「起業の“今”
～縮まるスタートアップ企業と中小企業の距離～」

株式会社Coalis 、株式会社Coalis Capital　鈴木大雪氏
聞き手　株式会社中小企業サポートネットワーク代表　山口恵里

思いついたビジネスのアイデアを投資家に売り込み、資本を入れてもらって飛躍的な成長を実現する。そして「上場」によって投資家にリターンを返す。——こんなスタートアップ型企業のあり方は、銀行融資をメインにして地道な成長を歩む中小企業とは対極に位置するように思える。しかし、スタートアップのこんなイメージも近年は変化し、既存の中小企業との距離も縮まってきているようである。
そこで、今回はスタートアップ企業の支援を専門とする鈴木大雪氏にご登壇いただき、スタートアップの“今”を語って頂くことにした。起業家との接点を増やすことで、中小企業が新たなビジネス展開のきっかけを得る場合もありうると同氏は言う。読者諸氏も、ぜひ参考にしていただきたい。

【鈴木大雪氏のプロフィール】
2024年の創業時より、株式会社Coalis／株式会社Coalis Capitalに創業メンバーとして参画。スタートアップ業界で25年以上の経験を持つ4名のGeneral Partnerのもと、ファイナンシャル・アドバイザリー事業とファンド事業の双方に携わる。自身でも案件を手掛けながら、主に経営及び事業企画の統括を担当。創業者が生み出した事業やイノベーションを、大企業との連携を通じてより広く社会に実装することを目指している。

起業家たちを支援する　　　　　　　　　　　　　

山口：最初に、鈴木さんのお仕事について教えてください。

鈴木：現在、私は株式会社Coalisと株式会社Coalis Capitalという2社に携わっています。Coalisは「coalition＝連携・連合」という言葉から取った社名で、スタートアップが生み出した事業を、より大きな会社や社会につないでいくことをテーマにしています。
具体的には、スタートアップのM&Aアドバイザリーやプライベート・エクイティ・ファンドの運営などを行っています。スタートアップの中には、売上が20億円、あるいは100億円といった規模にまで成長しても、そこから先、さらに社会へ広く展開していこうというところで壁にぶつかる企業があります。そこで、大企業などが持つ顧客基盤や営業力、資本力と組み合わせたり、もう少し成長させてからその事業を次の企業に売り渡してつないでいったりする仕事をしています。

山口：どれくらいの数の起業家たちと関わっておられるんですか。

鈴木：年間で200〜300人くらいの起業家と会っています。その中の10社程度とは、単に投資をするとか会社を売買するといったことだけではなく、事業そのものに入り込んで、どう成長させていくかというところまで一緒に考えています。
私自身も未成熟ながらも起業の経験がありますから、起業家を支援したり、単独で達成できないことを共に次の展開につなげたりすることには非常に意義を感じています。

山口：多額の資本を外部から受け入れて飛躍的な成長を目指す「スタートアップ」の世界は、一般の中小企業経営者にとっては少し遠い感じがすると思うのですが、そういう世界も知っておく意義はあると思うのです。そこでお伺いしますが、日本のスタートアップの現状を鈴木さんはどのようにご覧になっていますか。

鈴木：起業する人の数そのものは、この10年、20年でかなり増えています。今は学生のうちから会社を立ち上げる人も珍しくありません。以前であれば、大企業に就職していたような非常に優秀な若い人たちが、最初から起業という選択肢を取るケースも増えています。
起業する人が増えただけではないんです。スタートアップを取り巻く環境や、起業家が目指すもの自体もかなり変わってきています。その一つが「会社をどこまで育て、最終的にどうするのか」という——いわゆる「出口」戦略ですね——、これについての考え方も最近はかなり変化してきています。

「上場」だけが「出口」じゃない

山口：スタートアップというと、会社をどんどん大きくして最終的には上場を目指すというイメージが強いですが。

鈴木：そうでしょうね。たしかにスタートアップというのは、ベンチャーキャピタルなどの投資家から株式購入という形で資金を入れてもらい、その資金を使って短期間で大きく成長する、そして最終的には「上場」を果たして投資家にリターンを返すというのが基本的な仕組みです。ですから、「出口」はIPO(株式公開) 、すなわち株式市場への上場ということになります。でも、これが最近は少し変わってきているんです。

山口：といいますと。

鈴木：2022年頃から、世界の金融環境が大きく変わりました。アメリカの利上げなどもあって、投資家の資金が向かう先が変わってきている。そのため、以前のように小さな規模のスタートアップでも上場しさえすれば評価されるという環境ではなくなってきています。
たとえば、時価総額100億円未満で上場できたとしても、事業計画自体は達成しているのに株価が上がらない、逆に下がっていってしまうといったことが往々にして起きるようになったのです。もちろん、上場そのものが問題なのではありません。上場を通過点として、その後も連続的に成長していけるのであれば、それが本来あるべき姿です。問題は、上場すること自体が目的化して、その先の成長を描けなくなってしまうことです。上場後に株価が上がらなければ投資家にとっても魅力がありませんし、企業もその後の資金調達が難しくなる。今は、上場後まで含めた成長の道筋が、これまで以上に厳しく問われるようになっているんです。

山口：金融環境が変わって「上場」できれば成功、というわけではなくなってきたんですね。

鈴木：金融環境の変化だけではありません。スタートアップの中には、売上が20億円、30億円というところまで成長しても、その先で壁にぶつかる企業があるんですが、それは最初に取り組んでいたテーマが新しい技術が出てきて古くなってしまったり、当初想定していたよりも市場そのものが小さかったということもあるからなんです。そういうことが頻繁に起きるようになってきている。たとえばSaaSと呼ばれるソフトウェアサービスを一生懸命育ててきた会社が、AIという大きな波が来たためにその存在価値を大きく失って、急に成長が鈍ってしまうといったケースがそれです。
そこで大企業などと組むことが一つの選択肢になります。大企業には営業力や顧客基盤、資金力など、スタートアップにはないものがあります。それを活用すれば、スタートアップがもう一度成長軌道に乗れる可能性がある。逆に大企業にとっても、自社の中だけではなかなか生み出せない新しい技術やサービス、若い人たちの感性を取り込むことができます。ですから、双方の強みを掛け合わせる成長戦略としてM&Aを選ぶケースが増えているんです。

山口：ある段階までは自分たちの力で伸びていくことができたけれど、その先に進むためには違う力が必要になるというわけですね。実際に、そうした形でうまくいった例はありますか。

鈴木：私が関わった事例では、化粧品の口コミメディア「LIPS」を運営する会社を「マツキヨ　ココカラ＆カンパニー」につないだケースがあります。LIPSは若い女性を中心に利用されているデジタルメディアですが、ある程度の規模まで成長したところで、その先をどう伸ばすかという課題がありました。一方、マツキヨ側は実店舗に非常に強く、大きな化粧品販売網を持っています。この二つを組み合わせれば、LIPSは店舗や販売網という新しい力を得られる。マツキヨ側は、SNS時代の新しいデジタルメディアや、そこで働く若い人材やその感性を取り込める。そういう相互補完ができます。

山口：なるほど。

鈴木：以前のように、「上場まで行かなければいけない」というより、「どうすればその事業を一番良い形で成長させられるか」を重視して、M&Aも含めて選択肢をいろいろ考えるようになってきているわけです。

スタートアップを「大企業に吸収される」だけの存在にしない
〜問われる独立性と自律性〜

山口： M&Aがスタートアップにとっても自然な選択肢の一つになってきているんですね。とはいえ、そうしてスタートアップ企業が最終的に大企業の一部としてどんどん組み込まれていくことになると、構造的には大企業の市場支配力が強まるだけということになりませんか。スタートアップはそれが経済の活性化に役立つというところに意義があったはずですが、結局大企業の市場支配力が強まるだけなら、その意義とは正反対の方向に進んでいるようにも思えるのですが。

鈴木：そこは私もすごく重要な問題だと思っています。実際、アントレプレナーシップを持った創業者が、大企業の傘下に入った後もうまくやっていけるかというと、必ずしもそうではありません。会社を売却した後にその大企業の傘下に残ることを拒んで、その経験を生かして――売却資金を元手にして――もう一度起業する人も増えています。

山口：なるほど。でも、創業者としてはそれでいいかもしれませんが、問題はそれまで自由な発想で成長してきたスタートアップ企業とその事業が大企業の傘下に入ったことで、そういう魅力が消されてしまうのではないかという点ですよね。

鈴木：おっしゃる通りです。そこは私たちもテーマとして取り組んでいるところです。単に「売れればいい」ということではなくて、そのスタートアップが元々持っていた独自性をどう残すか。僕たちはよく「出島」のような形と言うんですが、大企業の傘下にありながらも、あえて違うルールで動ける領域を残してもらう、そういうことができないかと模索しています。
例えば人事評価や給与制度でも、大企業側の制度にすべて合わせるということをしない。スタートアップで働いてきた人たちは、大企業とは違う環境や価値観の中で頑張ってきています。そこに大企業の制度を無理やり当てはめると、せっかくの良さが失われてしまう。ですから、場合によっては人事や給与の仕組みも別にして、会社としては大企業のグループに入りながらも、考え方や文化は残す。そこまでやらないと、本当の意味でスタートアップを生かすM&Aにはならないと思っています。

山口：大企業の企業内ベンチャーの場合、ある程度育つと本社から社長を送り込んで、結局は自社の事業部のようにしてしまうケースも多いと聞きます。大企業側からすれば管理しやすいのかもしれませんが、それでは新しいものが生み出された意味がなくなってしまいますよね。これからは、大企業側も変化していく必要があるということでしょうか。

鈴木：正直に言うと、大企業は今でも基本的には「支配しに行こう」とする傾向があります。ただ、これはよく考えるとおかしな話なんです。まだ誰も正解を知らない未知の商売やアイデアを、既存の枠組みで支配して管理しようとする。ちゃんちゃらおかしい、と私は思います。管理できるということは、その事業の勝ち筋がすでに見えているということですから。逆に言えば、管理できてしまう程度のものは、そもそも新しくない。未知だからこそ価値があるのに、その未知の部分を潰しにいってしまっている。この誤謬に、まずは気づいてほしいんです。ただ最近は「それではダメだ」と考えて、少しずつ違うやり方を始めている会社も出てきています。まだ少しずつ、という段階だと思いますが事例もでてきています。

山口：スタートアップの出口としてM&Aという選択肢が広がっているからこそ、M&Aを仲介する側にも、「買収した後にどう生かすのか」を大企業側ときちんと話し合って、買収したスタートアップの独立性や自律性をどう確保していくかというところに踏み込んでいかなくてはならない。そこがまさに鈴木さんたちの役割だということになりますね。

鈴木：おっしゃる通りですね。

縮まるスタートアップと既存中小企業の距離

山口：スタートアップが手掛ける産業分野にも変化は起きてきているのでしょうか。

鈴木：スタートアップというと、これまではインターネットやテクノロジーの会社というイメージが強かったと思います。2000年代にはBtoC、2010年代にはスマートフォンの普及とともにCtoCのサービスが広がって、この20〜30年でインターネットを使った取引そのものが社会にかなり浸透しました。今は、インターネットの中だけで完結するサービスというより、デジタルやAIとリアルな産業をどう掛け合わせるか、というテーマが増えています。

山口：「リアルな産業」というと、たとえばどんな分野ですか？

鈴木：「リアルな産業」には、当然のことながら昔から事業をしてきた企業がたくさんいます。とくに地域の交通や製造業、伝統産業などでは、中小企業が強い技術や顧客、設備、ノウハウを持っています。だから今は、スタートアップがそういう既存の産業に新しい技術や考え方を持ち込む動きが増えているんです。
例えば、タクシー会社を買収しながらグループを広げているnewmo（ニューモ）株式会社というスタートアップがあります。昔ながらのタクシー会社では、電話で配車を頼んだり、現金で料金を払ったりという仕組みがまだ残っているところもありますよね。そこにデジタルを前提とした経営を持ち込んで、配車や決済、社内の管理などを効率化していく。将来的には自動運転の時代も見据えながら、従来型のタクシー会社を連続的にM&Aして、事業そのものをアップデートしていこうという動きです。

