメだということです。中間管理職の人たちも、そういう思いで部下を見る姿勢がなければならない。そうでないと「やっぱりこいつ使えねえや」ってことになって、追い出しにかかったりしちゃうんです。

恵里　管理する側からすると、部下をその管理の枠の中にどう嵌め込むかに意識が向かってしまいますからね。

鈴木　会社にとって一番大事な資産は何かと言ったら、やっぱり人ですよね。でも、人は多様です。いろんな人がいます。能力の質もそれぞれ違います。会社への要望も多様です。「残業なんかいくらでもするから、とにかく成長したい」という若手もいれば、「給料は安くてもいいから、労働時間に融通をきかせてほしい」と切に願う育児中の人たちもいます。多様な能力そして多様な思いや願い、それに応えることで社員の中に会社へのエンゲージメントを育てていく。経営者にはそういう視点が必要ですね。

会社は“一つの箱”ではなく、変わり続ける“受け皿”であるべき

恵里　会社は、そういう多様な人たちがそれぞれ能力を発揮していける場になっていかなければならないと。

鈴木　そうです。そのためには、まずは「うちの会社なら、こういう能力を生かす場があります」と明示できるのが理想ですよね。それを認識した上で、会社に入ってきてもらう。そういうことが大切です。でも、社員の能力も会社への要望もどんどん変化していきます。そういう変化が既存の会社の限界を越えだしたら、会社そのものが変化していくということでないとキャリアオーナーシップ時代について行けなくなる。つまり離職が多い、かつ「人を採れない」会社になってしまいます。ですから、会社も「一つの箱」ではなくて、アメーバのように変化していく「受け皿」になる覚悟が必要なんです。

恵里　鈴木さんの会社もそういう変化を遂げてこられたんですか。

鈴木　わが社は決して大きな会社ではないんですが、いろいろな部門があって多様な人材が働いています。その部門の多くは社員からの提案だったり、社員の能力を活かすために新たに設立されたりしたものです。中には、その部門が１つの会社になったケースもあります。社員のキャリアは社員の持ち物ですから、会社が硬直的ですと社員は社内で培った能力を活かして会社の外で新たなキャリアを築こうとします。こうした離職を防ぐには、会社が多用な人材を活かせる包容力のある場になっていかなければなりません。それがうまくできれば、それ自体が会社の成長でもあるわけです。

恵里　社員の能力を活かすために制度を構築するということも必要ですよね。

鈴木　わが社には女性社員がたくさんいます。その人達の能力を会社で発揮し続けていいただくためには女性たちが仕事と育児を両立しやすい働き方の仕組みを作る必要があります。それを社内規則として明文化して、「こういう働き方もあるから安心してね」と明示する。そうすることで、社員が悩むことなく仕事を続けられるようになります。
現在、産休や育児中で時短労働している人も多いし、100％在宅という人も結構いるんです。その人たちに仕事をやってもらうんですが、逆に育児中だから、在宅だから見えてくる視点というのがあって、そこから新しくビジネスが始まったりすることも実際あるんです。会社の包容力を制度面で支えて行く。これはキャリアオーナーシップの時代に離職を防ぐためにも、会社が新たな成長を遂げていくためにも必要不可欠なものだと考えています。

恵里　本日お聞きしたことを実践しようとした場合、それがやりやすい分野の会社もあれば、それが容易でない分野の会社もあると思います。ただ、「人手不足」時代を「キャリアオーナーシップ時代」と捉え直して、新たな日本社会の構築に自社がどう貢献できるかを前向きに考えてみる。こういう視点はどういう分野の経営者であっても持つべきだと思いました。今日は興味深いお話をありがとうございました。

「『人生100年時代』の罠
― 高齢者が働く理由の虚実：『就労者の生の声』編」

横浜市立大学国際商学部・立教大学経済学部　兼任講師　海上泰生氏（金融論等担当）

“ＳＦの世界”の図説

「『人生100年時代』の罠」と題して論じてきた当コラム。今回は、高齢就労者の生の声を紹介したいと思います。

…と、その前に、前回の当コラムシリーズVol.3で、我が国における平均寿命の推移と将来推計について解説し、「『人生100年時代』は、きっとＳＦの世界なのかもしれませんね」と述べたところ、読まれた方から、直接、感想をいただきました。「とても興味深かった。何だかもう普通に100年生きるものだと思っていたけど、そんな訳ないんだね。同じように思い込んでる人達に伝えてあげたいが、文章では簡単に説明できないな。なんか一目で分かる図表ってない？」と。
なるほど、言われてみれば図説したほうがいいな。ということで、さっそく作成してみました。

「人生100年時代」が実現する時期（女性の場合）

「人生100年時代」が実現する時期はいつ頃か？　その解説表が図表１です。詳しい説明のうち前回コラムVol.3で済ませた部分は繰り返しませんが、前回は10年単位で大まかに計算したところを、今回作表に当たって1年単位で計算し直しましたので、前回計算結果より精緻な数値になっています。ついでに、より実現性の高い推計（Ｂ）を追加しました。

この図表の推計方法は、「平均寿命が10歳伸びるのに必要な年数」を積み上げていくことです。我が国の女性の場合、平均寿命が60歳を超えたのが1950年。これが70歳を超えたのが1960年です。その間は、わずか10年間（①）。しかし、次に80歳になるまでには24年間（②）を要しました。もう一段、90歳になるまでには、実に61年間（③）を要すると、国立社会保障・人口問題研究所の公的推計は示しています。

問題はこの先、平均寿命が100歳になるまでの年月ですが、あいにく公的推計はそこまでは計算していません。そこで、この表では、推計（Ａ）と推計（Ｂ）の２通りのシナリオを用意しました。左の（Ａ）では、80歳から90歳になるまでに要した61年間（③）をそのまま単純に上乗せしました。シンプルで簡単な計算ですが、実現可能性は低いといえます。より高齢になるにつれ、平均寿命の伸びる速度がどんどん鈍っていることは、既に明白だからです。

そこで、右の（Ｂ）では、その速度が鈍っている傾向を考慮しました。上述した10年間（①）が24年間（②）になった、つまり2.4倍になった。また24年間（②）が61年間（③）になった、つまり2.5倍になった。その比率を適用して、平均寿命90歳が100歳になるまでには、61年間（③）×2.5倍＝152年間（④）を要すると仮定したのです。
その結果は明らかで、ちょっと楽観的過ぎて実現性が薄い推計（Ａ）をもってしても、平均寿命100歳が実現するのは西暦2106年。より現実的な（Ｂ）では、どうやら2197年という来世紀末の頃に至ってしまうというお話です。

女性の場合でさえ、この結果ですから、より平均寿命が短い男性はもっと遠い未来です。男性バージョンである図表２を見てみましょう。

男性の場合は、遠過ぎる未来

実のところ、男性の場合は、国立社会保障・人口問題研究所の公的推計をもってしても、100歳どころか、“平均寿命90歳に達する時期”でさえ明示し切れてないのです。同推計は2070年までの予測として、辛うじて“平均寿命85歳に達する時期” （2057年）は示してくれています。従って、2058年以降の推計は、「平均寿命85歳が90歳に、90歳が95歳に、95歳が100歳に達するまで」というように5歳刻みで積み上げ計算していけば、その方法は、図表１と同じです。

その結果、かなり楽観的な左の推計（Ａ）によっても、男性に「人生100年時代」が到来するのは、西暦2189年。これだけで十分に絶望的ですが、推計（Ｂ）に至っては、なんと2418年。こんなに遠過ぎる未来だと、もう世の中は変わってしまい、きっと何か予測できない事態が起きていることでしょう。あるいは医療の飛躍的な進歩、遺伝子レベルでの老化に抗う研究などが、もう不老長寿を実現しているかもしれません。ただ、そうしたゲームチェンジャーの出現が前提なら、「人生100年時代」とは、いよいよＳＦの世界のお話なのです（巻末注）。

