「社長の教科書(補章2　社長の健康)
～社長と従業員の「心の健康」を守るために～」

公認心理士(SSメンタルヘルスプロデューサー)　咲江氏
聞き手　立教大学名誉教授　山口義行（ｽﾓｰﾙｻﾝ主宰）

「シリーズ:社長の教科書」はすでに第4章まで掲載を終え、本年1月号では「補章1　社長の数字」を掲載した。今回は「補章2　社長の健康」を掲載する。
社長と従業員の「心の健康」を守るために何ができるか、何をすべきかをテーマに柏崎咲江氏にお話を伺う。咲江氏は公認心理師の国家資格をお持ちで、(社)日本産業カウンセラー協会認定の産業カウンセラーとしても活躍されている。読者諸氏の中にはスモールサンラジオ「咲江の“メンタル・タフネスへの道”」のパーソナリティーとして、同氏をご存じの方も多いと思う。

【咲江氏プロフィール】
国家資格である公認心理師とキャリアコンサルタントの他、産業カウンセラーやタッピングタッチ・インストラクターの資格を有する。
大手企業の他、官公庁（財務省、警察庁、労働基準監督署、その他）、中小企業など幅広い分野において500社以上のメンタルヘルスやハラスメント研修、相談業務、コンサルティングの実績を持つメンタルヘルスの専門家。
スモールサンニュースの執筆活動以外にも、テレビ出演（スーパーJチャンネル）や行政の相談員（東京都、厚生労働省）も歴任。
2011年の東日本大震災では福島県内企業の従業員への心理カウンセリングや、2024年能登半島地震後の被災地へのタッピングタッチボランティア活動にも従事。
さらに夫の会社で実際に人事総務部門責任者も兼務するなど、経営者側の視点・従業員側の視点・心理職の視点を兼ね備えながら、多角的視点に基づく実践的支援を強みとしている。

良い弁護士、良い会計士、そして良い心理カウンセラー

山口：本章の表題は「社長の健康」ですが、このテーマには社長だけでなく、従業員の皆さんの心の健康も含まれています。ただ、社長の心の健康の問題については、「社長は強い人」というイメージがあるのか、あるいは社長には仕事上の自己決定権があるからストレスにも自分で対処できるので心配ないと思われているのか、あまり話題にされてこなかったように思います。そこで、この対談では最初に社長自身の心の健康問題を取り上げたいと思うのですが、よろしいですか。

咲江：私も山口先生と同様の認識を持っていますので、大いに賛成です。そうしましょう。

山口：私が言いたいのは、社長だってうつ病になることもあるんだということです。売上げとか資金繰りとか社長を悩ます問題はたくさんありますが、これに先代の社長との関係がうまくいかないとか、従業員間の人間関係のトラブルがなかなか解決できないといった悩ましい問題が重なると、経営者も精神的にかなり追いつめられていきます。場合によっては「うつ」的な症状が出る場合もあると思うんです。

咲江：中小企業の経営者って孤独なところがありますよね。先代の社長との確執とか、社員間の問題を社内の誰かに相談すると、あたかも「悪口」を言っているかのように受け取られかねないから、それはできない。かといって、社外の人に社内の問題を話すのはもっとリスクがあります。そのため、どうしても自分一人で抱えてしまうことになります。

山口： どうしたらいいんでしょう。

咲江：欧米ですと「経営者は、良い弁護士・良い会計士・そして良い心理カウンセラーの3人は必ず持っておきなさい」といわれています。

山口：なるほど。心理カウンセラーも、社長の「必須アイテム」の一つだというわけですね。

「強さ」は「賢さ」

咲江：日本ではまだメンタルヘルスの問題をネガティブにとらえる傾向があります。カウンセリングについても、うつ病になっちゃったとか、かなり切羽詰まった状態になった時に受けるものというイメージがあります。でも、アメリカのドラマなどを観ていると、カウンセリングを受けるシーンが日常の一コマとして出てきますよね。

山口：たしかにそういうシーンをよく見かけます。それぞれが自分に合ったカウンセラーを持っていて、気楽にカウンセリングを受けている。

咲江：そうなんです。社長という仕事は精神的にタフじゃないとやっていられないし、実際強い人が多いとも思うんです。ただ、その強さというのは正しい対処の仕方を知っていて、それを実践している「強さ」、いいかえると「賢さ」ですよね。その正しい対処法の一つが「専門家の活用」で、心理カウンセラーの活用もその一つに入る。そんな風に考えるべきだと思うんです。