山口：新しいタクシー会社を一からつくるのではなくて、すでにある会社の力量を生かしつつ運営の仕組みを変えていくわけですね。

鈴木：そうです。重要なのは、経営者自身が「デジタルを使うのが当たり前」という発想からスタートしていることです。既存の会社では、「今までのやり方に、どうデジタルをプラスするか」と考えがちですが、スタートアップ側は最初からデジタル中心で考える。そこはかなり根本的な違いだと思います。

山口：同じ事業分野でも、出発点そのものが違うと。

鈴木：例えばタイミーも、要するに日雇い仕事の仲介業ですから、そういうものは昔からあったわけです。それを利用者がスマートフォンのアプリで働き口を探して、その場で応募して働く形にした。それが、「スキマバイト」という新しい体験になったわけです。元々あるものでも、デジタルを前提に発想し直すことで、全く違うサービスになるんです。

山口：スタートアップは新たな世界で新しいビジネスをしているというより、今ある産業や商売の中に入ってきて、新しいやり方を生み出す存在になっていると。

鈴木：一昔前はスタートアップと既存の中小企業とではまったく別ものという感覚が強かったと思いますが、今はそうではない。テクノロジーとリアルな産業を掛け合わせるテーマが増えたことで、両者の距離がかなり近づいていると思います。

中小企業に「新たな感性」を

山口：スタートアップと中小企業の距離が近づいているという話でしたが、実際に両者が関わることで、新しいものが生まれている事例もあるんですか。

鈴木：例えば、群馬県高崎市出身の若い女性が、地元のだるま文化をもっと広げたいと考えて事業を始めたconcon株式会社というスタートアップがあります。彼女から見ると、従来のだるまの売り方は少し古く見えていました。そこで、だるまそのものを変えるのではなく、「どういう場面で、どう見せて、どう売るか」を変えていったんです。例えば、お祝いの場面でだるまを贈るとか、F1のような大きなイベントで、勝利や願掛けという日本の文化も含めて伝える。そうやって、だるまをたんなる縁起物ではなく、新しい祝いの体験として見せていったことで、これまでよりもっと高い付加価値を持った商品として売れるようになりました。

山口：その女性自身が、だるまを製造しているわけではないんですよね。

鈴木：もちろん製造はしません。既存のだるま屋さんから仕入れて、自分たちなりの売り方で市場に出している。だから、これはM&Aをしたとか、既存企業そのものを変えたという話ではないんですが、昔からある中小企業の商品と、新しい感性を持った人が組み合わさることで、今までとは違う価値をつくったという事例です。
しかも、その女性は元々マーケティングの専門家というわけではないんです。普段からInstagramやSNSを使って、写真を撮ったり発信したりしている世代の人が、「自分だったらこういう見せ方をする」「こういう場面なら欲しくなる」と考えている。その感覚自体が新しい価値になっています。既存の会社の中にずっといると、どうしてもその業界の常識の中で考えてしまいます。だからこそ、全く違う文化や感覚の中にいる人と関わることで、これまで思いつかなかった売り方が出てくることがあります。

山口：そういう意味では、必ずしも相手がスタートアップ企業でなければならないわけではないんですよね。

鈴木：そうだと思います。もちろんスタートアップと連携するという選択肢もありますが、そこだけに縛られる必要はありません。若い世代に一定の裁量を与えて新しいことを任せてみるとか、自分たちとは違う感性を持った人と意識的に付き合うとか、それだけでも会社の中に新しい要素は入ってきます。

山口：中小企業が長く積み重ねてきた商品や技術に、違う世代や違う文化の発想が加わることで、今までとは違う価値の見せ方や、新しい市場が見えてくる。既存の中小企業にとっても、自分たちだけでは出てこない発想をどう取り込むかは大事なテーマですね。

スタートアップが中小企業に、中小企業がスタートアップに

山口：ここまで伺っていると、スタートアップと中小企業って重なるべきところがたくさんありそうですね。

鈴木：そうですね。両者の大きな違いは資本の持ち方です。スタートアップは外部の投資家から株式で資金を入れてもらい、成長とリターンを求められる。一方、中小企業はオーナー自身が株式を持って、自分の意思で経営するケースが多い。でも、今はスタートアップとして始めた会社が、途中で中小企業になることもあるんですよ。

山口：そうなんですか。

鈴木：10年くらいスタートアップとして頑張ってきたけれど、思ったほど事業が伸びなかったり、起業家自身が少し疲れてしまったりする。でも、会社としてはそこそこ売上もあって、きちんと事業として続けていける状態になっている。そういう時に、無理に上場やM&Aを目指すのではなくて、株主との関係を整理して、「スタートアップとして急成長を目指す会社」から、「自分たちで事業を続ける独立した中小企業」に変わるという選択肢もあるんです。

山口：おもしろい「出口」ですね。ベンチャーキャピタルと縁を切って、本当の意味で独立した中小企業になる。必ずしも上場や売却だけが「出口」ではないということですね。

鈴木：もちろんそこには難しさもあります。最初にまだ何もない段階で投資してくれた株主に対して、「思ったようなリターンを返せません」と簡単には言えない。起業家自身も、そこにすごく責任を感じて悩んでしまうことがあります。ですから、会社の状況や事業の内容、起業家本人がこれからどう生きたいのかも見ながら、株主としっかり話し合って、何らかの方法を見出していかなければなりません。創業者がやりたい事業に集中できる形をつくることが大事だと思っています。

山口：逆に、中小企業がスタートアップになることもあるんですか。

鈴木：まだ数は多くありませんが、そういうケースも出てきています。例えば、これまでオーナー企業としてやってきた製造業が、「これから工場を全面的にAI化する」と決めたとします。それには大きな投資が必要になる。銀行融資にはそぐわないような大胆な取り組みも必要になる。そういう時に、ベンチャーキャピタルなどから新しい資金を入れて、従来の中小企業とは違う成長の仕方を目指す。そうすると、元々中小企業だった会社が、スタートアップ的な資金調達や成長戦略を取ることになります。

山口：そんな決断ができるのも、「中小企業ならでは」というところがありますね。

鈴木：まさにそうです。例えば「工場を全部AIで動かそう」という意思決定は、大企業ではなかなかできません。いろいろな部署や関係者の了承が必要になりますから。でもオーナー経営の中小企業なら、経営者が「こっちだ」と決めれば一気に動ける。その意思決定の速さは大きな強みです。そこで新たな資本を導入して一気に変革し、事業がある程度育った段階で、今度は銀行から資金を借りながらさらに成長していく。そういうやり方も考えられるようになっています。

山口：ただ、そこは少し注意も必要ですね。ベンチャーキャピタルから資本を入れてもらえば、当然その投資家の論理が会社に入ってきます。中小企業が外部の資本を使って大きく成長するという選択肢は面白いけれど、「自分たちは何のために資本を入れるのか」「どんな会社でありたいのか」その軸を持っておかないと、資本の論理に振り回されてしまう可能性もあります。

鈴木：そこは本当に大事だと思います。今は、スタートアップから中小企業になることもできるし、中小企業がスタートアップ的な成長を目指すこともできる。どちらか一方でなければいけない時代ではなくて、会社の状況や経営者が目指すものによって、行き来できるようになってきています。選択肢が増えたからこそ、主体性を失わないで自分たちに合った形を選ぶことが、これまで以上に大事になっていると思います。

中小企業経営者も起業家たちともっと触れ合おう

山口：これからは、既存の中小企業経営者と新しく起業しようとする人たちがもっと出会うことも必要なのでしょうね。

鈴木：そう思います。スタートアップの世界は、まだまだ東京を中心にした閉じたコミュニティのようなところがあって、「スタートアップ村」と言われたりもします。ただ、以前より情報に触れること自体は簡単になっています。例えばX（Twitter）などのSNSを見ると、起業家たちが自分たちの会社や新しい取り組みについて発信していることも多いです。今ならPodcastやYouTubeで検索するだけでも、いろいろな会社や起業家の話を見聞きすることができます。

山口：まずは興味を持って調べてみることですね。

鈴木：大事なのは、最初から否定しないことだと思います。新しいサービスや技術って、最初に見た時は大体ちょっと違和感があるんですよ。「こんなの誰が使うんだ」とか、「今までのやり方でいいじゃないか」と思う。でも、今こうして当たり前のようにZoomで話していますけど、最初にオンライン会議が出てきた時だって、かなり違和感があったと思うんです。そういう違和感をもちながらも、新しいものを受け止めて育てられるかどうか。その積み重ねがイノベーションにつながっていくんだと思います。
何か新しいものを見た時に、Z世代などと高をくくってしまって距離をおくのではなく半分くらい「よく分からないな」と思って、でも残り半分で「何か面白いところがあるかもしれない」と触れてみる。そのくらいの感覚でいいと思います。

山口：必ずしもスタートアップ企業と正式に提携しなければならないわけではない。まずは情報を集めて、面白そうなことをやっている人がいたら会ってみる。既存の中小企業が持っている技術や商品と、そういう人たちの発想が結びつけば、自分たちだけでは思いつかなかったような展開が生まれる可能性もある。そう思って、出会いを面倒がらないでフットワークをよくして自分の世界を広げていく。この時代、そんな中小企業経営者が求められているのかもしれませんね。今日は興味深いお話をありがとうございました。

「『雑用』と技能伝承」

山形大学人文社会科学部教授　　吉原　元子氏（中小企業論担当）

雑用といえば、ネガティブなイメージがあります。自分が若い頃には当たり前のようにやっていた仕事を、今の若手にもやってもらおうと思うと、「これってハラスメントになるのでは？」とものすごく気を遣います。と、少し愚痴のようになってしまいました。

そもそも雑用にはどんな意味があるのでしょうか。雑用をできるだけ減らしていこうというのは昨今の流れで、当然のことです。それでも、組織の中から雑用がなくなることはありません。雑用の意味を組織論から捉え直すことで、仕事に必要な技能を伝承していくのに役立つ可能性があります。

雑用に埋め込まれた技能の獲得

松本（2003）は、アパレル企業におけるデザイナーの技能形成について検討するなかで、雑用がもつ意味についても考察しています。

デザインの指導は、その大部分がOJTによって行われますが、新人デザイナーは先輩の雑用を受け持つことが多く、デザインには直接関係ない仕事を任されることもあります。例えば、道具の発注、荷物の発送、電話応対、資料作成、品質管理などです。

そのような雑用の中には、実際にデザインの仕事をする前に経験することで、後々役立つ技能が埋め込まれています。道具の発注をすることで先輩の使う道具の種類を知り、荷物の発送では、将来自分と取引をする取引先を知ることができます。資料のコピーでは、貴重な資料を目にする機会があるかもしれません。

一見すると無意味にみえる雑用ですが、その中には、将来自分が必要とする技能が含まれていることがあります。それを意識して作業するのと、なにも意識せずにこなすのとでは、技能の獲得に相当な差が生じることが指摘されています。

また、雑用への向き合い方を見ることで、新人の適性や仕事への姿勢を把握し、その後のキャリア形成を考えるうえでの手がかりを得ることもできます。

雑用は組織に参加する手段

新人デザイナーにとって、雑用には、組織に参加するための手段という意味もあります。基本的技能を身に付けているとはいえ、即戦力として働けるわけではない新人が組織に受け入れられるためには、何らかの役割を担い、組織の一員として加わることが必要です。

例えば、朝の掃除です。掃除という雑用をすることで、その新人は組織の一員として参加していることを認められ、組織の中心ではないにしても、その周辺に位置しながら、少しずつ技能を獲得することができます。

また、雑用は、先輩とのコミュニケーションのきっかけにもなります。掃除や資料整理を行う中で自然と会話が生まれ、仕事について質問したり、アドバイスを受けたりする機会ができます。このような日常的なやりとりを通じて、技能が伝承されていきます。