ライフプラン設計にとって「人生100年」は混乱要因

いかがでしょうか。やっぱり「人生100年」という想定は、健全なライフプラン設計の前提に置くべきものではありません。もし仮に、まず実現しない“100歳の自分”の生活資金を心配し、せっせと蓄財する目的だけに働いてきたとしたら…。働き甲斐が少ないなか、結果的には無用な「経済的理由」だけで働いてきたとしたら…。残りの人生において貴重な“健康寿命”（概ね平均寿命より10年ほども短い。前回コラム参照）の浪費にもなりかねません。不必要に資産を積み上げ、結局、予定外の偶発的遺産（結局使い切れずに残る資産）を残すだけなら、むしろ早い時期から趣味や家事を充実させた方が豊かな人生につながるとも言えます。

しかしながら、働きがいや働く喜びに満ちた高齢者就労が実現できるのなら、もちろん言うことはありません。貴重な労働力の供給元として高齢者への期待が高まるなか、高齢者の人生にとって本当に望ましい働き方とは何なのか。個別インタビュー調査の結果、“高齢就業者の生の声”にそのヒントがありそうです。

働く高齢者の生の声 ～ 仕事や立場の変化に伴い意欲も変化

そこで、ここからは、日本政策金融公庫による高齢就労者等27人を対象にした個別インタビュー調査の結果を用いて考えてみましょう。同インタビューの結果をみると、定年後は仕事に対する意欲に大きな変化がみられます。例えば、「ガツガツした働き方はもう十分かなと思いはじめた」など意欲の減退を挙げる声が多く聞かれました。その理由として、加齢を理由にする人もいれば、ポジションが変わったためだとする人もいます。同公庫が実施したアンケート調査でも「責任ある立場や仕事を任せられる」の割合は大きく減少しています。

確かに、高齢者が担当する仕事は、定型的な仕事や補助業務であることも多く、はっきりと「やりがいはない」と言い切る声があるのも事実です。このことは、考察の大前提としてまず認めておかなくてはなりません。若い頃のように、自らの成長とともに地位や所得が目に見えて向上するなど、ハツラツと走り続けられるようなモチベーションが、もはや戻ってくる例は少ないでしょう。

では、高齢就業者は、実際に、どのような点に新たなやりがいを見出し、生き生きと働くことができるのでしょうか。

キーワード（１）“自身の利益から他者の利益へ”

キーワードの一つは、“自身の利益から他者の利益へ”です。

当シリーズコラム第１回で紹介した内閣府のデータでは、「経済的な理由」で働く高齢者が多いのは事実です。しかし、今回のインタビュー回答者のなかには、「定年前より給与水準は下がったが、金銭のためだけに働いているのではないから構わない」との声も多く聞かれました。確かに、シリーズ第１回で既述したように、高齢者世帯の意外なほど豊かな資産状況を客観的に見れば、金銭の獲得だけを第一優先にしなくてもいいのです。

特に、周囲の役に立ちたいという高齢就業者が多く、総じて、「自分の能力を活かして、少しでも会社や周囲のためになれば嬉しい」という趣旨の、他者に寄与する喜びを掲げる声が目立ちます。

例えば、トラックの運行管理の指導役に就く64歳男性就業者は、若いドライバーから頼りにされることが喜びだと言い、小売業で接客の仕事に携わる63歳男性就業者や67歳女性就業者では、年を重ねたからできる優しい気遣いをして客から感謝されることが嬉しいと話しています（図表３）。

もちろん、こうした点にやりがいや喜びを感じるかどうかは、本人の性格や考え方次第ですが、後輩・顧客・雇用主をはじめ周囲の人々と、積極的に言葉を交わせ、その寄与や貢献度を自覚できる機会があるか否かも鍵になります。本人も周囲の者も、そうした機会を自ら見出したり、意図的に創出したりすることが肝要です。

キーワード（２）“即物的な利益から心情的な利益へ”

もう一つのキーワードは、“即物的な利益から心情的な利益へ”です。

高齢者の就業では、補助的業務の担当が多く、働く意欲が減退したとの声を既に紹介しましたが、逆に、給与が下がっても、自前の知識や技術を活かせる機会に恵まれた高齢就業者の満足度は高いのです。自分の存在価値が明確に示せるし、実感できるからでしょう。上述のアンケート調査でも「自分の培ってきた能力を活かせる」が定年後の働きがいの上位に位置しています。

この場合、従来の職場で引き続き能力を活かす例が多いですが、培ってきた能力を請われて他社で活躍するケースもあります。例えば、自動車事業の業務システムに精通した66歳男性就業者は、そうしたシステムが未整備だった不動産業者に転職し、その構築に携わり活躍しました。

このように、長年培ってきた能力を活かせること、自らの強みがまだ十分通用すること、さらに、それによって周囲に貢献し、存在価値を示せることが、高齢就業者の働きがいに直結することは、明らかなのです。

仕事があること自体にも心情的な喜び

また、仕事があること自体を幸せと感じる高齢就業者もいます。働く場があり社会に参加できるだけで、自分は恵まれていると考える人が少なくないのです。相対的に就業機会が豊富な若年層には少ない、高齢者特有の働きがいの感じ方と言えましょう。

若年層と異なり、高齢を理由になかなか職に就けない周囲の状況を見聞きしていることから、給与水準や仕事内容に関わらず、日々の仕事があり、自分の居場所があること自体を幸せと感じるのかもしれません。

例えば、スーパーの支店開設を機に採用され、仕事に就けたこと自体が喜びだとする63歳店員の例や、勤務先のメーカーに継続雇用の声を掛けられてうれしく思い、生産ライン従事者としてやれることを精一杯やろうと、思いを新たにした71歳工員の例があります。

このように、働く場があり社会に参加できるだけで、自分は幸せと心情的な喜びを感じる。高齢になるほどその傾向は強いようです。こうした方々は、そもそも働く事情に「経済的理由」を挙げてはいません。働くことそのものが報酬となる、まさに“勤労の喜び”であり、年齢を重ねたからこそ此処に至る、ある種の境地かもしれませんね。

結び：働きがいと喜びのある高齢者就労へ

伝統的な労働経済学の下では、「労働」は、「賃金」という“代金”を受け取るために、労働者が差し出す“商品”です。経済的な見返りさえあれば、「働きがい」とか「喜び」などは考慮しません。しかし、現実社会では、働きがいや喜びはとても大切です。

とくに、高齢者の就労では、昇給・昇格などのわかりやすい御褒美が期待できないなか、若年層とは異なる心情的な喜びが支えになることがわかりました。そもそも、若年者に比べて残り少ない貴重な時間を、経済的な見返りだけで差し出すのはなんとも惜しいと言えます。どうせ働くのなら、働きがいや喜びに満ちた就労を目指したい。すなわち、周囲に貢献して感謝され、自らの存在価値を実感し、社会との関わりを保ち続ける働き方。高齢就労者の生の声からは、そうした要素の大切さが読み取れます。

企業側も政策側も、そうした観点から高齢者就労を促すべきでしょう。例えば、高齢者による寄与や貢献度の見える化、若年層や経営層との接触機会の拡大、培ってきた技術や経験を伝承する重要性の啓蒙、社会参加を継続しやすい環境の構築などを図ることが肝要なのです。