山口：「体の健康」の場合だと、かかりつけ医がいてちょっと体調が悪くなると、その医者に診てもらう。だからといって、そんな風にしている人を「弱い人」だとは言いませんよね。おかげで健康を維持できて、かなりハードな仕事をこなしているとすれば、むしろその人は「強い」人だということになります。「心の健康」の場合も同じだと。「強さ」は「賢さ」なんだというのは大変重要な指摘だと思います。カウンセラーの活用も「賢さ」の一つであり、「強さ」の一つなんだということですね。

カウンセリングの実際

山口：私自身はまだそういうカウンセリングを受けた経験はないんですが、柏崎さんは社長にカウンセリングされることもあるんですよね。相談者とどんなやり取りをされるのか、少し触りだけでも教えていただけませんか。

咲江：私の経験でいうと、多くの場合、答えは相談者である経営者自身がすでにお持ちになっている。ただ、経営者はリスク回避をしなきゃいけないので「ああなったらどうしよう、こうなったらどうしよう」といろいろ考えてしまいます。当然、そういう思考もすごく大事なんです。でも、それに縛られちゃってぐるぐる回りをしてそこだけで留まってしまうと、問題の全体が見えなくなり、結果として出口が見つからなくなってしまう。

山口：なるほど。

咲江：そこで、私たちカウンセラーが何をするかというと、お話を聞かせてもらいながら、いろいろと“質問”するんですね。質問をすることで、相談者が潜在的に持っている答えを見えやすくするというか、引き出しやすくしてあげる。

山口：たとえばどんな質問をされるんですか。

咲江：カウンセリングの手法の一つに、サバイバル・クエスチョンというのがあります。過去に起きた同じように大変だった時期のことを思い出してもらって、「その時はどんな状況だったんですか」とか、「どうやって乗り越えましたか」といった質問します。そういう質問をしていくことで、「そうか、たしかにあの時もすごく不安でかなり落ち込んだなあ」と当時のことを思い出してもらいながら、「それでも、なんとか乗り越えて来たんだ」と自己肯定的な心境へと導いていく。そして、「今回もあの時のようにすれば、なんとか乗り越えられるかも」といった前向きな気持ちになってもらう。

山口：大変だった過去を振り返ることで、そういう大変な状況を乗り越えて来た自分を肯定的に再認識してもらう。落ち込んでいる時は自分を否定的に見てしまっていますから、この作業はたしかに大切ですね。こうして一旦過去に戻ることで、「なんとかなりそうだ」という未来志向に気持ちを向けて行くわけですね。

咲江：カウンセラーは話を聞いて「そうですか、大変ですね、つらいですね」って共感しているだけではダメなんです。相談者が潜在的に持っている答えを導き出しやすいように質問を繰り返していくのが仕事です。ですから、カウンセリングを使う場合にはメンタル不調になってしまう手前の段階で相談していただいた方がいい。できるだけ良いコンディションのままステップアップしていけるように、カウンセリングを日常の中に織り込んでいく。それが一番いいカウンセリングの使い方なんですね。

山口：自分1人で何とかしようとあまり思わないで専門家を積極的に活用する、それから「転ばぬ先の杖」と言いますか、「メンタル不調に陥ったらカウンセラーに相談しよう」というのではなく、その前にもっと気楽に、日常的にカウンセラーを活用して良いコンディションを保てるようにする、そういう姿勢が大切なんだということですね。大いに納得できました。ところで、こうした姿勢は従業員の心の健康を維持していく上でも大切ですよね、

咲江：その通りです。従業員がメンタル不調に陥ったら、いつでもカウンセラーに相談できる体制を会社として整えておく——これももちろん大切なんですが、そういうことだけでなくて、社内に従業員のメンタル不調を引き起こすような要因があるのか、ないのか、その辺りをチェックして、かりにそういう要因があれば、それをできるだけ減らしておく。従業員がメンタル不調にならないように「健康的な社内環境」の維持に努める。その環境づくりにカウンセラーを活用してほしいと思っています。

ストレスチェックの活用

山口：厚生労働省が推奨している「ストレスチェック」は、そういう意図のもとに制度化されたんですよね。

咲江：そのとおりです。「ストレスチェック」は2015年から従業員数50人以上の事業所に年1回の実施が義務付けられています。今のところ従業員50人未満の事業所に関しては努力義務にとどめられていますが、これを義務化する方針を政府はすでに打ち出しています。