「なぜ新人だけが掃除をしなければならないのか」という疑問はついて回りますが、その雑用が組織への参加につながることを知れば、その意味を理解したうえで取り組めるようになるのではないかと思います。

技能伝承の対価としての雑用

ここまで、新人にとっての雑用の意味をみてきました。では、先輩にとって、新人に雑用を任せることにはどのような意味があるのでしょうか。松本（2003）は興味深い考察をしていて、新人が担う雑用は、先輩にとって、自分の技能を伝承することへの「対価」として捉えることができるといいます。

これまでの議論からは、組織の先輩は、意識的であれ無意識的であれ、新人が技能を獲得して組織の一員として認められるまでの間に、ある種の障壁を設けていると考えることができます。それの障壁を越えるために新人が支払う「対価」が、雑用だということです。

先輩自身も、その組織の中で雑用を経験しながら、技能を形成してきました。自分たちが苦労して身に付けてきた技能を、そうした経験をしていない新人に簡単に伝えることに、抵抗を感じるのは十分にありうることです。

また、デザイナーという職種に特有の事情もあります。先輩デザイナーにとって、新人デザイナーは将来的に競争相手になる存在です。自分の技能を伝えることは、場合によっては、自分の仕事が後輩に置き換えられる可能性を高めることにもなります。そう考えると、技能を伝承する代わりに、後輩には雑用を引き受けてもらうという関係が生まれることも理解できます。

雑用を起点とした技能伝承の循環

以上のように、組織の中で技能が伝承されるうえで、雑用は大きな役割を果たしていると考えられます。松本（2003）が指摘するように、雑用を新人と先輩の対立点と捉えるのではなく、技能伝承を促進する接点と捉えることで、雑用は組織における相互理解やコミュニケーションを促すツールとして活用することができます。

それをふまえると、「若い人に雑用をやらせない」ことは、単に新人の負担を減らすだけではなく、組織に参加する機会や、将来的に必要となる技能を身に付ける機会を失わせることにもなりかねません。

ただし、ここには条件があります。それは、組織の成員の間で、新陳代謝が活発に行われていることです。いつも同じ人が雑用を担当している状態は、「対価」のやりとりがうまくいっていない可能性があります。その人が雑用を専門に担当するために雇われているのであれば別ですが、そうでなければ、いつまでたっても「若手」の立場に置かれることになってしまいます。

もちろん、理不尽な仕事を一方的に押し付けるのは問題です。組織に参加し、技能を身に付け、やがて後輩に伝えていくという、その循環の中に雑用を位置付けることが重要ではないかと思います。

「日米協調介入で日銀利上げ早まる!?
～イランは11月までホルムズ海峡封鎖を続ける戦略か～」

北嶋　去る17日に4-6月期のGDP速報値が発表されました。3四半期連続のプラス成長だったのですが、今回まずはこれについてお話を伺いたいと思います。それから7月末に円安を止めるために日米協調介入が実施されました。その背景や影響についても解説をお願いしたいと思います。もう一つ、長期金利の上昇が続いています。これについてもお話いただければと思います。そして最後に、米イラン戦争の現状や見通しですね。なんだかさっぱりわけのわからない状態になっていますから、これについてもぜひご解説をお願いします。今回も盛りたくさんで申し訳ありませんが、よろしくお願いします。

見せかけのプラス成長
～4-6月期GDP～

北嶋　最初に4-6月期のGDPについてですが、物価変動の影響を除いた実質の季節調整値が前期比0.3%増、年率換算で1.1%増でした(図1)。3四半期連続のプラス成長となりましたが、3月からは米・イラン戦争も始まり、その影響で経済は落ち込むものと思っていましたから、ちょっと意外な感じがしました。

山口　「意外な感じ」がしたという君の感覚は全く間違っていない。というのは、今期のGDP成長はいわば「見せかけのプラス成長」だから。

北嶋　どういうことですか。

山口　GDPを需要側から見た表１に明らかなように、「プラス成長」といってもそれをけん引したようなプラス要因がまったくない。個人消費(「民間最終消費支出」)はマイナス0.02%で8期ぶりのマイナスだったし、設備投資もマイナス1.2％だ。

北嶋　「民間住宅」もマイナス0.5％ですね。それに「公的需要」もマイナス0.８%です。こんな状態でどうして「プラス成長」になったんですか。

山口　要するに「内需」は全滅だった。ところが、「外需」がプラスだった。そのおかげで「プラス成長」になったんだけど、その「外需」のプラスも輸出が伸びたからじゃなくて、輸入が減ったからなんだ。

北嶋　「外需」は「輸出－輸入」で計算するから、輸出が伸びなくても輸入が減れば「外需」は増えた計算になりますものね。

山口　表1の1番下にあるように、輸入はマイナス1.5％と今期大きく落ち込んだ。おかげで計算上「外需」が膨らんだために——「内需」のマイナスを補って——「プラス成長」が維持されたというわけだ。

北嶋　どうして輸入が減ったんですか。

山口　ホルムズ海峡が実質的に封鎖されて、原油などが入って来なくなっちゃったからだよ。

北嶋　そのおかげで「プラス成長」なんて、どう考えてもヘンですね。

山口　そのヘンなことが起きるのが、統計マジック。統計は「実感」と照らし合わせながら見て行くようにしないと判断を間違うよね。

北嶋　なるほど。先生のご説明で違和感が解消されました。

米国債の下落を嫌って「協調介入」

北嶋　2つ目のテーマに話を進めたいと思います。7月末に円安を止めるために日米協調介入が実施されました。協調介入は2011年の東日本大震災直後以来、15年ぶりだそうです。自然災害時除いて通常時の協調介入に限れば、なんと28年ぶりのことだそうです。今回、なぜ協調介入に踏み切ったんでしょうか。

山口　一言で言えば、日本政府がアメリカ政府に頼み込んだからだよ。前号でも述べたけど、最近の円安は「高市円安」と呼ばれ、高市政権の積極財政が原因だという認識が一般的だった。そんな中1ドル165円を超えて円安が進めば、最近支持率がどんどん落ちてきている高市政権にとっては命取りになりかねない。だから、高市政権としてはなんとしても円安を止めたい。ところが、これまですでに何回か介入してきたのにまた介入が必要になったということは、そもそも介入効果が期待できないということにもなる。そこで、「今度はちょっと違うぞ」という感じを出すために、アメリカ政府に頼み込んで日米で協調して介入するというのを演出した。そうすれば、日本が単独で実施するよりも強力だということで、市場もちょっと驚いて相場が大きく円高方向に動くに違いないと考えたわけだ。

北嶋　アメリカ政府はなんで日本政府の要請に応えて協力したんですか。

山口　円安があまり急激に進んで、それをきっかけに世界の金融市場が動揺するようなことがあっては困るとアメリカ政府が判断したからだという説明がされている。だけど、そういう心配をアメリカ政府がどこまで本気で考えていたかはよくわからない。もう一つの理由としていわれているのは、アメリカの国債が下落することを心配したからだというものだ。

北嶋　どうしてアメリカ国債が関係してくるんですか。

山口　円安を止めるためにはドルを売って円を買うという介入が必要なんだけど、そのためには日本政府は「外貨準備」として持っているアメリカ国債を売ってドルを手に入れなければならない。

北嶋　なるほど、だから日本政府が介入のためにあまりたくさんのアメリカ国債を売ると、国債価格が急落して利回りが上がってしまうんじゃないかと心配したんですね。

山口　そう。日本の介入がきっかけとなってアメリカで長期金利が上昇するというのはアメリカとしては避けたい。そこで、そうならないように、日本政府がアメリカ国債を大量売却しなくてもいいように、アメリカも介入に協力して介入効果を高めようとしたわけだ。実は、アメリカの国債を多く保有している国は日本以外では中国なんだけど、その中国が近年国債を売って保有量を減らしてきている。そんな中で日本まで国債を売って保有を減らしたら、アメリカの国債価格が急落しかねない。これをアメリカが本気で心配した可能性はある。

北嶋　介入効果で一時１ドル150円台半ばあたりまで円高が進みましたが、また最近は159円台と160円に近づいてきています。協調介入と言っても、効果はやっぱり一時的なんじゃないかという気がしますが。

山口　そのとおりだね。そのためベッセント財務長官は「介入だけじゃダメだ、政策的な対応が必要だ」と日本側に要求している。

9月にも日銀は利上げに踏み切る!?

北嶋　アメリカ政府が日本政府に円安対策を求めたということですが、だからと言って高市首相としては積極財政路線をおろすなんてことできませんよね。

山口　そうだね。そこで注目されているのが日銀だ。円安是正策として日銀が利上げに踏み切ることをアメリカが求めている。市場関係者はそう理解しているみたいだ。

北嶋　ということは、近々利上げがありそうだと。先生は前月号で10月には利上げがありそうだと言われていましたが。

山口　それがアメリカの要請に従って1カ月早まりそうだと。

北嶋　つまり、9月には日銀が利上げに踏み切るだろうと。

山口　今市場関係者の多くが9月利上げ説に傾いている。9月にも利上げがありそうだという予想が日本の長期金利を上昇させている。君がテーマの3つ目にあげた最近の長期金利の上昇は、これが背景になっている。長期金利の代表格である10年物国債の利回りは17日には一時2.925％まで上昇した(図2)。

北嶋　大手銀行が大企業に1年以上の貸出をする際の基準金利である「長期プライムレート」は、10年物国債の利回りを基準にしています。ということは、この長期プライムレートも上がっていくということになりますね。

山口　みずほ銀行の長期プライムレートは8月12日に0.1%引き上げられて3.25％になった。これが地方銀行や信用金庫の中小企業向け貸出金利に反映されることになる。日銀の利上げが予想される以上、貸出金利は当面上がることはあっても下がることはないだろうね。

北嶋　前々月号で、先生は「(不動産) 投資家は金利動向に敏感だから、高くなり過ぎた不動産価格が金利の段階的引き上げの過程で調整局面を迎える――センセーショナルな言い方をすれば値崩れを起こす――可能性もある」と言われていました。

山口　首都圏の中古マンション価格が6月、7月と2カ月連続で前年比低下したんだけど、9月に利上げが実施されて、さらに今年中にもう1回利上げもあり得るなんてことになれば、不動産価格の下落傾向がかなり強まる可能性は高いと思うね。そういうことが景気動向に影響を及ぼすことも考えられるから注視が必要だ。

イランは11月までホルムズ海峡封鎖を続けるつもりか!?

北嶋　さて、最後のテーマである米・イラン戦争についてですが、今どうなっているのかさっぱりわからない状態です。ご解説いただけますか。

山口　前月号で米・イラン戦争について解説した時は、6月合意がなされたにもかかわらず双方戦闘行為に入ってしまっていて、このまま全面戦争に逆戻りするかもしれないという状態だったんだよね。

北嶋　イランはホルムズ海峡を通過する船にはイラン側を通るように要求していた。それなのにオマーン側を通ろうとした船があったので、それをイランが攻撃した。これに対してアメリカは「イランがホルムズを管理するなんて許さない」ということでイランを攻撃した。こうして戦闘が再開されたと。

山口　前月号でそういう話をしたんだよね。

北嶋　前月号で先生は、目の前で戦闘行為が繰り返されてはいるけど、「合意が完全に無効にされて、全面戦争に突入するかと言えば、そうはならないだろう」とおっしゃっていました。その後トランプさんは戦闘行為を「もうやめた」と急に言いだして、現在のところ戦闘行為は止まっていますから、この点は先生のおっしゃった通りになったと思います。
でも、依然としてホルムズ海峡は封鎖状態だし、アメリカも海峡の外でイランの船を通さないように軍艦を置いていますから、結局「合意」前の状態に戻っちゃった状態は続いていることになります。

山口　ウォールストリート・ジャーナルが8月9日、アメリカ政府当局者の話として「ホルムズ海峡が全面的に再開されれば、核合意に至らなくても戦闘から手を引く用意がある」ことをトランプが側近らに語っていたと報じたんだけど、知ってる?