（巻末注）以前にも解説しましたが、平均寿命とは別に、「寿命中位数」（出生者のうちちょうど半数が生存すると期待される年数）という概念があります。要するに、同い年のなかで50％がなんとか生き残っている年齢です（2024年では、男性83.9歳、女性90.0歳）。過去50 年間では、平均寿命に概ね3 歳を加えたくらいの年齢になっています。従って、寿命中位数ベースで考えるとしたら、平均寿命が97歳に達した頃くらいに「人生100 年時代」が実現するでしょう。やはり遠い未来ですが…。
【参考文献】
・海上泰生（2018）「中小企業で活躍するシニア世代就業者の意識－働きがいを高める企業の対応を探る－」日本政策金融公庫『調査月報』2018年1月号
・海上泰生（2024）「「人生100年時代」の罠 ～ 高齢者が働く理由の虚実」大原記念労働科学研究所『労働の科学』2024年12月号
・総務省（2021）「2019年全国家計構造調査所得に関する結果及び家計資産・負債に関する結果　結果の概要」総務省統計局
・厚生労働省（2025）「令和５年度簡易生命表」厚生労働省
・内閣府（2024）「令和6年版高齢社会白書」内閣府
・内閣府(2024)『令和６年度年次経済財政報告－熱量あふれる新たな経済ステージへ－』（経済財政白書2024年版）内閣府

海上 泰生 (unakami yasuo)プロフィール 早稲田大学法学部卒、中小企業信用保険公庫入庫。中小企業庁長官官房、通商産業省（現経済産業省）貿易局 課長補佐、ＯＥＣＤ（経済協力開発機構）パリ本部 輸出信用専門家会合委員、中小企業金融公庫 証券化支援部 上席調査役、日本公庫 総合研究所グループ長、主席研究員などを歴任。 併せて、埼玉大学大学院、法政大学、三重大学、日本女子大学の教員を経て、現在、横浜市立大学、立教大学の２大学の講師を兼務。 また、経済産業省 貿易保険審議会専門委員、厚生労働省「働き方の多様化を踏まえた社会保険の対応に関する懇談会」委員を経て、現在、厚生労働省「地方人材還流促進事業」助言指導委員。

「急速に冷え込む景気
～長期金利が29年ぶりの水準に!～」

最近は「石油ショック」というよりも「ナフサショック」という言葉が広がっている。図2は塗装工事業の倒産件数を見たものだけど、2026年の1-4月の倒産件数は48件。各年の1-4月の倒産件数を見てみると、今年は1989年以降、2002年の49件に次ぐ4番目の高い水準になった。ナフサ由来であるシンナーの不足など、イラン戦争の影響が倒産増を引き起こしつつあることがわかる。……(以上、本文より抜粋)

冷え込む景気

北嶋　前回はイラン情勢についてかなり詳しく説明していただきましたが、今回は日本の景気の現状からお話を伺えればと思います。前回先生は「景気ウォッチャー調査」の「先行きDI」の動きから「先行き悪化」の見通しが強まってきているとおっしゃいました。

山口　そうだね。「予想通り」と言わざるをえないんだけど、景気は急速に冷え込んできているみたいだ。まずは「景気ウォッチャー調査」の「現状判断ＤＩ」からそのことを確認しておこう。

北嶋　3月の調査結果は「良し悪し」の境目である5０を大きく下回って、40.８まで低下していますね。

山口　「家計部門」は前回調査から1.2ポイント低下して40.5、「企業部門」は1.6ポイント低下して41.５といずれも惨憺たる状態だ。

北嶋　前回38.4とすでに40を切っていた「飲食関係」が、3月はさらにそこから3.8ポイントも低下して34.8になっています。

山口　もっと悲惨なのが「住宅関係」。前回の38.5からなんと7ポイントも低下して31.5にまで低下している。戸建て住宅を扱っている工務店さんに聞くと、建設コストは上がるし、それを価格に転化しようにもすでに高くなりすぎているから消費者がついてこられない。だから価格転嫁もできないと。その上、イラン戦争の影響で資材や部品が調達できなくて工事そのものが止まってしまっているというケースも出てきている。「この状況があと数カ月続いたら、会社の存続が危うくなる」と、かなり切羽詰まった感じで話される経営者も少なくない。

「節約志向の強まり」で消費減退

北嶋　「飲食関係」が34.８、「小売関係」も40.9と低迷していますが、この背後にはやっぱり個人消費の落ち込みがあるということでしょうか。

山口　総務省の家計調査によると、3月の「2人以上世帯の消費支出」は実質で前年同月比2.9%減(図1)。4カ月連続のマイナスだ。総務省は「中東情勢で消費マインドが低下している」と見ている。「食料は物価高を受けて2.9%減と2カ月連続で減った。うち酒類は19.8%減と12カ月連続の減少が続く。交際費などを含む「その他の消費支出」は8.0%減で6カ月連続のマイナスとなった」(日本経済新聞2026.5.12)と、日経新聞も「節約志向の強まり」を裏付ける数字に注目している。

北嶋　いろんなモノの値段がどんどん上がってきていますし、イラン戦争の影響でこれからもっと上がることが予想されます。電気代などの光熱費も上がると見られています。さらに原材料が入手できなくて仕事を縮小している企業も現れてきていて、そんな会社で働いている人たちはこれからどうなるかという不安を抱えています。こんな状況では「ぱっと景気よくお金を使う」なんてことできませんよね。「節約」を強めることが消費者にとって最大の「生活防衛」。その結果消費支出が減退してきているというのはよくわかります。総務省の担当者の方がおっしゃる通りだと思います。

ナフサショックで倒産増も

山口　「原材料が入手できなくて仕事を縮小している企業」が出て来ていることを君が指摘したけど、仕入れ困難や尋常じゃない仕入れコストの上昇で経営が窮地に陥っている企業も出てきている。実際、倒産も増えてきているようだ。

北嶋　イラン戦争の影響がいよいよ「倒産増」まで引き起こし始めていると。

山口　最近は「石油ショック」というよりも「ナフサショック」という言葉が広がっている。図2は塗装工事業の倒産件数を見たものだけど(緑のラインに注目)、2026年の1-4月の倒産件数は48件。各年の1-4月の倒産件数を見てみると、今年は1989年以降、2002年の49件に次ぐ4番目の高い水準になった。ナフサ由来であるシンナーの不足など、イラン戦争の影響が倒産増を引き起こしつつあることがわかる。このデータを掲載した東京商工リサーチは「シンナーなど資材価格の高騰や在庫不足が長びくと、塗装工事の受注にも支障を来たすため、年間では過去最多に迫る可能性もある」(2026.5.13)と記している。まさに「ナフサショック」だよね。

北嶋　価格高騰や品不足というのは競争力の高い大企業は乗り越えられるかもしれませんが、中小企業には逃れようのない大きな打撃となりますから、昨今の状況は中小企業にとって本当に深刻です。何らかの政策支援が必要になりそうですね。

山口　スモールサンではホームページ上に「中東情勢による中小企業への影響  情報共有ページ」というのを開設していて、そこには「影響」だけでなく「政策要望」も記す欄がある。たとえば「体力順に工務店が消えていきます」と深刻な現状を記された方は、「雇用調整助成金」や「永久劣後ローン」の実施を要望されている。いろいろの業界の方がたくさん情報を発信したり、政策要望を言葉にすることが大切だよね。このページの書き込みを踏まえて僕も政治家諸氏に中小企業対策を求めて行くつもりなので、皆さんにはぜひどんどん書き込んでもらいたいと思っている。

北嶋　そうですね。中小企業がバタバタ倒れてしまってから行政が対策を打つのでは手遅れになりますから、早め早めに声を上げて行くことが大切ですよね。

長期金利が29年ぶり高水準に

山口　中小企業にとっての深刻な問題という点で、もう1つ見落とすわけにいかないのが長期金利の上昇だよね。図3は、10年物国債の利回りについてこの半年間の推移を示したものだけど、5月18日には一時2.8%にまで上昇した。これは29年半ぶりの高水準だ。