山口：いずれ50人未満の中小企業にも義務化されるということですか。

咲江：そうですね。ただ「義務だからやらなきゃあ仕方がない」というのではなく、これを活用して会社をいい方向にもっていくんだという姿勢が大切なんですね。

山口：厚生労働省のホームページで、どんなチェック項目があるかを見てみたんですが、「なかなかうまくできているなあ」という印象を持ちました。全部で57項目あって、それがA～Dまでの４つに分けられている。
Aは「仕事」について。たとえば「時間内に仕事が処理しきれない」とか「私の部署内で意見の食い違いがある」とか「私の職場の雰囲気は友好的である」といった設問が17個ならんでいて、それぞれについて「そうだ」「まあそうだ」「ややちがう」「ちがう」から選んで〇をつける。
Bは「自分自身の状態」に関するもので、「元気がいっぱいだ」とか「イライラしている」とか「物事に集中できない」など29項目。それぞれについて「ほとんどなかった」「ときどきあった」「しばしばあった」「ほとんどいつもあった」の4つから答えを選ぶ。
Cは——これがこの調査に特徴的だと思うんですが——、自分の周りの人的環境について問うもので、たとえば「次の人達はどれくらい気軽に話ができますか」とか「あなたが困った時、次の人たちはどのくらい頼りになりますか」と聞いて、「上司」「職場の同僚」「配偶者、家族、友人等」のそれぞれについて「非常に」「かなり」「多少」「まったくない」から選ぶようになっている。
Dは「満足度」。「仕事に満足だ」というのと「家庭生活に満足だ」という2つの設問について、「満足」「まあ満足」「やや不満足」「不満足」から選ぶ。

咲江：その回答をもとに集団分析を行って、たとえば人間関係がストレスになっているとか、業務量がストレスになっているといった問題点を抽出する。それを仕事のあり方の改善や組織作りに役立てていくんです。

山口：分析をしたり、改善策を構築する際に、心理カウンセラーに手伝ってもらうといいということですね。

カウンセラーも交えて改善策をみんなで考える

咲江：私もいろいろな企業で実際に関わらせていただいています。ストレスチェックをやってらっしゃる会社さんの会議に参加して、分析結果をもとに「どうやって職場の人間関係をもっと良くしていくか」とか、「みんなが頑張れるような組織にしていくにはどうしたらいいか」といった点について、カウンセラーの立場から意見を言わせていただいています。
社内には何を重視するかという点でいろんな価値観の人がいらっしゃいますから、「何を最初にやるべきか」「重点課題は何か」といった点で意見は区々でなかなかまとまらないんです。そんな中で私が関わりながら、まずは一般職の方々に集まっていただいて侃々諤々議論していだたく。その次には管理職の方々で侃々諤々やっていただく。そうした議論を踏まえて、「じゃあまずはこういうことから始めて、さらにはこんなこともやってみましょう」という流れを作る。私はそんな具合に関わっていきます。

山口：それはありがたいですね。

咲江：みんなで改善策を作っていくことが大切なんだと思うんです。社長が一人で旗を振って「やるぞ!」というよりは、いろんな人たちがそれぞれの考えを寄せ合って一緒にチームを組んで行動していく。その方がより強い組織が作れると思っています。

山口：先ほど従業員50人未満の中小企業にもストレスチェックが義務化されるというお話がありましたが、自分のメンタル面の状況について回答する設問もありますから、少人数ですと、データを集計する際に回答者個人が特定されてしまう危険がありますね。

咲江：その点が大変難しいところで、「特定されそうだ」と思うと皆さん正直に回答できなくなってしまいます。そういうことを避けるためにも、データの一次的な分析は私たち社外の者が行なって、その分析結果を踏まえて私たちが問題提起を行う。それを受けて、改善点などについて社内で議論していただく。そんな風にした方がいいのではないかと思っています。

山口：なるほど。

密接に関わる「経営理念」と「心の健康」

咲江：従業員の「心の健康」という点に関して、ぜひ社長さんたちに知っておいてもらいたいことが一つあるんです。

山口：なんでしょうか。

咲江：それは、経営理念や経営方針をしっかりと浸透させ、根づかせるということが、従業員の「心の健康」にはすごく大事なんだということです。このことを示すデータも最近発表されたんです。