北嶋　いや、知りませんでした。

山口　要するに、「イランさん、お願いですからホルムズを開放してください。それさえしてくれれば、もう何も言いませんから」と言っているわけで、これはトランプの全面降伏だよね。そんなことまで側近に語ったというのだから、いかにトランプが追いつめられているかだ。

北嶋　トランプさんとしては、ホルムズ海峡の封鎖でガソリン価格が高騰している状況を、少なくとも11月の中間選挙までに何とかしたいという思いがあるからですか。それで「核の問題」まで妥協してもいいと。

山口　そうだね。アメリカのガソリン価格は再び１ガロン=4ドルを超えてしまっている。

北嶋　「合意」直後には1バレル=70ドルくらいまで下がっていた原油価格(WTI)も、現在は85ドルくらいまで上昇してきています。

山口　「合意」前には100ドル近辺だったから、「合意」が今や怪しくなっているという点で言えば、原油価格はもっと上がってしかるべきとも思うよね。

北嶋　たしかに。

山口　それにもかかわらず現在80ドル台で抑えられているのは、アメリカ政府が備蓄原油を放出してきたからなんだ。ところが、その備蓄が今や1983年以来43年ぶりの低水準にまで減ってきてしまっている(図3) 。やがて備蓄原油の放出でガソリン価格を抑えるのも限界が来る。そうなれば、ガソリン価格はさらに急騰する。トランプが「核合意なんてどうでもいいから、ともかくホルムズを開放してくれ」とイランに「泣き」を入れはじめたのもわかるよね。

北嶋　イラン側はどういう態度なんですか。

山口　トランプがこんな発言をするものだから、イランはトランプの足元を見てしまっていて、断然強気になっている。「損害賠償をしなければ、ホルムズを開放しない」とまで言い出している。

北嶋　それは、さすがにアメリカ側は受け入れないでしょう。

山口　それを分かった上で、こんな強気の主張をイランはしているんじゃないかな。
ここからは僕の勝手な想像なんだけど、イランはこんな風にハードルを上げて少なくとも11月の中間選挙まではホルムズ封鎖を引き延ばしたいと考えているんじゃないかと思う。そうすることで、ガソリン価格を引き上げて——少なくとも高い状態を維持して——中間選挙で共和党がボロ負けするように追いつめて行く。共和党がボロ負けすれば、トランプ政権はレームダック化してしまう。そうなってから協議に入れば、有利な条件を勝ち取れると。

北嶋　中間選挙で負けたトランプさんが自棄になってイランに軍事攻撃を仕掛ける可能性はないんですか。

山口　中間選挙で共和党が負けたら、トランプがそれをしたくても民主党が優勢な議会がそれを許さないと思うよ。議会で軍事的撤退決議でもされたら、いくらトランプが大統領令を出しても、軍は動かないでしょ。
怖いのは中間選挙で共和党が勝った場合だ。その場合は、ガソリン価格の急騰をもう気にする必要はないとばかりに、トランプがイランに対して攻勢を仕掛けるかもしれない。ただ、今アメリカは武器が枯渇していて全面戦争を仕掛けるほどの余力がないと言われているけどね。それでも、後先考えないで無理なことをトランプがやれば、世界経済は更なる混乱に陥ることになる。11月の中間選挙で共和党が大きく負けることを世界のほとんどの国が期待しているというのが現状なんじゃないかな。我々としては、アメリカ国民の「理性」に期待する以外にないね。

北嶋　中間選挙まであと2カ月とちょっとです。アメリカの政治情勢にも目が離せませんね。今後も状況を見て逐次ご解説をお願いします。

「中小企業でも始まるストレスチェック制度⑤」

「高ストレス」と結果が出たら、その後どうなる？
～医師面接までの流れと、会社が知っておきたいこと～

前回は、ストレスチェック後の「集団分析結果」についてお伝えしました。結果の良し悪しだけを見るのではなく、「なぜこの結果になったのだろう？」と管理職と一緒に考え、小さな職場改善につなげていく。そんな活用ができれば、ストレスチェックは“受けて終わり”ではなくなります。

では、個人の結果についてはどうでしょうか。
ストレスチェックを受けた結果、「高ストレス」と判定された場合には、一定の要件のもと、医師による面接指導を受ける仕組みがあります。ところが、この流れが意外と分かりにくいのです。
「高ストレス者が出たら、会社から声を掛けるの？」
「社長や上司は、その人が高ストレスだったことを知っていいの？」
「医師面接を受けたい時は、誰に申し出るの？」
今回は、特に小規模事業場で混乱しやすいこの部分について、できるだけ具体的にお伝えしたいと思います。

「○○さん、高ストレスだった？」は聞けません
～まず知っておきたい、会社と個人結果の距離～

まず大前提として、ストレスチェックの個人結果は本人に直接通知されます。本人の同意なく、結果を会社へ提供することはできません。
つまり、社長や上司が、
「今年、誰が高ストレスだったの？」
「最近○○さん元気がないけど、結果どうだった？」
と実施者や実施事務従事者に聞いて、教えてもらうことはできません。
中小企業では、社長や総務担当者と従業員との距離が近いため、悪気なく聞いてしまうこともあると思います。むしろ、「心配だから知っておきたい」という気持ちかもしれません。でも、ここはきちんと線を引く必要があります。

特に注意したいのが、「社内の誰かが知っている」ことと、「会社が知ってよい」ことは同じではないという点です。
例えば、社内のAさんが正式に「実施事務従事者」としてストレスチェック業務に携わっている場合、Aさんは業務上、高ストレス者に関する情報を知ることがあります。しかしAさんには守秘義務があります。
社長から、
「Aさんは知っているんだから、教えてよ」
と言われても、答えることはできません。
従来の指針でも、実施事務従事者は、所属部署の上司などから指示を受けて、業務上知った従業員の秘密を漏らしてはいけないことが明確にされています。

高ストレス者に「医師面接を受けませんか？」と誰が伝えるの？

ここで、「会社が高ストレス者を知らないなら、いったい誰が医師面接を勧めるの？」という疑問が出てきます。基本となるのは、ストレスチェックの実施者です。
実施者とは、医師、保健師、一定の研修を受けた看護師、公認心理師など、法令で定められた資格を持ち、ストレスチェックを実施する人です。
そして、実際の事務については、実施者の指示を受けた「実施事務従事者」が行うこともできます。
2026年に公表された小規模事業場向けマニュアルでも、実施事務従事者は実施者の指示により、個人結果の記録保存や、医師の面接指導の申出勧奨などに携わるとされています。

つまり、
実施者が「この方には医師面接が必要」と判断する
　　↓
実施者、または実施者から指示を受けた実施事務従事者が本人へ申出を勧める
という流れです。

実施事務従事者が自分で「この人は面接を受けた方がよさそう」と判断するわけではありません。あくまでも判断するのは実施者。実施事務従事者は、その指示を受けて本人への連絡などを行います。従来の実施マニュアルでも、この役割分担が示されています。

「誰が・誰に・何をする？」を整理してみましょう

ここが一番分かりにくいところなので、流れを表にしてみます。
小規模事業場では、プライバシー保護などの観点から外部機関を活用する方法が想定されていますが、自社で実施することも可能です。

【外部機関に委託する場合】

【自社で実施する場合】

基本的な流れは同じです。
違うのは、ストレスチェックの実施者や実施事務従事者が社内にいることです。そのため、特に気をつけたいのが情報管理です。
自社実施だからといって、社長や上司が結果を自由に見ることができるわけではありません。また、解雇・昇進・異動について直接の権限を持つ人は、ストレスチェックの実施事務に従事することができません。

「外部委託は費用がかかるから、自社でやれば安く済むのでは？」
と思われる会社もあるかもしれません。
しかし、自社で実施する場合には、誰を実施者にするのか、誰を実施事務従事者にするのか、個人結果を誰がどのように保管するのかなど、プライバシーを守るための体制まで考える必要があります。
単に「社内でやれば簡単」というものではないことは、ぜひ知っておいていただきたいところです。

面接を申し出たら、会社は個人結果を見るの？
～ここは少しややこしいところです～

そして、ここが今回一番分かりにくいところかもしれません。
従来からのストレスチェック制度では、本人が会社に医師による面接指導を申し出た場合、その申出をもって、ストレスチェック結果を会社へ提供することについて同意があったものとみなして差し支えない、という取扱いがあります。この考え方自体が、小規模事業場になったからなくなったわけではありません。
一方、2026年に公表された小規模事業場向けマニュアルでは、プライバシー保護をより重視した運用が示されています。厚労省は、このマニュアルを「労働者のプライバシーが保護され、現実的で実効性のある実施体制・実施方法」を示すために作成したと説明しています。

例えば、面接を担当する医師がストレスチェック結果を必要とする場合でも、
外部機関から面接担当医へ届ける
あるいは、
本人が自分の結果を面接時に持参する
など、会社の人が個人結果の中身を見なくても済む方法があります。

ここでぜひ区別してほしいのが、
「医師面接を申し出たことを会社が知る」ことと、「社長や上司が個人のストレスチェック結果を見る」ことは別だということです。

例えば、会社に、
「○○さんから医師面接の申出がありました」
と連絡が入ったからといって、
「じゃあ○○さんのストレスチェック結果も見せて」
と考える必要はありません。
必要な人が、必要な情報だけを扱う。
従業員との距離が近い中小企業ほど、この考え方が重要になります。

「会社に知られたくない」から面接を受けない人もいる
～だからこそ、事前の説明が大切です～

医師による面接指導は、本人からの申出に基づいて行われます。面接指導の実施率が低いこと自体を理由に労働基準監督署が指導するものではないことも、厚労省Q&Aで示されています。
つまり、会社が、
「高ストレスだったんだから、必ず面接を受けてください」
と強制するものではありません。
一方で、従業員が面接を申し出ない理由の中には、
「会社に知られたくない」
「評価に影響したら嫌だ」
「仕事を外されたら困る」
という不安もあると思います。
だからこそ、ストレスチェックを実施する前から、
「個人結果を会社が勝手に見ることはありません」
「医師面接を申し出た場合には、申出があったことは会社にも伝わります」
「面接後に会社へ伝えられる情報は、本人の健康を守るための就業上の配慮に活用されます」
といった情報を、きちんと説明しておくことが大切です。

会社に情報が伝わることが、本人を守ることもあります

例えば、こんな従業員がいたとします。
残業が続き、かなり疲れている。でも職場は人手不足。「仕事を減らしてください」と上司には言いづらく、本人はなんとか頑張り続けている。その結果、高ストレスの判定となり、本人は「このままではまずいかも」と思って、医師面接を申し出たとします。
日頃の業務の状況やストレスチェック結果を確認した医師が、
「当面、時間外労働を減らすことが望ましい」
「業務負荷への配慮が必要」
といった医師の意見が会社に伝えられれば、会社として正式に働き方を見直すきっかけになります。
つまり、面接後に会社へ必要な情報が伝わることは、本人を管理するためではありません。
むしろ、「これ以上、無理をさせないためのブレーキ」として機能することもあります。

もちろん、だからといって会社が、
「じゃあ重要な仕事から全部外そう」
「しばらく昇進も見送ろう」
などと勝手に判断してよいわけではありません。
医師の意見を踏まえ、本人とも話をしながら、
「残業を一定期間減らす」
「納期の厳しい業務だけ他のメンバーと分担する」
「一時的に業務量を調整する」
など、その人にとって何が必要なのかを考えることが大切です。
それは、本人のためでもありますが、会社のためでもあるのです。なぜなら、ある日突然、その人がメンタル不調で休職となったらどうでしょう？それこそ業務が滞ることになるでしょう。そうならないためのリスク管理でもあるのです。