北嶋　29年半ぶりですか。先生がよく使われる言い方をすると、まさに「未体験ゾーン」ですね。ほとんどの中小企業経営者にとって金利水準が「未体験ゾーン」に入って来たと言えますが、その背景はやっぱりイラン戦争ですか。

山口　そうだね。最近の長期金利の急騰は日本だけでなくて世界的な現象になっている。イラン戦争で石油化学製品の価格が急騰し、これがインフレを亢進させる。その結果金利が上昇するに違いない。そういう予測が国債の利回り上昇を引き起こしている。さらに国民に向けて、あるいは企業に向けて政府が何らかの財政的な支援策を打たなければならなくなれば、このことで国債の増発が起きる。そうなると、国債の価格が下がって利回りが上昇するだろう。そういう予測も、現在の国債の利回り上昇をもたらしている。
日本の場合は高市首相が積極財政に踏み込んだことで昨年11月から利回りが急上昇してきた。その結果利回りの水準が切り上がってしまっていたんだけど、そこからさらに追加的に上昇が進んだわけで、結果として29年ぶりの金利水準に至ってしまったんだね。

北嶋　10年物国債の利回りを基準にして、銀行は新規あるいは更新期の貸出の際の金利を決めるんですよね。

山口　そうなんだ。だから、国債利回りの上昇は中小企業に直接的に影響する。新規の借り入れは控えることができても、多くの場合更新期の借入れはしないわけにいかない。だから過去の借入れが更新期を迎える企業は、金利上昇の影響を不可避的に浴びることになる。こうして中小企業は金融面からも圧迫を受けることになるわけで、今後倒産がますます増えないか大いに心配だ。

ホルムズ「代替ルート」での調達が本格化しはじめたが…

北嶋　こういう現状を知れば知るほど、イラン戦争が早く終結して、ホルムズ海峡が開放されることを願わずにはいられません。イラン情勢について現時点で指摘しておくべき点というと、どういうことがありますか。

山口　政府がホルムズ海峡を通らない「代替ルート」での原油調達を拡大すると言っていたけど、それが現在どの程度機能しているのかという点。これは読者諸氏も気になっているところだと思う。

北嶋　たしかに。

山口　図４は、中東の原油やLNGを載せたタンカーが日本に向かっている様子を示したもの。5月5日現在で、15隻のタンカーが日本に向かっている。

北嶋　でも、ホルムズ海峡は封鎖されているんですよね。

山口　図4に示された15隻のうちホルムズ海峡を通ってきたのは出光丸の1隻のみ。残りはホルムズ海峡の外側にあるUAEの港や紅海の港などで原油やLNGを積んで日本に向かっている。これが、いわゆる「代替ルート」を経たものということになる。
もう１つ「代替ルート」として大きく期待されているのが、アメリカからの調達。4月にはアメリカを出発して日本に向かっているタンカーが13隻確認されている。

北嶋　「代替ルート」での調達もいよいよ本格的に動き出したという感じですね。

山口　たしかにその感はあるね。ただ、日本の1日あたりの原油消費量は大型タンカー1.5隻分だ。つまり、15隻が日本に到達しても10日分にしかならない。こういう「代替ルート」の調達を継続しつつ、さらに増やしていくことが必要になる。でも、そこには懸念もある。

北嶋　といいますと。

山口　たとえばアメリカの原油は今世界中から引っ張りだこでアメリカの石油輸出量は急増しているんだけど、その割に今のところ生産施設を拡大する兆候がみられない。戦争が終わったら原油が反対に過剰になる可能性があるから、新たな設備拡張は控えているというわけだ。そのため現在は在庫が急減している。在庫がある限度を超えて減ってしまったら、アメリカの石油メーカーはアメリカの国内消費を優先して輸出を絞る可能性がある。そうなると、日本の「代替調達」も大きな影響を受けることになる。

北嶋　たしかに。

山口　念のために指摘しておくと、想定される「代替調達」が予定通り機能したとしても、それでは原油の年間消費量の3分の1程度を賄えるだけだと言われている。つまり、備蓄分の放出に頼らざるを得ない状況に変わりはないということ。このことも頭に入れておく必要がある。

トランプの「20年で十分」発言

北嶋　となると、やっぱり戦争終結を期待するほかないんですが、その点で最近注目すべきニュースはありましたでしょうか。先生の「6月タイムリミット」説に立てば、5月半ばも過ぎた今、トランプさんはかなり焦っていると思いますが。

山口　そうだね。相当焦っているね。それでも「為す術無き」まま、アメリカとイラン双方が「我慢比べ」を続けている。今のところ新たな展開を示唆するようなニュースはないけど、ちょっと気になったのが5月15日のトランプの発言だ。ウラン濃縮の停止期間についての記者の質問に答えて、トランプが「20年で十分だ」と発言したこと。

北嶋　前回の先生のご解説では、アメリカは20年を要求し、イランは５年なら受け入れると言っていて、この違いをどう埋めるかが現在の最大の争点になっているということでした。

山口　そうなんだけど、この「20年云々」の話はあくまでもメディア情報に基づくものであって、トランプ自身はイランにウラン開発の「完全放棄」を求める発言を繰り返してきた。ところが、今回トランプが初めて自身の口で「20年で十分だ」と言ったわけで、これはトランプ自ら公の場で方針転換――端的に言えば「譲歩」――を認めたことになる。

北嶋　トランプさんとしてはメンツを守りながら一刻も早く終戦に持ち込みたい。今回の発言はその表れだということですね。

山口　そうだね。あとはイラン側が「20年停止」を受け入れるかどうかだけど、僕はその可能性はないわけじゃないと思っている。そもそもオバマ政権との間で「15年停止」で合意していたんだから、5年長期化したからといって実質的には大した問題じゃない。これもいわばメンツの問題だ。それに核兵器に頼らずとも、ホルムズ封鎖さえ実行すれば世界中を危機に陥らせることが可能だということも知ったしね。あとはイラン側が降伏したような印象にならないように、イラン側のメンツが立つような何か――たとえば、ホルムズ海峡を多用する国々が復興資金を出し合ってイランの今後を支援するといった仕組みの提案など――を提示できるかどうかにかかっている。

北嶋　双方のメンツのために、私たちが経済苦に晒されるというのもなんだか理不尽ですね。

山口　そのとおりだね。ともかく動向をしっかり注視していくことが大事だね。

「中小企業でも始まるストレスチェック制度②」

“とりあえず業者探し”の前にやるべき「最初の準備」

前回は、ストレスチェック制度が「ただ実施するだけでは意味がない」こと、そして本来の目的は“予防”にあることについてお伝えしました。今回は、実際に導入を進める際に、多くの企業が最初につまずきやすい「準備」についてお話しします。

実際、これから制度導入を控える企業からは、
「まず何をしたらいいですか？」
「どこの業者を選べばいいですか？」
という質問をよくいただきます。

しかし、最初にお伝えしたいのは、ストレスチェック制度は“業者選び”から始めるものではない、ということです。

「どこに頼むか」より先に必要なこと — 実は最初が一番大事

ストレスチェック制度を導入する際、多くの企業がまず考えるのが、「自社でできるか？」「どこの外部機関に依頼するか」という点です。もちろん委託先選びは重要です。しかし、その前にもっと大切なことがあります。

それは、
会社としての“方針”を従業員へ伝えることです。

厚生労働省の「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」でも、最初に示されているのは「事業者による方針の表明」です。なぜ、最初にこれが必要なのでしょうか？それは、ストレスチェック制度は、従業員が「安心して受けられる」と感じなければ機能しない制度だからです。