山口：そんなデータがあるんですか。

咲江：公益財団法人日本生産性本部というところが発表したデータなんですが、図１がそれです。このグラフに明らかなように、社員さんたちが「会社の理念や経営方針が、従業員に十分に浸透していない」と感じている企業では、メンタル不調が増加傾向にあるとする割合が高くなっています。一方で、理念や経営方針が浸透していると感じている企業では、その割合は明らかに低くなっています。

山口：たしかに。「会社の理念や経営方針が浸透している」企業では、「心の病」が減少傾向にあるとする答えが5.4%なのに対し、「浸透していない」企業では1.７％しかない。経営理念の「浸透の不十分さ」と「心の病の広がり」とが相関関係にあることは間違いなさそうですね。

咲江：「この会社は何を大切にしているのか」「自分の仕事は、そのどこにどうつながっているのか」——それが見えているかどうかが、従業員の安心感や前向きさに大きく影響していることを示しています。
大切なのは、経営理念や経営方針が示されているかどうかではなく、それがどの程度“浸透”しているかだという点です。理念や方針が朝礼で唱和されていても、冊子に書かれていても、それだけではダメだということです。それらが日々の仕事と結びついていなければ、従業員の心には届かないということです。日常の意思決定、上司の言葉、評価の考え方、現場との対話など、そうした一つひとつの場面を通じて、「この会社は本気でこう考えているのだ」と社員の皆さんが実感できてこそ理念は生きたものになります。だからこそ、このテーマは社長自身が向き合うべき領域、「社長が向き合うべき心の健康問題」だと言えるわけです。

山口：経営理念の重要性は繰り返し訴えてきましたが、それが従業員の心の健康問題とこんなに密接に関わっているとはちょっと認識不足でした。

咲江：経営の考えを自らの言葉で語り、判断の背景を丁寧に伝え、「あなたの仕事は、この方向につながっている」と示し続けること。それは、組織の軸を整える重要な役割であると当時に、実はメンタルヘルス対策にもなっているんです。

「承認の文化」を社内に広げる
～(株)五常の“チョレイ” ～

咲江：スモールサン会員の会社さんで、私が見学に行かれることを推奨しているいい事例があるんですよ。ゼミ千葉でプロデューサーをされている河野さんの会社、(株)五常の「チョレイ」です。

山口：河野佳介氏にはスモールサンニュースの対談でも何度か登場していただいています。でも「チョレイ」は知りません。それは何ですか。

咲江：朝礼のことです。それを「チョレイ」と呼ぶユーモアにも感心しますが、その内容や雰囲気がすごくいいんです。私は実際に見学させていただいたんですが、非常に参考になる事例だなと感じました。

山口：どういう朝礼なんですか。

咲江：毎月一回実施される朝礼です。河野さんが経営方針や年間目標との関係で「中間報告はこんな感じです」っていうことをまず話されるんです。でも、それは全体3時間のうち10分程度。中心はむしろ社員さんたちがその目標に向けてどんな風に挑戦しているのかを具体的に各々発表することにあります。といっても、大それた発表をする必要はまったくなくて、本当にちょっとしたこと、「えっこれ言う？」みたいことを皆が次々に発表するんです。

山口：たとえば?

咲江：そうですね。あくまでもイメージですが、たとえば経理の人が経費削減という目的のために請求書を印刷して出すのを少しやめてみましたとか言う。おかげで月5000円経費が浮きましたとかね。何億っていう売上げのうちの5000円ですから、報告するほどのこともなさそうですが、チョレイはそういう小さなことでも全然かまわないという雰囲気なんです。繰り返しますが、この話は私がチョレイを見学して感じたイメージですからね。実際にこういうやり取りがあったということではないですから、誤解しないでくださいね。

山口：わかりました。でも、そういう雰囲気なんですね。

咲江：そうなんです。どんな人でも、日々ちょっと工夫して仕事をしているってことあると思うんです。成果はわざわざ口にするほどのことでもない。でも、チョレイではそれを発表する。すると「おお、がんばってるね。いいじゃん、いいじゃん」と皆さんが反応する。チョレイはお互いの存在や努力を承認し合う場なんですね。