高ストレス者への対応は、「休ませる」「仕事を外す」といった一律のものではありません。どうすれば本人の健康を守りながら働き続けられるのか。そこを一緒に考えるための仕組みが、医師による面接指導なのです。

医師面談を希望しない人は放置で良い？

そして、もう一つ忘れてはいけないのが、高ストレスと判定されても医師面接を申し出ない人への支援です。
「面接を受けないなら、それで終わり」ではなく、相談窓口や外部の専門機関など、本人が必要な時に相談できる選択肢を用意しておくことも大切です。従来の実施マニュアルでも、面接指導を申し出ない高ストレス者に対して、必要に応じて相談や専門機関の紹介等の支援を行うことが望ましいとされています。

ストレスチェックは、誰が高ストレスなのかを会社が把握するための制度ではありません。本人が自分の状態に気づき、必要な時に支援につながる。その道筋を会社としてどう用意しておくのか。
ここまで考えておくことで、ストレスチェックが本当の意味で「不調を未然に防ぐための制度」になっていくのだと思います。


なお、「自社の場合、誰を実施者・実施事務従事者にすればよい？」「医師面接までの流れをどう整えればよい？」など、ストレスチェック制度の導入や運用についてお悩みの場合は、スモールサン会員の方に限り、初回無料でご相談をお受けしております。お気軽にご相談ください。


次回は、ストレスチェックを「誰に、どこへ頼めばいいの？」という実施機関・委託先選びについて取り上げます。
料金だけで決めてよいのか、どこまで対応してくれる業者を選ぶべきなのか、実施者や医師面接、集団分析まで含めて、契約前に確認しておきたいポイントを具体的にお伝えしたいと思います。

※制度の詳細については、厚生労働省「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」をご確認ください。
厚生労働省「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」

従来からのストレスチェック制度全般については、こちらも参考になります。
厚生労働省「労働安全衛生法に基づくストレスチェック制度実施マニュアル」

「リズムと言葉」

音楽や　芸術に

こころ　や　からだ　を　動かされるのは　なぜでしょうか

BGMや　デザインは

人の欲望を　刺激します

日本国語大辞典によると

「音楽」は

音の強弱、長短、高低、音色、和音などを

一定の方法によって　

取捨選択して　組み合わせ

人の理性や感情に　うったえるもの

となっています

言葉

情報伝達　目的の

コミュニケーションにおいて

「言葉」は　重要なツールです

言葉の　引出しの多さは

多用な相手との　コミュニケーションに

プラスとなります

比喩は

伝達相手の　理解を深め

世界観の　共有の一助となります

オノマトペは

臨場感や　感情の

共有に　役立ちます

言葉と音楽

言葉を　体得していく過程で

赤ちゃんが　発する

喃語は　

意味をもたない言葉として

母音を中心に

連続した音の　発生で　発展していきます

親は

喃語に　意味を持たせながら

「ぶーぶー」「わんわん」など

繰り返す　連続した音で　応えます

連続した音は　「リズム」であり

音楽と　結びついています

音楽は

一定周期の　空気の振動で

相手に伝わります

音楽は

伝えるための　手段として

言葉の代わりにも　なりえそうです　

リズム

音楽の　リズムは

人の　外部世界から発せられる

刺激の　

時間間隔の連なり　といわれ

外的な刺激である　

リズムを受け取ると

脳で内部処理され

拍（ビート）という感覚現象が　生じるそうです

一定のリズムが流れると

自然と体が動き出す　経験はないでしょうか

生まれたての赤ちゃんに　

音楽を聞かせると

手足が動き出すこともあるそうです

話し言葉とリズム

話し言葉は　分節化された　音の連続でもあります

話す相手によって　

心地よく聞こえたり　聞こえなかったり

同じリズムの連続は　眠りを誘います

音の配列を変えると

リズムが変わります

受け手は　外的刺激の　リズムに対し

拍をとり　

連続性に　予想を立てて

聴き取ろうとするそうです

しかし　型どおりの　連続性は

単純で　退屈をもたらし

主体的な覚醒が　生み出されません

一定間隔の　連続ではなく

ちょっと複雑が　入り込むことで

良い意味での　期待が裏切られ

覚醒的な刺激に　

心地よさを　感じるようになるそうです

音楽で

身体の内部から

乗ってくる　リズムは

グルーブ（ゆらぎ）と　呼ばれ

期待を裏切られながらも

心地よさを　感じてしまうそうです


伝達表現である　言葉も

リズムが重要です

受け手の　ビート（拍）感覚を

引き込む　リズム感を鍛えれば

今まで　

伝わらなかったことも

伝えたいことも

より伝わることが

あるのではないでしょうか

ゼミ横浜　2026年7月　講義より

川島和仁（かねかす　ガイ） ゼミ横浜プロデューサー 東京都内信用金庫で支店長、企画部、融資部などを歴任（勤続30年超） 高校卒業後、外食産業・フレンチレストラン勤務の後、大学を経て信用金庫に入庫 中小企業経営者向け講演会で山口名誉教授と出会い、金融論を再学習する。 2011年10月から『金融マンの独り言』を執筆中。 現在は金融機関勤務傍らゼミ横浜プロデューサーとして、『哲学とアート』をテーマに経営者の学びを追究するとともに中小企業と金融機関の在り方を模索してる。

『開戦前夜』

　なぜ戦争をするのか

「必敗」の道を選ぶまで

1941年4月。産業組合中央金庫の調査課長・宇治田洋一（池松壮亮）は、第2次近衛内閣直属の研究・教育機関「総力戦研究所」への参加を命じられる。ここは軍・官僚・民間企業から若きトップエリートたちを招集して模擬内閣を作り、日米戦争をシミュレーションする機関であった。

満州での両親の死に疑問を持ち憲兵から睨まれた過去を持つ宇治田は政治と深く関わりたくないのだが、模擬内閣の総理大臣役を任される。陸軍大臣役の陸軍軍人・高城（中村蒼）をはじめとする開戦派の声は大きい。一方で通信社から派遣され内閣書記官長役の樺島（仲野太賀）や海軍大臣役に指名された海軍軍人の村井（岩田剛典）、企画院総裁役の官僚・峯岸（三浦貴大）など、日本の物資輸送や石油備蓄の限界などから開戦を避けるべきとの主張があり、丁々発止のやり取りが続く。研究所トップの陸軍軍人・板倉（國村隼）や瀬古（佐藤隆太）がその様子をじっと伺う。

模擬内閣が出した結論は「日本必敗」。近衛内閣総理大臣（北村有起哉）、東条英機（佐藤浩市）ら政権中枢に報告された。だが・・・

なぜ戦争をするのか

監督・脚本は石井裕也（「川の底からこんにちは」（10）、「舟を編む」（13）、「バンクーバーの朝日」（14）、「人はなぜラブレターを書くのか」（26）等）。1983年に書かれた猪瀬直樹のノンフィクション小説「昭和16年夏の敗戦」（中公文庫）を原案とする。2025年夏に放映されたNHKスペシャル「シミュレーション～昭和16年夏の敗戦～」のドラマパートの完全版。

池松壮亮や仲野太賀を中心に若い俳優たちが熱演。ベテラン勢が脇をしっかりと固め緊張感が最後まで途切れない。

強く印象に残るのは赤紙。気に入らない者や軍の方針に歯向かう者に赤紙を出す。更に不満分子とみれば激戦地へ送る。戦争を知らない私にとっては俄かに信じられないほど衝撃であった。反政府分子というセリフもあって、それはどこか違う国の話かと思っていた。例えば上官に殴り倒されたという戦争体験や、映画などで自分がこれまで触れてきたものがリアリティを持って立体化したような気持ちになった。

「必敗」の道を進むという間違った選択をなぜしてしまったのか。誰の責任だったのか。近衛文麿が辞職し、その後を木戸幸一によって東条英機が引き継がされた。少なくともこの時点では東条英機は開戦派ではなかった、と本作では描いている。モヤモヤするが誰の責任かという答えは無い。なぜ無いのか。見えないからだ。見えない「空気」がその正体なのだ。開戦を望んだのは軍や政権だけではなく、もちろん情報の開示が不十分だったことはあるにせよ、社会の空気がそうだったのだ。

では、もしも「必勝」との結論ならば開戦は正しい道なのかと映画は問いかける。国同士が戦って、死ぬのは人間だ。人が死ぬのになぜ戦争をするのか。私たち自身が考えなければならないことなのだ、戦争なんかで死なない道を。

皆さん、こんにちは！
スモールサン事務局の山口恵里です。

私の前回の事務局便りは６月。
そこでは「トランプがイランに全面譲歩する形で覚書調印。6月中に終戦に向けて大きな一歩を踏み出したことになります。
しかし今回の合意は最終的な「和平合意」というわけではなく、まだまだ今後の動向を注視する必要があります。」と書いていました。

そして今月の景気を読むのタイトルは、「日米協調介入で日銀利上げ早まる!?～イランは11月までホルムズ海峡封鎖を続ける戦略か～」。
冒頭にもある通り「なんだかさっぱりわけのわからない状態」ですね。
しかし、そんな先の読みにくい状況だからこそ、ちゃんと勉強して「読む力」を育てていかなくてはいけないなと痛感します。
皆さんも「景気を読む」をしっかり読んでくださいね！

2026年8月20日
スモールサン事務局
山口恵里

「第８１回：クロボー製菓株式会社」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。
今月の「山口恵里の“現場に行く！”」は、福岡県久留米市にあるクロボー製菓株式会社さんに伺いました！

大正9年創業、今年で106年を迎えるクロボー製菓株式会社。全国で販売されている看板商品『黒棒名門』で、その名をご存じの方も多いのではないでしょうか。久留米の郷土菓子として親しまれてきた黒棒を中心に、黒糖菓子を作り続けてきた老舗企業です。
その隣に2014年にオープンしたのが、黒糖創作菓子を楽しめる『黒棒茶寮 Doch（ドッホ）』。黒糖になじみの薄い若い世代にもその美味しさを届けたいという思いから生まれたお店です。

今回お話を伺ったのは、クロボー製菓の次代を担う岡田宗士さん。黒糖米粉ロールケーキや黒糖カスタードプリンなど、一つひとつの商品に込めた工夫や、黒糖、そして商品づくりへの熱いこだわりについて伺いました。
創業時から受け継がれてきた姿勢を守りながら、新たな可能性を広げるクロボー製菓の挑戦をお届けします！

【会社概要】
会 社 名　クロボー製菓株式会社
創　業　大正９年
所 在 地　福岡県久留米市荒木町白口字栗の内1290
製造品目　黒棒・白棒・黒糖丸ぼうろ・他　黒砂糖を使用した和洋菓子
久留米黒棒本舗、黒棒茶寮Ｄｏｃｈ（ドッホ）オフィシャルサイト
お取り寄せ

大正9年創業、「作るのが大変な黒棒」を選んだ理由

恵里　『黒棒名門』といえば、今や全国で食べられる定番の黒糖菓子です。クロボー製菓さんは、今年でなんと創業106年ということで。

岡田　創業は1920年、大正9年です。現在の社長である父が4代目になります。創業当時は、黒棒や飴玉などを作って売る個人商店のような形だったと聞いています。

恵里　黒棒は、もともとこの地域で親しまれてきたお菓子なのですか？

岡田　そうですね。この辺りでは昔、小麦が採れて、サトウキビも少し作られていたそうです。農家の方が仕事の合間に食べるおやつとして、各家庭で小麦粉を練り、黒糖蜜につけて食べていたのが始まりだと聞いています。ですから、うちが最初に作ったというよりは、もともと地域の家庭で作られていたお菓子なんです。

恵里　そこから商品として製造し、販売するようになったのですね。

岡田　最初は自転車で売り歩いていたそうです。その後、1966年にクロボー製菓という会社になり、流通を通して黒棒を全国へ展開するようになりました。創業当時は飴玉やせんべいなども作っていたようですが、祖父の代に黒棒を中心にしていったと聞いています。