例えば従業員側には、
「結果を会社に見られるのではないか」
「評価に影響するのではないか」
という不安があります。

その状態のままスタートしてしまうと、正直に回答できなくなったり、「どうせ意味がない」と感じてしまったりする原因になります。

だからこそ最初に、

* プライバシーは守られること
* 適切に運用すること
* 不利益な扱いはしないこと
* メンタル不調者を探す制度ではないこと
* 自分自身のストレスに気づき、予防につなげる制度であること

を、会社としてきちんと伝えることが重要なのです。

特に中小企業では、社長や管理職の言葉は非常に大きな影響力を持ちます。「会社として、この制度をどう考えているのか」それをトップダウンで丁寧に発信することで、従業員の安心感や制度への信頼感は大きく変わってきます。逆に、こうした説明がないまま始まると、制度は“ただの義務対応”として受け止められやすくなってしまいます。

「ルールが曖昧」は一番危険 — 制度が止まる会社の共通点

そして、この「事業者による方針の表明」を行うためには、その土台となる“社内ルールづくり”が必要になります。では、どのようなルールを決めておく必要があるのでしょうか？

マニュアルでは、最低限として、
* 誰が実施を担当するのか
* どのように実施するのか
* 個人情報をどのように管理するのか
* 結果をどのように保存するのか
* 不利益な扱いを防止すること
などについて、社内ルールとして定めることが望ましいとされています。

特に重要なのが、“個人情報の扱い”です。
例えば、
「個人結果は誰が見られるのか」
「会社にはどこまで共有されるのか」
「高ストレス者への対応はどうするのか」
こうしたルールが曖昧なままだと、従業員は安心して受検することができません。

また、中小企業では「なんとなく口頭で共有」が起こりやすい傾向があります。しかし、ストレスチェック制度では、“なんとなく”の運用が最も危険です。

例えば、
* 管理職が結果を聞いてしまう
* 良かれと思って周囲へ共有してしまう
* 面接指導対象者が周囲に分かってしまう
こうしたことが起きると、制度への信頼は一気に崩れてしまいます。

だからこそ、
「どう運用するか」
「誰がどこまで関わるのか」
を最初に明確にしておく必要があるのです。

社内ルールづくりというと、「難しそう」「堅苦しそう」と感じるかもしれません。しかし実際には、“従業員が安心して受けられる環境をつくるための準備”と言い換えることもできます。制度を形だけで終わらせないためにも、この最初の土台づくりが非常に重要になるのです。

「結局、誰が決めるの？」— 実はここで止まる会社が多い

では、その社内ルールは誰が決めるのでしょうか。
中小企業では、
「とりあえず総務に任せよう」
「人事で決めておいて」
となるケースも少なくありません。
しかし実際には、ストレスチェック制度は“会社全体の運用”に関わる内容です。

そのため、
* 経営者
* 人事・総務
* 衛生推進者
* 管理職
など、必要な関係者が関わりながら進めることが重要になります。

特に重要なのは、経営者が「制度をどう位置づけるのか」を明確にすることです。
なぜなら、ストレスチェック制度は単なる事務作業ではなく、「従業員の健康と職場環境をどう考えるか」という、会社の姿勢そのものが表れる制度だからです。

また、厚生労働省のマニュアルでも、制度導入時には関係労働者の意見を聴くことの重要性が示されています。つまり、“会社側だけで決める”のではなく、現場の声も踏まえながら制度を整えていくことが望ましいということです。特に中小企業では、経営者と従業員の距離が近いからこそ、「会社が本当に従業員を大切にしようとしているのか」は、日々の言葉や運用に表れやすいものです。

だからこそ、最初の準備段階こそ丁寧に進めることが重要なのです。

第2回まとめ

ストレスチェック制度の準備で大切なのは、「まず業者を探すこと」ではありません。
その前に、

* 会社としての方針を伝える
* 従業員が安心できる環境を整える
* 社内ルールを明確にする
* 誰がどのように運用するかを決める

こうした“土台づくり”が非常に重要になります。
ここが整っている会社ほど、制度は“やらされるもの”ではなく、“活きた仕組み”として機能しやすくなります。

なお、ストレスチェック制度の導入にあたり、
「自社では何から整理すればよいかわからない」
「社内ルールをどう作ればいいのか悩んでいる」
という場合は、スモールサン会員の方に限り、初回無料でご相談をお受けしております。お気軽にご相談ください。


第3回では
「実際にどんな社内ルールを決める必要があるのか」
「個人情報管理で特に注意すべきポイント」
について、具体的に解説していきます。

厚生労働省「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」はこちらから

「豊かさ　とは」

○○を強く　豊かに

経済成長のない○○に　希望はない

積極財政で　経済成長率を　引き上げる


経済成長は　民を　『豊か』にするのでしょうか


江戸の儒学者　太宰春台は

『経済』を　目先のことではなく

経世済民

『世の中をよく治めて　人々を苦しみから救う』

と唱えました

数字の先に見えているのは　民なのでしょうか

経済性と社会性

二宮尊徳は

『財徳　一円融合』を唱えました

財は　物質的価値

徳は　精神的価値

を指し

ひとつの円の中で　融合している

と唱えました

渋沢栄一は

『論語』と『算盤』で

道理の　重要性と

富の　追及の肯定

を唱えました

ヘーゲルは

対立物の　相互浸透を唱え

対立物は　対立しているのではなく　

相互に　矛盾を内包し

その矛盾が　

相互の発展のエネルギーになっている

と唱えました

ひとの営みの場である　社会性と

利益を追求していく　経済性とは

対立せず　

同じ円　の中で　発展していくもの

両面を　見ていかなければならない

ということではないでしょうか

あたりまえ

『途上国から世界に通用するブランドをつくる』

という

企業理念を掲げる

株式会社マザーハウスは　今年20周年を迎えます

世の中の　アンフェアに立ち向かい

資本主義社会の　流れを変える　という想いから

社会性と　経済性の両立を柱に

成長を続けています

社会課題に向き合いながら

経済性の向上を　梃子に

利潤最優先の　資本主義社会に

一石を投じています

代表／チーフデザイナーの　

山口絵里子氏は

「元々　企業は

社員を雇い　家族を支え

税金を払い　社会インフラの支えとなる

生み出した商品やサービスを購入する

顧客がいる　ということは

困りごとに　応えている

その　企業としての

当たり前の姿に

注目があたることに

違和感をおぼえる」　

と言っています

今の世の中は

あたりまえ　のことが

あたりまえ　に起きていない

ということなのでしょうか

また　山口氏は

二項対立から　第三の道を選択している

と説いています

ソーシャルビジネス

ソーシャルビジネスは

ビジネスの手法を通じて
社会的なミッションを果たそうとする事業

地域や社会が抱える課題の解決を
使命として、ビジネスの手法を用いて取り組むもの

などと定義づけされ

グラミン銀行の総裁　ムハマドユヌス氏が

ノーベル平和賞を受賞した時期から

注目され始めた　といわれています

社会性と経済性を両立することで

持続可能性を高めていこうとするものです

ソーシャルビジネスは

一般企業との　対比を

『利益最大化の追求』と『社会課題解決の追求』

としていますが


利益を獲得するには

顧客の課題解決や不満解消を

示さなければなりません

社会的価値がなければ

ビジネスも成立しないはずです

顧客の課題解決を抜きに

利益を出すということは

顧客を騙し　搾取することと同意で

そこに　持続可能性は存在しません

相互浸透

経済を

プラス＝〇　マイナス＝×

二項対立で　問えば

格差　分断が　生じてしまいます

財と徳の　相互浸透で

『徳』にある　寛容が

『財』を　社会に還元していくのではないでしょうか

笑顔

経済成長は　数字で表され

成果物として　示されますが

実感がわかない　との声がささやかれます


豊かさは　数字で表す　ことは　困難ですが

カンブリア宮殿の　村上龍氏は

株式会社マザーハウスの

山口絵里子氏を

『強い笑顔』と評しました


企業訪問をして

よい組織だな　と思えるとき

そこで働くひとの　共通点は

『笑顔』です

川島和仁（かねかす　ガイ） ゼミ横浜プロデューサー 東京都内信用金庫で支店長、企画部、融資部などを歴任（勤続30年超） 高校卒業後、外食産業・フレンチレストラン勤務の後、大学を経て信用金庫に入庫 中小企業経営者向け講演会で山口名誉教授と出会い、金融論を再学習する。 2011年10月から『金融マンの独り言』を執筆中。 現在は金融機関勤務傍らゼミ横浜プロデューサーとして、『哲学とアート』をテーマに経営者の学びを追究するとともに中小企業と金融機関の在り方を模索してる。