山口：なるほど。たとえば新入社員が「僕は最近ちゃんと相手の目をみて挨拶するようにしています」と言ったとすると、「そんなの当たり前だろう」とは言わないわけですね。

咲江：「いいねえ、そういうのって、わが社の理念に照らしても大事なことだよ」とか言うわけです。そんな雰囲気なんです。そこにあるのは「承認の文化」です。皆さんがいろいろなことをちょっと工夫しながらやっている。それをあたり前としないで、ちょっとしたことでもきちんと皆で承認しあう。それを今年の経営目標とかにつなげて実践しているのがチョレイなんですね。これは従業員の「心の健康」に大いに貢献すると思うんです。

山口：チョレイ、ぜひ見学に行ってみたくなりました。
今回のお話は、社長が自分自身や従業員の心の健康問題とどう向き合うべきかを考える上で大変参考になりました。まだまだお聞きしたいことがたくさんありますが、今回はここまでとしておきます。ありがとうございました。

「経営における経験・勘などの意義
－ミンツバーグのアート・クラフト・サイエンスから考える経営のヒント－」

広島修道大学商学部教授　木村 弘氏（中小企業経営論担当）

１．はじめに

新しい年度が始まりました。皆様にとって，よい年度になるように祈念しております。今回のコラムでは，人間力をフルに活用する興味深い見方・考え方を紹介したいと思います。参考にするのは，ミンツバーグ（2024）『ミンツバーグの組織論－7つの類型と力学，そしてその先へ』（ダイヤモンド社）です。組織理論の中では，かなり実践的な面を考慮した内容なので，少しだけ辛抱して読んでもらえたらと思います。

中小企業はKKD〔経験・勘・度胸〕に基づく経営だと，良くも悪くも言われてきたと思います。経営者の強いリーダーシップ，小回りの利く経営など，良い面で使用される場合はいいのですが，マイナス面を指摘しているものもあります。中小企業の関係者が自虐的に言ったりすることも多いかなと思います。

私も若い頃，インタビュー調査などで，経営者の方からKKD経営のエピソードを聴いたとき，一緒に苦笑いをしたものです。こちらは文献研究に基づいたインタビュー調査をしていた時に，「いや，経験で決めたよ」とか「直観（直感）よ」と言われることがありました。とはいえ，お話を聴いていると，ものづくり企業であれば，技術は数値を重視していたり，工具は定位置管理をしていたり，数がすぐに見てわかるように在庫の置き方に工夫している企業も多くあった記憶があります。どんぶり勘定や放漫経営，勘ばかりに頼った経営が良くないのは周知のとおりですが，経験から生み出される勘などは，本来，年齢を重ねた人間にとって財産であり，強みでもあります。

今回は海外の組織研究で著名なミンツバーグ（2024）の内容を紹介し，経験，勘，度胸などの意義（意味）を皆さんなりに考えて欲しいと思っています。以下，アート・クラフト・サイエンスという3つのキーワードから，経営のヒントを考えたいと思います。

２．アート・クラフト・サイエンス

昔から「経営はアートかサイエンスか」という議論はなされてきました。どちらも経営には重要なキーワードで，そのバランスといいますか，情況によって経験やデータを使い分けることが大事です。ミンツバーグ（2024）の第3章にアート・クラフト・サイエンスが詳しく書かれています。このコラムでは，概要を簡潔に紹介するにとどめます。自分はどのスタイルか分析する内容もあります（pp.45-48）。興味を持った方はぜひ本を読んでください。

まず，アートです。アートは洞察力とビジョンと直感に基づくものです。アイデアが土台になります。大事ですね。次にクラフトです。クラフトは実務的で現実的で関与重視の性格が強くて，経験が土台になります。これも大事ですね。最後がサイエンスです。サイエンスは事実と分析を重んじて，エビデンスが土台になります（p.45）。3つ全てが大事ですね。

３．経営活動への応用

ミンツバーグの良いところは，アート・クラフト・サイエンスが実際の経営にどのような役割を果たしているのかを，より実践的に書いているところです。以下，これら3つが意思決定，戦略形成，マネジメントにおいて，どのような役割を担っているのかを，順番に紹介していきます。自社の経営の参考にしてください。

（１）意思決定における役割について
ミンツバーグ（2024）は，人によって意思決定の特性が異なると説明しています。アート志向の人は「見ること」から，クラフト志向の人は「行動すること」から，そしてサイエンス志向の人は「考えること」から，意思決定を始めやすいと指摘しています。採用面接において第一印象で決まる場合などが，アート志向の意思決定です。新規の仕事をとりあえず実行しようという場合が，クラフト志向の意思決定です。データに基づいて，考え抜いて決断するのがサイエンス志向の意思決定です。どれも現実的な例です。