恵里　いくつか商品がある中で、なぜ黒棒を選んだのでしょうか。

岡田　「黒棒が、一番作るのが大変だったから」と聞いています。作るのが大変だからこそ、ほかの人が簡単にはやらない。簡単なものだと、みんなが作るので競争相手も増えますから。それで黒棒に絞っていったそうです。
黒棒の主な原料は、小麦粉、卵、黒糖蜜と非常にシンプルです。こねた生地を帯状に絞って焼き上げ、斜めに切った後、周りに黒糖蜜をつけます。しかし、材料や工程がシンプルだからこそ、その一つひとつが味や食感を大きく左右します。
当社では、現在も黒棒の蜜付けは、機械でまとめて蜜に浸すのではなく、人の手で一本ずつ行ってるんですよ。蜜に浸す時間が長いと中まで染み込みすぎるし、短ければ十分に蜜がつかない。表面だけにちょうどよく蜜をまとわせることで、外側はザクッと、中は柔らかい独特の食感が生まれます。手間はかかりますが、手作業だからこそ、ちょうどよく蜜をつけることができるんです。この蜜付けが当社の黒棒の原点であり、一番の特徴だと思います。ベテランの担当者は、1分間に80本くらい仕上げるんですよ。

恵里　全国へ展開されてるお菓子なのに、手作業で仕上げされてるんですか！作るのが大変だからこそ、あえてそれを選ぶ。それがクロボー製菓さんの商品づくりの源流なんですね。

家業へ戻った次代の担い手に、父が勧めた『洋菓子』

恵里　岡田さんはこれから5代目を受け継いでいくわけですが、以前から家業は継ぐつもりで考えていたんですか？

岡田　いえ、私は大学から北海道に行き、そのまま現地で就職しました。お菓子とはまったく関係のない業界です。当時は家業を継ぐことは全然考えていませんでしたね。

恵里　そうなんですか。そこから久留米へ戻ろうと思われたのは、何かきっかけがあったんですか？

岡田　これというきっかけがあったわけではないんです。向こうで7年ほど働き、仕事にもある程度慣れてきた頃に、このままずっと今の会社で働いていくのかと考えるようになりました。それと同時に、父が会社のことをすごく大事にしているのを見ていました。親が大事にしてきたものは、自分も大事にしたいという思いがあって、戻ろうと決めました。それで家業へ入る決意を父に伝えたところ、言われたのは「まずお菓子の勉強をしてきなさい」ということでした。当時、製菓についての知識は全くありませんでしたから。そこで東京の日本菓子専門学校へ通い、1年目に和菓子、洋菓子、パンの基礎を学び、2年目には洋菓子科で学びました。

恵里　黒糖がメインなので、てっきり和菓子を専攻されたのかと思いました。

岡田　黒糖やあんこを使った商品があるので、私もてっきりそうだろうと思っていました。ところが父からは、「洋菓子の方へ行きなさい」と言われたんです。後から考えると、その頃から黒糖を使った新しいお菓子を作りたいという構想があったんだと思います。それで洋菓子科で1年間学んで、久留米へ戻ってクロボー製菓に入社しました。それから約1年後の2014年にオープンさせたのが、黒糖創作菓子のお店『黒棒茶寮Doch（ドッホ）』です。

若い世代に黒糖を届ける、黒糖創作菓子店『黒棒茶寮Doch（ドッホ）』

恵里　本店である『久留米黒棒本舗』は黒糖菓子専門店、『黒棒茶寮Doch（ドッホ）』はカフェスタイルで黒糖創作菓子を楽しめるお店としてお隣にオープンされたんですね。

岡田　はい。洋菓子を中心に、黒糖や含蜜糖を使ったお菓子を作っています。かつて黒糖は、白砂糖よりも身近な存在でした。特に九州では、家庭で日常的に使われていました。しかし、時代とともに白砂糖の方が一般的になり、若い世代にとって黒糖は、次第になじみの薄いものになっていきました。そういった世代が増えてくるというのは、黒糖菓子を専門に扱ってきた当社にとっては大きな問題です。そこで、若い世代にも親しまれやすい洋菓子を入口にして、黒糖の美味しさを知ってもらい、そこから当社の原点である黒棒や他の黒糖菓子にもつながっていけば、と。

恵里　「Doch（ドッホ）」というのは「やっぱり」という意味のドイツ語ですね。山口教授がよく講演で話しているのを聴いたことがある方も多いのではないでしょうか。物事を「わかる」というのは、それを一度否定して、それをさらにもう一度否定すること。「やっぱり○○だ」という言葉が出てやっと本当にそれをわかったと言える。「『わかる』とは“Doch（ドッホ）”だ！」と。

岡田　実はこの店名は、父が先生の講演でその話に共感して、「うちのコンセプトにピッタリだ」と言って決めたんですよ。黒糖に馴染みのないお客様にも、「来てみて“やっぱり”良かった」と思ってもらえるように。うちのお菓子を食べて、「“やっぱり”黒糖は美味しい」と思ってほしい。また、いつも来てくださっているお客様にも、「黒棒屋さんが変わったことを始めたけど、“やっぱり”黒糖にこだわってるんだね。美味しいね」と。そんな「最上級の“やっぱり”」を感じて頂けるようにという想いを込めています。
また、店舗自体も随所にこだわって設計しています。家具には1960年代のデザインを受け継ぐ「カリモク60」を採用し、窓の配置にもこだわりました。店の奥に大きな窓があって、その向こうに広がるのは、この店のために整備された「ドッホの森」です。もともとは芝生の小山だった場所に木々を植え、苔を育て、長い時間をかけて現在の景観をつくり上げました。春には桜、夏にはセミやカブトムシ、秋にはどんぐりを目当てに子どもたちも訪れるんですよ。

恵里　お店でゆっくりと過ごす体験も含めて、黒糖のお菓子を味わってもらう。従来とは異なる空間と商品を通して、新しいお客さんとの接点を生み出したんですね。

「黒糖を使う」のが目的ではなく、より美味しくするために黒糖を使う

恵里　でも、洋菓子で黒糖ってあまり使われないですよね。商品開発が大変だったんじゃないでしょうか。

岡田　そうですね。単純に洋菓子の砂糖をそのまま黒糖に変えればいいかと言うとそうではありません。黒糖って栄養価が高いんですよ。カルシウムやミネラル、カリウムなどが豊富に含まれていて、それが独特のコクや旨味になっています。でも、洋菓子作りにおいては、それらの成分が不純物になってしまい、例えばスポンジが膨らみにくくなったり、食感が重くなったり、洋菓子の仕上がりに影響することがあります。かといって黒糖の量を減らせば、今度は風味も色も弱くなり、「黒糖のお菓子」としての特徴が出ません。とにかく試行錯誤の繰り返し、ようやく完成したのが『Doch（ドッホ）』の看板商品の一つである黒糖米粉ロールケーキです。

恵里　取材にかこつけて食べさせていただいたのですが、めちゃくちゃ美味しいです！生地に米粉ならではのもちっとした弾力がありつつ、重たくなくて、ふわふわ軽い食感。甘さ控えめのクリームの中にある黒糖ゼリーと一緒に食べると、グッと黒糖の風味が際立って、生地とクリームと黒糖ゼリーの絶妙なバランスが完成されます！まさに黒糖創作菓子の看板商品という感じですね。

岡田　ありがとうございます。生地には白砂糖を使わず、黒糖を使用しています。最初はクリームにも黒糖を使ってみたのですが、正直なところクリームは白砂糖の方が味のバランスが良くて美味しいんです。それでクリームにはあえて黒糖を使わないことにしました。ただ、生地だけだと黒糖の風味が少し弱い。そこで、クリームの甘さを控えめにして、ロールケーキの中心に黒糖ゼリーを入れています。このゼリーにたどり着くまでにも、わらび餅や黒糖カスタードなど色々試行錯誤しました。ゼリーの硬さも、柔らかすぎれば存在感がなく、硬すぎれば一体感が失われてしまいますので、何度も調整をして、生地とクリームと一緒に食べることで最高のバランスになるようにしています。

恵里　ただ黒糖を使うのではなく、より美味しくするためにどう黒糖を使うのか、とても考えられているのが味から伝わってきます。

岡田　同じく看板商品の黒糖カスタードプリンは、下がカスタードプリン、上が黒糖プリンという二層仕立てになっています。これも最初から二層にしようと考えていたわけではなく、最初は普通のプリンの砂糖を黒糖に変えるところから始めました。でも、それだけではいまひとつで、色々と試していくうちに今の形になりました。単純に黒糖だけのプリンにするのではなく、二つを重ねることで、味の違いと黒糖らしさをより分かりやすくしています。しかも、凝固剤で固めて重ねるのではありません。まずカスタードプリンを緩い状態まで蒸し焼きし、その上に黒糖プリンを重ねて、もう一度蒸し焼きしています。

恵里　上の黒糖プリンはやさしい甘さと黒糖の香り。下のカスタードプリンはとろりと柔らかな口当たり。二つの層が味だけでなく食感も異なっていて、別々に味わっても、一緒にすくっても楽しめますね。上に添えられた黒糖ゼリーと、底の自家製カラメルが加わるとさらに味の輪郭がはっきりして、黒糖のコクとカスタードのまろやかさがちょうどよく重なってすごく美味しいです！

岡田　ありがとうございます。生菓子ではもう一つ、黒糖生シュークリームがあります。こちらも中のクリームにはあえて黒糖を使わず、フレッシュな生クリームをブレンドした濃厚なカスタードクリームに仕上げました。その代わり、焼き上げたシュー生地に黒糖蜜をかけ、さらにもう一度焼く製法を選びました。黒糖が最初に舌へ触れるため、使用量が多くなくても風味がしっかり伝わります。

恵里　二度焼きされたシュー生地のやや硬めな食感と表面の香ばしさが、黒糖蜜の風味としっかり合わさって、濃厚なカスタードクリームとの相性が抜群ですね！どれも何度でも食べたくなる美味しさです。ただ、こだわって作られている商品だけあって、賞味期限が当日中ということでお取り寄せはできないのですが、福岡県に来られた際には、ぜひお店で味わっていただきたいです。

岡田　福岡市内にある黒棒本舗の高宮店でも販売していますのでぜひ。また、焼き菓子の人気商品の黒糖リーフパイは全国からお取り寄せいただけます。詳しい製法は非公開なのですが、フレッシュバターの風味を最大限に活かし、香ばしく焼き上げたざっくりと厚みのあるバター生地が特徴です。焼き上げたパイに塗る黒糖蜜は、毎回パイが焼き上がる時間に合わせて、その都度蜜を炊いて、一枚ずつ手で塗っています。

恵里　こちらも手作業なんですね！ちょっと硬めのザクっとしたパイと黒糖のコクと甘味がこれ以上ないくらいマッチしていて、しかもサイズが大きめなのも嬉しいところです。どこに、どのように使えば黒糖の魅力が最も伝わるのか。その答えを探し続けた結果が、『Doch（ドッホ）』の商品一つひとつに表れていますね。

変え続けるから、百年続く
〜ぶらさないのは「黒糖」と「大変だからこそ、それを選ぶ」という軸〜

恵里　『Doch（ドッホ）』では新しい商品を次々と開発されていますが、昔から作り続けている黒棒も、製法は変わらないのでしょうか。

岡田　黒棒や黒糖丸ぼうろなど、どの商品も日々ブラッシュアップしています。新しい機械や粉、製法、オーブンなどが出てくるので、その都度、一番いいものを作るために見直しています。厳密に言えば、味も少しずつ変化していると思います。
また、小麦粉も農作物なので、毎回同じではありません。去年の同じ時期に、どのくらいの数値の粉を、どの配合で使って、どんな生地ができたのかというデータもあります。それを見ながら、実際の生地に合わせて少しずつ変えています。黒糖も同じ。沖縄では複数の島で黒糖が作られていますが、島によって色や味が異なり、年によっても出来が変わります。そのため毎年状態を確かめ、必要な量を確保できる産地の中から、商品に合うものを選んでいます。