『シンプル・アクシデント｜偶然』
（原題：UN SIMPLE ACCIDENT）

復讐するか、止まるべきか。

ご承知の通り、2026年2月、トランプとネタニヤフという名のならず者によってイランの最高指導者ハメネイ師が殺された。暴挙である。イラン国内の様子には彼の死を悲しむ人々もいれば喜ぶ姿もあった。

彼はエグバルなのか？

修理工房を営むワヒド（ワヒド・モバシェリ）の店に、ある夜一人の中年男がやってくる。野良犬と衝突して故障した車の修理を頼みに来たのだ。妊娠中の妻と幼い女の子も一緒だ。店の中をその男が歩く時の奇妙な足音―片方が義足―が響く。ワヒドは凍り付く。

ワヒドはかつて、政治犯と見なされて不当に収監され、ひどい拷問によって心身ともに痛めつけられた。拷問を担当したのはエグバルという名前の看守で、シリア内戦で片足を負傷し仲間から「義足」と呼ばれていた。ずっと目隠しをされていたワヒドはエグバルの顔は見ていない。だからこそその奇妙な足音は耳にこびりついている。

翌朝、ワヒドはバンに乗って男を尾行。街の中で彼を見つけ殴り倒す。拘束してバンに積み込み郊外の砂漠地帯に運ぶ。穴を掘り生き埋めにするため。復讐だ。穴に男を放り込み怒りをぶちまけ、土をかけ始める。だが男は、自分はエグバルではないと叫ぶ。彼の身分証を確かめると「ラシド・シャーサヴァリ」と書かれている。本当にエグバルではないのか？ワヒドは不安になり、ひとまず男をバンの荷台の木箱に入れて街に戻る。書店を営む友人に相談すると、シヴァという女性に会うよう助言を得る。

シヴァ（マルヤム・アフシャリ）を訪ねると、カメラマンの彼女は若い夫婦の結婚式用の写真撮影中。花婿アリ（マジッド・パナヒ）と花嫁ゴリ（ハディス・バクバテン）。シヴァとゴリは元囚人仲間。ワヒドと同じ体験をしていたのだ。

不屈の映画作家ジャファル・パナヒ

監督はイランの巨匠ジャファル・パナヒ。イラン政府によって弾圧され続けてきた著名な映画人である。2023年に海外渡航の禁止が解かれた後に完成された本作は、2025年のカンヌ国際映画祭パルムドール受賞。イラン代表として選出されるわけはなく、共同製作を担ったフランスの作品として、2026年3月第98回米アカデミー賞国際長編映画部門ノミネート。全米映画批評家協会賞の脚本賞受賞他、合計41の受賞と131の賞にノミネートされているという。不屈の映画作家への深い敬意の証である。もちろん作品の出来映えあってのもの。フィクションだが実在の囚人たちが体験した事実に基づく。パナヒ監督自身も二度の収監生活を経験している。非常にシリアスな設定だが決して重苦しいだけでない。時折コメディのような展開も見せる。先が予測できず緊張感が最後まで途切れない。

突き付けられた重い問い

ワヒドとシヴァ、若夫婦、そこにシヴァの元恋人・ハミドが加わり5人と木箱の中の男を乗せた小さなバンの珍道中。怪しむ警官に賄賂を要求されたり、ガス欠になったり。もう一度砂漠に向かうも、皆の考えがまとまらず男を生き埋めにできない。目隠しをされて拷問を受けた彼らには確信が持てないからだ。途方に暮れる5人の姿が観客に問いかける。復讐すべきか、止まるべきか。一体どうすればいい？

夜になった。男の携帯電話が鳴る。女の子の声。ママが倒れた、パパ帰ってきて、と。破水した男の妻を病院に運ぶワヒド。男の子が無事に生まれた。

再びバンを走らせるワヒド。他の3人が帰りシヴァが同乗。人気のない暗い林の中で木箱から男を引きづり下ろし木に括りつける。そして二人は男の告白に聞き入る。しかし息の根を止めることはできない。

イランのハメネイ政権の弾圧がこの傑作を作り上げたとも言える。それはパナヒ監督が生き延びることができたからこそだ。困難な時代は名画を生む。しかし名画はならず者の免罪符にはならない。それを観る私たちは・・・・。映画は深く重い問いを突き付けて止まない。

皆さん、こんにちは。
スモールサン事務局です。
5月も下旬を迎え、日中は汗ばむ日も増えてまいりました。
新年度の慌ただしさが少し落ち着いてきた一方で、経営環境を見渡すと、まだまだ気を抜けない状況が続いております。

この1か月のスモールサンでは、緊迫する中東情勢と、それが日本の中小企業経営に及ぼす影響について、情報共有と発信を進めてまいりました。
4月24日には、会員の皆さまを対象に「中東情勢を踏まえた緊急オンライン解説＆情報共有会」を開催いたしました。
エネルギー価格、物流、物価、原材料調達など、すでに現場で影響を感じ始めている企業もあり、今後の展開を見通しにくい中で、経営者として何を見ておくべきかを考える機会となりました。
また、会員の皆さまから寄せられたアンケートや情報を受けて、「中東情勢による中小企業への影響 情報提供フォーム」および「情報共有ページ」も設置いたしましたので、下記URLより、ご覧くださいませ。

中東情勢による中小企業への影響 情報共有ページ

引き続き、情報提供フォームからの情報共有もお待ちしております。
自社や業界で起きている変化、必要だと感じる支援、共有したい情報などがございましたら、ぜひお寄せください。
こうした不透明な時期には、正解を一つに決めつけることはできません。だからこそ、現場で起きている小さな変化や違和感を持ち寄り、共有し合うことが大切だと感じております。一社だけでは見えにくい変化も、複数の声が集まることで、業界全体・地域全体の動きとして見えてくることがあります。

不確実な時代において、情報を早くつかむこと、考え続けること、そして仲間とつながることが、経営の大きな支えになります。
スモールサンではこれからも、会員の皆さまの現場の声を大切にしながら、必要な情報と学びの場をお届けしてまいります。

2026年5月20日
スモールサン事務局

中東情勢による中小企業への影響 情報提供フォームにつきまして、早速情報をお寄せいただき誠にありがとうございます。
お寄せいただいた内容は、主宰の山口教授ともすべて共有しております。
その上で、今回会員の皆さまにも随時内容をご覧いただけるよう、情報共有ページを作成いたしました。
会員企業の現場でどのような変化が起きているのか、またどのような懸念や課題が出ているのかを共有し合うことで、今後の判断や備えの一助としていただければ幸いです。

引き続き、情報提供フォームからの情報共有もお待ちしております。
自社や業界で起きている変化、必要だと感じる支援、共有したい情報などがございましたらぜひお寄せください。

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「第７８回：株式会社Tropical Ketchups」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。