ミンツバーグはさらに，私たちは行動してから考えることが多いこと，うまくいくやり方が見つかるまで試し続けることを指摘しています（pp.48-49）。まずは行動して考えてみるというのは，私たちにとって納得のいく説明です。

（２）戦略形成における役割について
本では，戦略形成を「クラフトとアート，そして少しのサイエンス」と表現しています（p.50）。実際に戦略をつくる際には，実践的なものが重要になるようです。サイエンスをふりかざしても，現場ではうまくいかないことを考えると，納得のいく考え方です。

さらにミンツバーグは，戦略を未来に向けて「意図するもの」と位置づける言葉と説明しています。ですが，実際に経営にあたる人たちは，あとから振り返って「実現されたもの」として戦略を語るとも論じています。理屈の上では，戦略を未来に向けた計画として見ていますが，実際は過去に起きたことのパターンや，その組織が実行してきたことの規則性として戦略を見ているのです。実際は計画がうまくいかず，行動を積み重ねながら戦略を見出していることが多いということです（pp.50-51）。

ミンツバーグは戦略の類型化もしています。サイエンス志向は考えることを土台とする「計画モデル」，アート志向は見ることに土台とする「構想モデル」，クラフト志向は行動することを土台とする「冒険モデル」と「学習モデル」の4種類です。コラムではすべてを説明できないので，興味を持った方は本を読んでみてください（pp.53-55）。

（３）マネジメントにおける役割について
本では，マネジメントを「クラフトに，アート，そして少量のサイエンス」と表現しています（p.55）。ここでもサイエンスは少しでいいようです。データばかりではマネジメントはうまくいかないようです。ミンツバーグは組織で起こる避けられないジレンマ（板ばさみ状態）があることを前提として，マネジメントを次のようにまとめています。

実はジレンマに向き合うことがマネジメントに他なりません。本質をずばりと言い当てています。イラストでは綱が一本ですが，読者によって本数を増やしたイメージをしてください。経営にあたる人々は，計画，組織づくり，調整，コントロールをすることが仕事だと言われてきました。しかし，ミンツバーグは次のようにマネジメントをとらえています。マネジメントは実践の行為であり，専門技術でもなければサイエンスでもなく，経験を通じて学習されるものであり，それゆえクラフトの性格が最も強く，アートの部分も活用している場合があるのです。サイエンスも大切ですが，医学や工学などには遠く及ばす，数値計測への過度な偏重に気をつけることが指摘されています（p.55）。

４．人間力を頼りにした経営

アート・クラフト・サイエンスを見た結果，3つのバランス感覚が大切なことが分かりました。思ったよりもKKDに関連があると考えられる内容でした。KKDも，事実や現象，経験を自分なりに解釈することを大切にしたやり方ですから，自分なりの社会科学（サイエンス）を追究している面もあると考えられます。他人に意思決定のプロセスを説明する際，ミンツバーグのアート・クラフト・サイエンスを用いて丁寧に説明を行うと，KKDの良い面の価値も再認識されるかもしれません。KKDの負の側面である，思いつき経営や放漫経営ではないことを知ってもらうことが大事ですね。表向きは「ミンツバーグのような理論を参考にして組織づくりをしています」と言っていても，結局のところ，人間力を頼りにしたKKDの要因を根底から完全に捨て去ることは難しそうです。

今回のコラムで書き切れなかった組織で起こる避けられないジレンマについては，機会を改めて紹介したいと思います。今回もお付き合いをいただき，ありがとうございました。

【参考文献】
［1］ヘンリー・ミンツバーグ著，池村千秋訳（2024）『ミンツバーグの組織論－7つの類型と力学，そしてその先へ』ダイヤモンド社。

「終戦の“兆し”が見えては来たが…
～イラン戦争があと数カ月続けば戦後最大の経済危機に!～」

戦争が長びいて切削油が無くなったら、金属加工業の多くで仕事ができなくなってしまう。その結果、部品が出来てこない。そうなると、今度はその部品使って製品を作っている他の製造業でも仕事が止まってしまう。連鎖的に多くの業界で大幅な生産調整、業務縮小を余儀なくされることになるわけだ。/ナフサ不足とその価格急騰でプラスチック加工に関する業界が窮地に陥っているだろうことはわれわれ部外者でも想像がつく。でも、切削油一つ入って来ないだけでも、製造業が広範囲に大打撃を蒙るということはなかなか外からは分からないよね。でも、今や同様のことがあちこちで起き始めている。…戦争があと何カ月も続いたら、本当に戦後最大の経済危機になってしまう。……(以上、本文より抜粋)