恵里　一番美味しい状態にするために、変えていくことも必要なんですね。

岡田　もちろん絶対に変えない部分もあります。例えば、当社では黒糖は大きなブロックの状態で仕入れ、必要な分だけその都度自社で砕きます。あらかじめ粉砕されたものを仕入れる方が当然効率はいいのですが、砕いてから時間が経てば経つほど風味が落ちていってしまいます。焼き上げた黒棒に使う黒糖蜜も、一度に大量に作って保管するのではありません。これも時間が経つと風味や状態が変わるため、作業中に何度も炊いて、出来たての蜜を製造現場へ運びます。原料がシンプルなので、一つひとつが仕上がりに大きく影響するんです。

恵里　効率だけを考えれば、省ける工程は少なくない。それでも、仕入れや製造の効率だけを優先せず、原料の状態を見極め、必要な工程には人の手をかける。創業以来の黒棒から、『Doch（ドッホ）』で生まれた新しい商品まで、「手間をかけて、ここにしかないものを作る」という一貫した姿勢を感じます。今後、新しい店舗や事業を広げていく構想はありますか？

岡田　今のところ、新しいお店を出すことはそこまで考えていません。どちらかというと、これまでお世話になってきた地元の方に来ていただきたいという思いがあります。当社が100年以上続いてきたのは、黒糖が好きな方がいて、求められるものに応えてきたからだと思います。時代の変化には対応しながらも、黒糖や健康志向という大きな軸はぶらさず、これからも作っていきたいと思っています。
実は2年ほど前に、『Doch（ドッホ）』の店内に『黒棒茶寮 Gesund（ゲズント）』というパン工房をオープンしました。ゲズントは、ドイツ語で「健康的」という意味です。白砂糖を基本的に使わず、黒糖や含蜜糖を取り入れたパンを展開していて、うちの黒糖蜜を使った出汁に漬け込んだ明太子で作る明太フランスが一番人気です。

恵里　変わり続けることと、変えないこと。その両方を積み重ねてきたからこそ、クロボー製菓の味は100年以上にわたって愛され続けているんですね。本日はありがとうございました！

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

トランプに妥協を迫るアメリカの事情
～アメリカの戦略的原油備蓄が1983年以来の低さに～

先月号の「景気を読む」で、「6月の米イラン合意が無に帰したかのような激しい戦闘が続いているが、遠からずトランプは大幅な妥協を余儀なくされる」という見通しを述べた。その根拠の１つとして挙げたのが、アメリカの原油在庫の減少である。日本をはじめ多くの国が中東原油の代替措置としてアメリカからの原油輸入を拡大し、その結果アメリカの民間在庫が減少。アメリカのガソリン価格が再び急騰しかねない状況に至っている。その価格急騰を少しでも抑制しようと、アメリカ政府は備蓄原油を放出してきたが、下記の記事はその備蓄がとうとう43年ぶりの低い水準にまで低下してしまったことを報じている。
この状態が長引けば、ガソリン価格が再び急騰し、11月の中間選挙でトランプ共和党は大敗を喫することになる。とすれば、遅かれ早かれトランプはイランに大幅に譲歩してもホルムズのタンカー通航を再開させ、ガソリン価格を引き下げようとするだろう。下記の記事はそんな私の「読み」を後押ししてくれるものである。アメリカの原油在庫のひっ迫は日本の原油調達にも多大な影響を及ぼす。日本の中小企業経営者としても今後の動向から目を離せない。

「アンバサダーに聞く“中小企業のDX”
～「困りごと」を洗い出すことから始めよう!～」

One Kyushu DXアンバサダー入江展親氏
(Jfp株式会社常務取締役兼技術開発部長｜ネクスフォージ株式会社代表取締役CEO)
聞き手　立教大学名誉教授　山口義行（ｽﾓｰﾙｻﾝ主宰）

「中小企業もDXを進めなきゃあダメだ」——これはもう耳にタコができるくらい聞かされてきたし、実際にもDXを推進したことでいろいろな意味で「成功」を収めている企業もたくさんある。しかし、他方ではまだ「何から始めればいいのかわからない」とか、「ウチみたいな零細企業にはDXなんてピンと来ない」という中小企業が少なくないのも現状である。一言で言えば、「DX格差」が広がっているのである。

そこで、今回はそんな「DX格差」を埋めるべく、公益財団法人九州先端科学技術研究所が運営する地域DX支援コミュニティ「One Kyushu DX」でアンバサダーとしてご活躍の入江展親氏にお話を伺うことにした。専門的知識のまったくない状況で勉強を始め、実際に社内でのDXを進めてこられた入江氏ならではの「中小企業目線のDX論」、会員諸氏にも大いに参考になるものと思われる。

【入江展親氏のプロフィール】
Jfp株式会社 常務取締役 兼 技術開発部長、ネクスフォージ株式会社 代表取締役CEO。
建築外壁の補修分野に10年以上携わり、現場で生じる課題を解決するための外壁補修工法や専用工具、機材の発明・開発に取り組んできた。これまでに7件の特許を取得し、Jfpで使用する機材の開発・設計を手がけている。

Jfpでは、ペーパーレス化を起点に、在庫管理・総務などのバックオフィス業務から、営業や顧客対応などのフロントオフィス業務まで、社内業務全体のDXを推進してきた。現在では、全国の施工パートナーとの現在では、全国の施工パートナーとの案件管理、情報共有、業務連携も、共通のプラットフォーム上で一元管理している。
こうした自身の実践と試行錯誤の経験を生かし、現在はOne Kyushu DXアンバサダーとして、中小企業の立場に寄り添ったDXの普及にも取り組んでいる。
2026年5月には、宇宙技術と建築・インフラ分野の現場知見を融合するスペーステックスタートアップ、ネクスフォージ株式会社を設立。準天頂衛星「みちびき」などの高精度測位技術と、AI、ロボット、クラウド技術を活用し、建物外壁の診断結果を位置情報とともに継続的に蓄積する「建物のカルテ」の実現を目指している。現在は、外壁診断を自動化・データ化するスマート診断システム「MICHIDAS」の研究開発と事業化を進めている。

「困りごと」を洗い出すことからDXは始まる　　　　　　　　　　　　　　　

山口：DXという言葉を知らない経営者は今やほとんどいないように思うんです。でも、私なんかもそうですが、「DＸと言われても、何から始めてどこに向かって進んでいけばいいのか」とか、「DXを進めることで本当に会社の利益増に繋るのか」といった疑問が払しょくできず、「なんか実感としてピンと来ていない」という経営者も少なくないと思います。入江さんはアンバサダーとしてそんな中小企業の方々にいろいろアドバイスをされる立場だと思うんですが、DXを巡る現状をどんな風に見ておられますか。

入江：たしかに DXって、先生がおっしゃるように、言葉だけがどんどん流行りのように広がっているんですが、実際には「何かソフトを入れればいいのかな」程度のレベルの会社も少なくないような気がします。私がそんな方々に言うのは、「仕事上の困りごとはありませんか。DXはそこから始まるんですよ」ということです。

山口： 「困りごと」ですか。

入江：例えば町の商店街にあるお花屋さん、一見DXに関心がなさそうなお店の経営者さんに「仕事上何か困りごとありませんか?」と聞いてみる。すると、例えば「お花をトラック便で送る時の箱詰めが手間なんだよな」といった答えが来る。「今は1日に出荷が10件しかできていないけど、どうにかして15件くらいできないか。そうしたら売上げも上がるのになあ」といった声が聞こえてきます。

山口： デジタルとかアナログとかといったこととは関係なしに、ともかくなんでもいいから「困りごと」を洗い出していくわけですね。

入江：そこからだんだんと掘り下げて行く。そこでまず「じゃあ出荷を5件プラスするにはどうしたらいいと思いますか」と聞いてみる。すると、「現状じゃとても無理だな。時間がない」という返答が来ます。

山口： 出荷を5件増やすには、それに必要な時間を捻出しなければいけないということですね。

入江：そうなんです。そこで、1日の仕事を振り返って「どこに時間が取られているかを点検してみましょう」ということになります。それを洗いざらい点検してみて、例えば、受注内容の転記や送り状の作成、在庫確認などに時間がかかっていることが分かれば、受注データから送り状を自動で作成するだけでも、出荷件数を増やせる可能性があります。実は、これがDX(デジタル・トランスフォーメーション)の始まりなんですね。DXというのは、まさにその繰り返しなんです。中小企業の皆さんにまずもってこのことを理解してもらうのが、アンバサダーとしての私の役割です。

山口：DXというと、ついついどんなシステムを導入するかというところから考えてしまいますが、そうじゃなくて「困りごと」の解決、これが出発点だということですね。

入江：ツールはいろいろあるんです。エクセルでもいいですし、無料のツールも世の中にはたくさんある。何でもいいんですよ。お花屋さんの例で言えば、ただその「プラス5件の出荷」さえ上手くできれば、これはりっぱなDXの成功事例ということになります。小さなデジタル化が、仕事の流れや組織の動き、顧客への価値提供まで変えていけば、それがDXにつながっていきます。あまり大げさに構えるのではなく、デジタルツールを使って「困りごと」を一つひとつ解決していく、DXはそんな小さなことの繰り返しなんだという捉え方をすることが大切だと思います。

ペーパーレス化から始めたDX

山口：入江さんがDXに取り組もうと思ったきっかけは何だったんですか。

入江：私がDXをやろうと思ったのは、単純に「会社の中から紙を一掃したい」と思ったからです。

山口：紙を使わない会社にしようと。

入江：はい。建築業というのは紙だらけなんです。図面を紙に描く、それから山のように紙の報告書を作らなければならない。エクセルとかワードで作成したものを一々紙に印刷するわけです。印刷した後で一文字でもタイプミスが見つかったら、全部印刷のやり直しです。それだけでも、無駄が一杯出ますよね。

山口：そうですね。

入江：例えば10枚で一綴りの報告書があったとする。その5ページ目の2ヶ所だけミスがあったとします。そのページだけ差し替えればいい場合もありますが、場合によっては全部印刷をやり直さなければならないこともありますよね。とにかく、無駄な紙が一杯出ますし、手間もかかります。

山口：紙も労力も無駄が多い。

入江：これってSDGs的にもよくないですよね。「資源を無駄遣いするなよ」って環境省から怒られるような話です。そこで、「紙を使わなくていいようにしよう」と。私の場合、そこから入っていきました。

山口：いわゆる「ペーパーレス化」ですね。でも、これは全社的に取り組まないと達成できませんよね。結構ハードルが高いように思うんですが、先ほど言われていた「小さなことから始めよう」というのとは随分違うように思うんですが。

入江：そうなんです。私はまっ先に「紙をなくす」っていうゴールを作ってしまったために、もっと簡単にできること、やるべきことを飛ばしちゃったんですね。そのためにめちゃくちゃ苦労したんですよ。

山口：といいますと?