2016年、岐阜県山県市の田中金属製作所を訪ねた私は、ウルトラファインバブルシャワーブームの火付け役であり、シャワーヘッド「ボリーナ」を武器に下請け町工場から自社ブランドメーカーへと大きく踏み出していく田中和広さんの姿を取材しました。
あれから10年。田中さんは、大手の参入にも負けず二度のV字回復を経てファインバブル事業を大きく伸ばし、そして会社の未来を託す一つの手段としてM&Aを選択しました。今回の取材では、この10年の歩みをあらためて伺いました。

見えてきたのは、M&Aには「成功」や「失敗」だけで語れない様々な側面があるということ。事業承継や成長戦略として有効な戦略である一方で、実際に経験してみて初めてわかる難しさもある――。現在は株式会社Tropical Ketchupsの代表として、キッチンカーをメインとした唐揚げ販売の『岐阜せんから』を展開し、第16回からあげグランプリでは東日本バラエティ賞金賞も受賞されている田中さん。今回はシャワーヘッドで起死回生を果たした時代を振り返りつつ、その先にあったM&Aの「光」と「影」を辿っていきます。

下請け町工場から、自社ブランドへ
〜田中さんが切り開いた“売るものづくり”〜

田中さんの家業は、水栓バルブなどの真鍮部品を手がける町工場でした。岐阜県山県市という、水栓バルブの地場産業が根付く土地で育ち、家業を引き継いでからは設備投資を進めながら、より上位の取引先との直接取引を目指していきました。
そうした中で強くなっていったのが、下請けのままではなく、自分たちで価値を決められる商品を持ちたいという思いでした。節水器具の市場を知った時、もっと良いものを、もっと適正な価格で届けられるのではないか――。そんな発想から、自社商品の開発に踏み出していきました。最初のきっかけは節水用のアダプターで、そこから東急ハンズとの接点が生まれ、やがて節水シャワーヘッド、さらにファインバブルのシャワーヘッドへと発展していきます。

ただ、商品は作っただけでは売れません。店頭に置けば売れるほど甘くはなく、良いものを作っても、それを伝えなければお客さんには届かない。節水シャワーヘッドは当初東急ハンズに置いてもほとんど売れなかったと言います。田中さんは節水への意識が強い業種であるホテルへの営業を細々と続けながら、その後ご縁があったテレビショッピングでブレイクしたことでようやく売れるようになりました。

実演販売とメディア戦略で二度のV字回復
〜ファインバブル事業を伸ばした力〜

そのブレイクぶりは凄まじく、1日で1万5000本が売れた日もあったと言います。しかし、そんな追い風も長くは続きませんでした。なんとベンダーが節水シャワーヘッドとは無関係な商品でリコール騒ぎを起こしてしまったのです。結果、そこを通していた販売先には商品を出せなくなり、予定していたテレビショッピングの契約も白紙に。更には、当時長く取引していた水栓メーカーの廃業まで重なり、会社は債務超過を抱えていつ倒れてもおかしくない状態まで追い込まれてしまいました。

そんな中で起死回生をかけ新たに開発したのが、ウルトラファインバブルのシャワーヘッドだったのです。しかし、当時はまだ「シャワーヘッドに1万円近く払う」という感覚が一般的ではなく、商品を持ち込んでも店側にはなかなか相手にしてもらえませんでした。そこで田中さんが選んだのが、自ら売り場に立つことでした。東急ハンズの店頭で実演販売を行い、自分で商品の良さを直接伝える。そこから少しずつ販売実績が積み上がり、やがてメディアにもつながっていきます。『ガイアの夜明け』で取り上げられたことが大きなきっかけとなり、債務超過を脱して見事V字回復を遂げたのです。

しかし、ウルトラファインバブルのシャワーヘッドが一躍ブームとなったことで、今度は美容シャワーヘッドに大手が続々と参入してくることとなりました。資本力の強い競合の台頭によって再び業績が急速に落ち込んでいきました。
しかし、そこでも田中さんはメディア戦略に活路を見いだしました。田中さんは自身の販売スタイルを「アーティスト理論」と表現します。路上ミュージシャンが自分の歌を自分で届けるように、経営者も自分の商品を自分で語り、自分で広げていかなければならないと言います。そうした積み重ねがやがて大阪の『ほんわかテレビ』や『モーニングショー』へとつながり、二度目のV字回復を果たしていきます。この田中さんの“売るものづくり”の姿勢こそが、自分の足で市場を切り開き、ファインバブル事業を大きく伸ばした原動力なのだと思います。

成長の先で、なぜM&Aを選んだのか
〜事業承継と次のステージへの期待〜

山口　ファインバブル事業が伸びていった一方で、その先の会社の形というのもその頃から考え始めていたんですか。

田中　そうですね。一度目のV字回復の後、一気に会社が伸びた時に思ったんですけど、会社って一気に伸びると多分「成長」じゃないんですね。「膨張」になってくるんです。お客さんも増えるし、売上も上がるし、周りもわっと来る。でも、その分だけ組織強化とか社員教育とか、仕組みづくりが追いついていかない。だからその頃は、社内を整えなきゃいけないとか、次の世代にどうつないでいくかとか、そういうことをかなり考えていました。その時はIPOの話も来ていたんですが、年間3,000万ぐらいコストがかかると聞いて、それなら社員の給与を増やした方がいいと思ってお断りしました。また、ホールディングスを作ったこともあったんですけど、社員の理解をあまり得られなくて、結局は数カ月で解散して元の形に戻しました。M&Aの話も来ていましたが、そうこうしている内に二度目の業績の悪化でサーっと消えていきましたね。

山口　その後また二度目のV字回復を果たされるわけですが、そうした流れの中で、改めてM&Aが現実的な選択肢になっていったと。

田中　事業承継って中小企業の大きな課題ですよね。うちは娘が三人で、それぞれ別のことをやっていましたから、このまま自分の代で終わらせるのか、それともどこかに託して続けていくのかを考えないといけなかった。「会社は経営者の器以上には大きくならない」という言葉もあるじゃないですか。実際、社員との考え方の差もあったし、僕が一人で先頭を走り続けることに対する迷いもありました。そういう意味では、会社の未来を考えた時に、M&Aは十分ありだと思いました。大きな会社の資本力や内部統制といった組織力を借りて、会社を次のステージへ持っていけるんじゃないかという期待があったんです。

売却後に見えた現実
〜「続投」の難しさと、分割新設が突きつけたもの〜

山口　M&Aを選んだ時点では、会社を次のステージへ進めたいという前向きな期待があったわけですが、実際にやってみていかがでしたか？

田中　強く感じたのは、やはり「売った時点で自分の会社ではない」ということですよね。そこは頭では分かっていたつもりなんですけど、現実になると全然違う。僕は社長を続投する前提で話が進んでいましたし、向こうからも「やってくれるのが条件です」と言われていました。だからそのままバリバリやるつもりだったんですが、例え代表であっても実際は自分の思うようにできるわけではありません。

山口　以前の講演で、「続投という言葉に騙されてはいけない」とおっしゃっていましたね。

田中　僕は三年はやってくれと言われていたけど、結果的には二年半で終わりました。勿論それは仕方ないことです。売った以上もう僕の会社ではないんだから、そこは割り切らなきゃいけない。でも、経営者ってやっぱり仕事がしたいんですよ。自分で作って、自分で広げてきたわけですから。M&A後もアパホテルに全室導入してもらえたことや、社員の努力もあって過去最高の経常利益を出すことができました。ただ、それもやり過ぎたのかなと今になると思います。以前ある社長さんに聞いたことがあるんですが、雇われ社長として長く残るなら、赤字にせず、かといって黒字にもしすぎないことが一番だって言ってましたね。