イラン外相が「ホルムズ海峡開放」を宣言も、1日で撤回

北嶋　今回はイラン情勢からお話を頂きたいと思います。というのは、驚きのニュースが報じられたからです。4月17日にイランの外相が、アメリカとイランの間で合意した停戦期限の22日まで「ホルムズ海峡の完全開放」を宣言したというニュースです。
このニュースを見て「いよいよ雪解けか」と思ったんですが、この宣言の後トランプ大統領が米軍に海上封鎖を続けさせると言ったものだから、イラン側もそれなら自分たちもホルムズ海峡を封鎖すると言って、結局は「元の木阿弥」になっちゃいました。すごくがっかりしたんですが、でもこんな風に混乱していること自体、イラン戦争にも何か変化が起きつつあることの兆しかもしれないと感じたんです。先生は最近の状況についてどんな印象をお持ちですか?

山口　ホルムズ海峡を巡る今回のゴタゴタ劇を見て、変化の兆しを感じとったというのはなかなか鋭いね。
まず、イランはどうして急にホルムズ海峡を開放すると言い出したのか。それは、イスラエルとレバノンが10日間の停戦で合意したからだ。

北嶋　イスラエルがレバノンを攻めているのはそこにいるヒズボラを「敵」だと認識しているからですよね。だから、レバノン政府と停戦合意しても、ヒズボラがそれを納得していなければ意味がないんじゃないかと思うんですが。

山口　ヒズボラ幹部は「停戦合意に従うかはイスラエルが敵対行為を停止するかどうかにかかっている」と言っている。

北嶋　ということは、イスラエル次第ということになりますね。でも、そもそもイスラエルはどうして一時的にせよ戦闘行為を停止することにしたんでしょうか。

山口　それはトランプがイスラエルに圧力をかけたからだ。今回のイスラエルとレバノンの停戦合意で一番大事なところはここなんだ。

正念場迎えるイラン戦争

山口　トランプは少しでも早くイランとの戦争を終わらせたいと考えている。できれば4月22日以降も停戦期間を延長して、その間に終戦に向けて何らかの合意に漕ぎ着けたい。仮に明確な合意には到達できなくても「合意に向かって進んでいることをアピールできれば」というのがトランプの思いなんだと思う。

北嶋　どうしてですか。

山口　そういうアピールができれば、それだけでも原油価格は下がり、アメリカ市民を悩ましているガソリン価格も下がるだろうと考えているから。

北嶋　なるほど。ガソリン価格が下がれば、アメリカ市民の自分に対する批判も減ると。

山口　そうだね。でも、そういう合意に向けた動きを阻害する大きな要因がイスラエルのレバノン侵攻なんだ。イランからすれば、自分たちの仲間であるレバノンのヒズボラがイスラエルから激しい攻撃を受けているのに、それを放置したままでアメリカとの協議に入るわけにはいかない。そんなことをしたら、イランは仲間であるヒズボラを裏切ったことになっちゃうからね。そこで、「まずはイスラエルに攻撃をやめさせろ」と、イランはトランプに要求した。「そうじゃないと協議に入れない」と。

北嶋　トランプさんがそれを受けてイスラエルに圧力をかけたわけですね。

山口　僕はそう推測している。イスラエルは武器の7割をアメリカに依存している。だから、アメリカの要求を無視するわけにもいかない。かといって、ヒズボラと交渉して自分たちが何か妥協するというのも嫌だ。そこで、ヒズボラではなくてレバノン政府との間で停戦合意するという、ちょっと中途半端なやり方でトランプの顔を立てたわけだ。
今イスラエルでは「ネタニアフ首相がトランプの圧力に屈した」というので政権批判が高まっている。だから、世論に押されていつイスラエル軍が戦闘行為を再開するかはわからない。でも、大切なのはこの停戦合意に「アメリカがイランとの終戦協議を真剣に望んでいる」ことが反映されているという点だ。その意味では、これは終戦が近づいている１つの“兆し”と見ることもできる。

アメリカのタイムリミットは6月末か?!