入江：紙を無くすためには、ともかく「何かのシステムを入れなきゃあ」っていう発想になっちゃったんです。でも、どういうソフトがいいかなんてまったくわからない。良さそうなシステムを適当にピックアップしてこれを使ってみようって、そんなところが最初でした。結構お金も使ったんですが、いろいろやってみて実はそのシステムは必要なかったなんてこともありました。

山口：社員の皆さんはすでにエクセルやワードは使われているんですよね。

入江：そうです。ですから、ペーパーレス化するためにはそれぞれの社員のパソコンの中に入っているエクセルとかワードを、まとめて一定の場所（ネット空間）に置いて皆がそれを見られるようにする、それが第一段階です。ところが、そういうプロレスを吹っ飛ばして新しいシステムを入れる話になっちゃったんで、随分苦労しました。DXを急いで、「手っ取り早くシステムを入れて…」という会社が、そのシステムが会社としてやりたいこととうまくマッチしなかったために結局DXに挫折したって事例もたくさんあります。

情報共有化のメリットを皆で実現する

山口：先ほど、すでにエクセルやワードは皆さん使っているという話がありましたが、それ自身がすでにデジタル化だと言えなくもないですよね。では、それといわゆるDXとの違いはどこか。先ほどのお話を伺っていると、その１つは「それぞれの社員のパソコンの中に入っているエクセルとかワードを、まとめて一定の場所（ネット空間）に置いて皆がそれを見られるようにする」ところ。つまり、情報の共有化というところにありそうですね。

入江：そのとおりです。そこでまず何を共有すればいいのか、そのことでどういう利点があるのかという点を社内でしっかり話し合って、「情報共有化によって仕事もこんなに効率化するし、売上げ増や利益増にも繋がる」といったことを皆さんに理解してもらうことが必要です。もちろん、それでも「面倒だな」と感じる人たちもいます。そこで、この情報の共有化をできるだけ「自動化」して、個々人の手間を省いていくことが必要になります。この場合、そのための仕組みづくりがDXということになります。それは「情報共有化のメリットを皆で実現しましょうね」という一種の社内運動のようなものだと言えます。

山口：そうなると新たなコンピューターシステムを導入することも必要になるでしょうが、同時に会社の組織や仕事の流れのようなものも改革して行くことが必要になりますね。

入江：そういう「改革」を伴うところがDXの大変さでもあるんですが、同時にそういう「改革」につながるからこそDXに意味があるともいえるんです。

山口：大きな組織になればなるほど、情報を共有するということがうまくできません。その分、DXを進めて自動的に情報共有できるようになれば、会社全体の効率性は大きく向上します。大企業が進んでDXを進めようという理由もそこにあるんでしょうね。でも、大きな組織だと、そういう「改革」に向かって皆が協力していくという態勢を作っていくこと自体が大変ですよね。

入江：大企業では関係部署や調整事項が多く、DX担当者が板挟みになって疲弊してしまうことも少なくないようです。

社長は大きな方針を示し、小さな改革の推進者としてDX担当者に伴走する

山口：その点、中小企業はやり易いと。

入江：そう思います。中小企業は経営者と社員の距離が近いので、目的をきちんと共有できれば、意思決定から実行までを速く進められる強みがあります。

山口：だからこそ社長がDXの意味をきちんと理解して、率先してやっていくっていうところがないと。人任せではダメですよね。

入江：おっしゃる通り、人任せでやっている会社で成功しているところはあまりないです。DXを進めるに当たっては、社長が果たすべき役割は大きいです。

山口：社長はどんなふうに関わっていくべきでしょうか。

入江：まずは大きな方針を示して、ぶれないということ。なぜDXに取り組むのか、その点を明確にしてそれを全社的な課題として明示することです。
それからもう一つは——私はこれが大切だと思っているんですが——、社長自らが推進者となって「小さな改革」を積み重ねていくことです。
たとえば情報の共有化について言えば、業務上共有すべき情報は、社内チャットやグループウェアに残すようにする。もちろん、面倒だと感じる社員さんもいるでしょう。でも、そうすることでやり取りが記録に残りますから、そこから改善すべき課題を見つけることができます。そして実際に問題が解決できれば、面倒だと思っていた社員さんも「やってよかった」と感じるようになります。

山口：「この間現場でこんなトラブルがあって、お客さんとちょっと揉めたんだ」といった愚痴にも似たような会話が社員間であったとします。これまでだったら「へぇ～、そんなことがあったんだ」とか言って終わっちゃっていた。でも、そういう会話も社内チャットやグループウェアに残すことで記録になり、社員の皆さんが情報として共有できるようになる。そうすれば、それを見た他の社員が「そういえば、自分の担当する現場でも同じようなことがあったな」と書き込むかもしれない。社長がそういう状況を知って、「じゃあ次回の会議でこの問題を取り上げて皆で話し合おう」と言ってくれれば、社員さんは「情報の共有化って結構いいねえ」ということになる。

入江：そうそう。まさにそういう「小さな改革・小さな体験」がDX推進の原動力になっていくと思うんです。社長はそういう意識を持って、DX担当者の努力に付き添ってあげる。つまり伴走ですね。これが必要です。「ぜったいに担当者任せにしない」、これはもう鉄則だと思います。

DX担当者をどう育てるか

山口：「担当者」という言葉が出てきました。そこで、ぜひお聞きしたいんですが、中小企業の場合DX担当者をどうやって育てていけばいいんでしょうか。中小企業はそもそも人手不足ですから、「ウチにはDXを担当してくれるほどコンピューターに詳しい社員なんていない」という会社も少なくないと思うんです。

入江：そうでしょうね。かく言う私も、全く知識がない状態でDX担当の役割を担いましたから。

山口：入江さんは公益財団法人九州先端科学技術研究所が運営する地域DX支援コミュニティ「One Kyushu DX」でアンバサダーとしてご活躍されています。ですから、もともとそっち方面の知識は相当豊富な方だと思っていましたが。

入江：いえいえ、全然ダメでした。もちろん、DXを担当者として進めていこうと思ったら、やはり勉強が必要なことは間違いありません。

山口：どうやって勉強されたんですか。

入江：本などで独学的に勉強される方もいるんでしょうが、私の場合は「One Kyushu DX」というコミュニティに参加することによって勉強しました。DX推進担当になった人が悩み始めて「どうしようか」と思う。そこで、「すみません、ちょっと勉強させてください」と言って入ってくる。そんな「駆け込み寺」のような組織です。九州だけでなくて、いろんな地方にあると思うんですが、宣伝もしませんから、皆さんあまり知らないですね。

山口：「入りたいですけど」って行けば、入れるんですか？

入江：もちろん入れますよ、タダで入れます。

山口：でも、予備知識が希薄な人が入っても勉強にならないのではないですか。

入江：私なんかは本当に「レベルゼロ」だったんです。メンバーさんたちの多くは、そこそこ勉強している人たちです。そういう人達を対象にして講義が行われているものですが、当初は私にとってはもうチンプンカンプンでした。私は「レベルゼロ」でしたが、「レベル1」とか「レベル2」ぐらいの人たちも含めて、最初は「場違いなところに来てしまったな」と思うんです。でも、「こういうもんだ」って自分に言い聞かせて、5回か6回繰り返し参加していると「ああ、そういうことか」って気づきはじめます。最初はちょっとハードルが高いかもしれませんけど、でもそれを続けていると、ある時期から急に理解できるようになってきますから、それまでの我慢です。

山口：英語がしゃべれなくても、アメリカに行くと半年ぐらいでだんだん何を言っているかわかるようになってくるっていうのと同じですよね。

入江：まったく一緒です。ストレスですが、それでもともかく通い続ける。それが大事ですね。私はそうしてきました。

山口：その会では、具体的に何をやってるんですか？

入江：セミナーです。今日はAIの勉強をしますとか、今日はプログラムの勉強をしますとか。毎回講師がやってきて、私たちはそれを受講するわけです。

山口：でも、予備知識がなければ講師の言っていることもわからないですよね。それでも、我慢して数ヶ月聞くんだと。

入江：そうです。たとえば、ソフト開発に関連する専門用語で「アジャイル」というのがあるんですね。ある時「ゼロから始めるアジャイル」みたいな講義があったから、ともかく受けてみようと思って、それに参加したんです。「ゼロから」ってなっていますが、受けてみると「1くらいのレベルから」というのが実際で、私などはまったくついて行けない。そもそも単語の意味がわからないわけですから。それでも通い続けていると、6回目ぐらいから「もしかしてこういうことか？」っていうことが頭に浮んでくる。そこで、「もしかして先生、こういうことですか？ 自分の解釈ではこういうことなんじゃないかと思ったんですが、合っていますか？」と。そんな話をすると「入江さん、それで合っていますよ」って言われて。そうなると嬉しいから、また勉強を続けるってことになります。こうして3年ぐらいやって、今やアンバサダーをさせていただいているというわけです。

山口：その間社長さんを筆頭に社員さんたちが、入江さんのそういう努力の意義を認めて見守ってくれていたからできたんでしょうね。担当者を育てるというのは、担当者が学びの機会に積極的に参加できるようにすることでもあるわけですね。それに、その担当者の努力を理解すれば、その努力が報われるように皆さんも協力してDXを進めていこうということになります。

入江：そうでなければ、どこかのシステム会社に丸投げして「DXやりました」ってことで終っちゃっていたでしょうね。それでは、会社のDXが自立的に進化して行くというのは難しいように思います。

AI化をどうみるか
～オリジナリティの源泉は「問題発見能力」だ!～

山口：最後にもう一つお伺いしたいのは、AIの活用についてです。最近は、DXというよりもAIをどううまく活用するかということに多くの人々の関心が移っているようにも思うんですが、AIについて入江さんはどのように捉えられていますか。

入江：AIは漠然とした質問をすると漠然とした返事しか返ってきません。冒頭でお話ししたような「困りごと」についても、AIに「どうしたら解決できるか」と聞いても、質問の仕方が曖昧だと曖昧な返事しか返ってこないんです。ところが、「困りごと」の中でその一番のポイントをピンポイントで質問すると、かなり的確な答えが返ってきます。

山口：そうすると自分の「困りごと」を、どれぐらい具体的にきちっと把握できているか、これがAIの活用においても非常に重要だということですね。

入江：そうですね。だから逆に例えば、「困りごと」がはっきりしない時は、AIに「私の困りごとがわからないので、どうやって困りごとを探せばいいか、アドバイスをしてくれ」なんて質問する。そうすると「じゃあ考えましょう」と言って、何らかの返答を出してくれる。ただその返答が的確なものかどうかを判断するのは、やはりAIを使う人間の側ですけどね。

山口：やっぱり重要なのは、人間の「問題発見能力」ですね。

入江：そうですね。

山口：AIは便利だと言って、最近は「猫も杓子も」というと失礼ですが、ともかくAIを使おうとか、AIが出した答えだから大丈夫だといった風潮が生まれてきているように思います。そこでお聞きしたいんですが、AIのデメリットというか、その活用において警戒しておかなきゃいけないことというと、どんなことでしょうか。

入江：わが社は、ビルなどの外壁補修に使う工法や専用工具を開発しているメーカーです。私は、実際の現場で「ここが不便だ」とか「この方法ではうまくいかない」といった課題を見つけて、それを解決するための工法や工具を考え、形にする仕事をしています。
AIは、アイデアを整理したり、すでにどんな技術があるのかを調べたりするには、とても役に立ちます。ただ、現場で本当の問題を見つけて、実際に作って試して、失敗しながら完成させていくのは、やはり人間だと思うんです。AIが出してきた案を見て、「これは新しい発明だ」と、そのまま思い込んでしまうのは危険ですね。

山口：なるほど。

入江：それから、以前「One Kyushu DX」のセミナーで「DXに関する事業計画書」を作るという課題が出されて、皆さんそれぞれがAIを使って作ってきたんです。そうしたら、皆さんの答えがほとんど同じになっちゃった。独自性というものが出てこない。

山口：AIが出した答えは「答え」ではなくて、たんなる情報なんだということ。これを使用者は認識する必要があるということですね。
私はAIを活用して文章や画像を作っている人たちに「AIを使うのはいいけど、それで作ったものを提出する前に必ず「出来上がったもののどこに自分らしさがあるか」と自問してみてくださいと言っています。「そうでないと、やがてあなたの存在価値はなくなってしまって、いずれAIに置き換えられてしまう。また、いつまでたっても他者との競走上優位に立つこともできません」と。

入江：その通りだと思います。ちゃんと自分の脳みそを使って仕事をする、そうやってオリジナリティを確保する。この努力を怠ってAIにばかり依存していると、どこにでもある会社と一緒になっちゃうということです。

山口：そのオリジナリティの源泉は、やはり「問題発見能力」。入江さんの言葉を使えば「困りごと」の把握だということになります。今日は興味深いお話をありがとうございました。読者の皆さんには、今日のお話を参考にしながら、ぜひデジタル時代を賢く生き抜いていって頂きたいと思います。