山口　結局当初の3年を待たずに退任の話をされたと。

田中　最初に退任してほしいという話を受けたんですが、その後で今度はシャワー部門と部品加工の受注部門を分けたいと言われたんです。で、僕にはその受注部門をやってほしいと。シャワー部門は収益性が高かったですが、受注部門はそこまでではありませんでしたから、要は分割新設して「いいとこどり」をしたいという話ですよね。というのも、私が M&A した時の社長はその時点で既に退任されていて、別の方が社長をされていたんです。前社長からは「申し訳ない」という言葉をたくさんもらいました。
受注部門には当時１２人の社員がいて、それまで賞与も出ていたわけです。でも分割新設してこの部門だけ別会社になったら賞与だって出なくなる。僕は創業者利益をいただいているから、極端に言えば辞めても食べていけます。でも社員は違う。彼らは巻き添えを食ったようなもので、だからこれはM&Aをした僕の責任だなと思いました。会社を残すための手段としてM&Aを選んだはずなのに、結果として社員全員が同じ未来を共有することはできなくなってしまった。この現実は重かったですね。個人としてM&Aが成功しても、会社の歴史や社員みんなの流れまで、そのまま残るとは限らない。そこは本当に覚悟しておかないといけないと思いました。

山口　それで、その受注部門を引き受けたんですね。

田中　はい。ただ、実際には受注部門もそれほど収益性が悪い事業ではないんですよ。新設後も経常利益5％くらいは出し続けていましたから。それで現在は弟に社長を引き継いで、僕は今年1月に会長も退任しています。

それでもM&Aに意味はあった
〜「何を守るか」を決めて臨むために〜

山口　ここまでリアルなM&Aの現実を聞かせていただきましたが、田中さん自身はM&Aそのものを否定しているわけではないんですよね。

田中　勿論です。実際、ちゃんと創業者利益が確保できたことは大きかったと思います。今思うと安売りし過ぎたかなという感覚はありますけど、それでも会社の価値をきちんと認めてもらえたという意味では良かったと思っています。そして、経営者として次の挑戦ができる土台になりました。食べていくだけなら食べていけるけど、やっぱり経営者マインドって捨てられないんですよ。「何かやりたい」という気持ちがある。僕は見切り発車で唐揚げ事業を始めましたが、M&Aをすることで次に何をするかをゆっくり考えることができると思います。僕自身としてはM&Aは成功したと思っています。

山口　想定とは違う部分もあった一方で、ちゃんと成果もあったということですね。

田中　そうですね。むしろ中小企業がなくしてはいけない技術や事業を残していくためには、大事な手段だと思います。でも、その時に自分の思いまで全部残ると思ったら、それは違うよということですね。

山口　会社や技術を残す手段としては有効だけれど、創業者が抱いていた理想や空気感まで、そのまま引き継がれるとは限らない。

田中　そうです。だからこそ、やる前に何を守りたいのかをはっきりさせておかないといけないんです。事業を残したいのか、社員の雇用を守りたいのか、自分は売却後も残ってやりたいのか、それとも創業者利益を確保して次に行きたいのか。そこが曖昧なまま入ると、あとで苦しくなると思います。M&Aは目的じゃなくて手段ですから、まず自分が何のためにやるのか、そこを決めることが大事なんだと思います。

山口　講演でも、「条件交渉が大事」と何度もおっしゃっていましたね。

田中　そこは本当に最後の最後までやらないといけないと思います。売ると決めた以上、後はいかに会社の価値をちゃんと見てもらって、きちんと対価をもらうかですから。続投するなら、どこまでの権限があるのか、途中で退任となった時はどうなるのか、そこまで含めて考える必要があると思います。言葉ではいくらでもいいことを言えますからね。
特に創業経営者は、自分でやってきた人ですから、残った後もしっかりやりたくなるんですよ。でも、売った時点でもう自分の会社ではない。そこを受け入れられるかどうかは大きいです。だから僕は、残るなら心と体を分ける覚悟が要ると思ってますし、それができないなら、きっぱり辞めるという選択もあると思います。

M&Aのその先へ
〜ゼロから挑む、唐揚げ事業という新たな現場〜

山口　先ほど次の挑戦という言葉が出ましたが、現在はこれまでと打って変わって唐揚げ事業を展開されているんですよね。

田中　はい。今はキッチンカーをメインに『岐阜せんから』という唐揚げ屋さんをやっています。実際にやってみると、これがまた大変で。僕は二代目だったから、もともと会社には機械も人も資産もあったんです。でも今回は飲食ということで、ゼロからイチをつくる大変さをひしひしと感じています。

山口　どういう経緯で始められたんですか。

田中　元々は浅草で唐揚げ屋さんをやっている若い人を少し支援してあげてくれないかという話があって、最初は出資する形で関わっていたんですが、結局は自分でもやる形になりました。自分で言うのもなんですけど、これ本当に美味しいんですよ。というのも、唐揚げグランプリで最高金賞を2年連続、金賞を5回受賞した「ケンティのからあげ」のたれを使い、さらに浅草の素焼き煎餅をヒントにお煎餅を衣にして揚げたのが「せんから」という唐揚げなんです。お煎餅を細かく割って、それをコーティングして揚げてますから、冷めてもサクサクでとにかく美味しい。僕はそこに地元の岐阜県山県市で無農薬で育てられたブランド鶏「清流美どり」を使用して唐揚げにしています。

山口　なるほど、それで「岐阜せんから」なんですね！今はキッチンカーでの販売が中心なんですか？

田中　岐阜市に店舗もオープンしましたが、収益性でいうとキッチンカーがメインですね。また、僕はやっぱり製造業の人間ですから、単に店売りをするだけでなく、卸販売にも力を入れたいと思っています。苦心して完成させたんですけど、これ揚げてから特殊な方法で急速冷凍することで、湯煎するだけでサクサクジューシーにできるんですよ。「【湯煎でからあげ串】清流美どりからあげ串」として岐阜県山県市のふるさと納税返礼品に採用されています。また、名古屋で開催されるハワイフェスティバル(5月)や手羽先サミット(6月)にも出店予定です。良かったらぜひ食べに来てください。

山口　ぜひ行きたいです！今の事業にも、田中さんらしい「作る」「売る」「広げる」という発想がそのまま生きている感じがしますね。

田中　結局、唐揚げも競合が多いじゃないですか。その中でどうやって自分たちの商品を選んでもらうかを考えないといけない。そこはシャワーヘッドの時と同じです。早すぎてもダメだし、遅すぎてもダメ。だから、変わったことをやるのは好きなんですよ。冷やし唐揚げ串とか、そういうのも考えています。

山口　これからの展開も楽しみにしています。本日はありがとうございました！

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

「提案」と「検討」を繰り返しつつ、“我慢比べ”続く
～膠着状態のイラン情勢～

イランが戦争終結に向けた「14項目の提案」を行い、米国側がこれに回答。現在イランがその回答について「精査」している(下記記事)。3月下旬には米国がイランに対し15項目の提案を行い、これに対しイランが5項目を逆提案した。こんなことを繰り返すことで、かろうじて停戦状態が維持されているというのが現状である。
今回のイランの提案には「核開発計画に関する内容」が含まれていないようで、この提案が戦争終結に直結する可能性は極めて小さい。それでも、今回イランが「30日以内の問題解決」を求めたとみられ、アメリカのみならずイランも「6月をタイムリミットとしているのではないか」と推測させる点は注目に値する。
イランはホルムズ海峡封鎖によってガソリン価格の高騰を長引かせることでトランプ政権を追いつめようとしている。アメリカは海上封鎖によってイランの石油輸出を止めて「兵糧攻め」を狙っている。「提案」と「検討」を繰り返しながら、「我慢比べが続く」状況はまだしばらく終わりそうにない。