北嶋　先ほど先生は「トランプは少しでも早くイランとの戦争を終わらせたいと考えている」と言われましたし、イスラエルとレバノンの停戦合意もその一つの現われだとも言われました。トランプさんには終戦を急がなければならないどういう事情があるんですか。

山口　先月号のスモールサンニュースの「論考: アメリカによるイラン攻撃の不合理とその影響」の中で、戦争を終結に導く「2つの圧力」があるという話を書いた。現在その「２つの圧力」が強まってきているというのが、トランプが終戦を急がざるをえない理由だ。
その「圧力」の１つは、「中間選挙」。戦争突入後トランプ政権の支持率はますます低下してきている。さらに、地方選挙での敗北も続いている。「論考」ではこの1年余りで民主党が全米各地の州議会選挙で共和党が保持していた「28議席を奪取した」と書いたけれど、その後3月28日にもまた共和党の議席が民主党に奪われることが起きた。しかも、その選挙区はトランプの邸宅があるマール・ア・ラーゴ周辺を含む地域。かつては辞任した前職の共和党議員がなんと19ポイントという大差で当選していた選挙区だ。それくらい共和党が強かった地域で今回負けたということは、共和党への支持がいかに低下してきているかが端的に示されている。

北嶋　たしかに。

山口　共和党が負け続けている背後には、ガソリン価格の高騰など国民の生活苦がある。ちなみにフロリダ州南部は農業地域だけど、イラン戦争以降耕運機などの燃料であるディーゼルの価格も高騰している。さらに中東依存が強い肥料の価格も上昇している。トランプも「そろそろ戦争をやめないと、中間選挙でボロ負けするぞ」という危機感を抱いていることは間違いない。
こんなことを言うと「見通しが甘すぎる」と批判されそうだけど、僕はタイムリミットは6月末なんじゃないかと思っている。というのは、7月4日がアメリカの独立記念日だから。それまでに戦争を終わらせて、独立記念日には戦争の成果を国民に訴えたい。これが、トランプが描いているシナリオなんじゃないかと思う。

北嶋　「論考」で先生がもう1つの「圧力」として指摘されていたのは、たしか「武器の枯渇」でしたよね。

山口　アメリカの武器の枯渇もかなり深刻みたいで、3月には一部の軍事専門家が「攻撃ミサイルや迎撃ミサイルの多くが4月中や5月半ば頃には枯渇するのではないか」と予測していた。トマホークとかパトリオットも6月には枯渇するだろうと。こういう事情からしても、6月末がアメリカにとって戦争継続のリミットなんじゃないかと考えられる。

“兆し”は見えてきたが…

北嶋　トランプさんがいくら戦争を終わらせたいと思っても、イラン側も合意しなければ終わらせることはできませんよね。今のところ、終戦の条件に関する双方の主張には大きな隔たりがあって、合意に至るのは難しいといわれていますが。

山口　最大の争点はウラン濃縮の問題だね。トランプ政権は一貫してウラン濃縮の「放棄」をイランに求めてきた。イランはそれだけは「絶対に無理」と断ってきたんだけど、最近になって状況が少し変わってきた。

北嶋　といいますと。

山口　アメリカのメディアによると、アメリカの要求がウラン濃縮を「放棄せよ」から、「一定期間停止せよ」というように変わったということなんだ。

北嶋　アメリカが「放棄せよ」と言い、イランが「いやだ」と言う。これでは交渉の余地がないけど、「一定期間停止せよ」というのであれば、期間を巡る話し合いになるから交渉の余地が出てきますね。

山口　そうなんだ。アメリカ側が重要なところで譲歩したわけで、これも終戦に向けた一歩、その“兆し”だといえる。

北嶋　なるほど。その停止期間に関して、現在双方はどんな要求を出しているんですか。

山口　アメリカ側は「20年間停止せよ」といい、イランは「5年間なら受け入れる」と言っている。

北嶋　だったら、間(あいだ)を取って「10年」で決着というわけにはいかないんですか。

山口　そうできない事情がアメリカ側にあるんだ。2015年にオバマ政権がウラン濃縮についてイランと合意を交わしていて、それは「15年間にわたり、軍事転用が疑われる濃縮度3.67%を超すウラン生産を禁じる」というものだった。
トランプは一次政権の時にこんな合意は「甘い」と言って、この合意から離脱した。だから、今回「停止期間10年」で合意したら、トランプがオバマ政権よりも後退したことになるし、何のために戦争までしたんだということになってしまう。だから、これは受け入れられない。そこで、なんとかイランに妥協させようと、ホルムズ海峡の外側を海上封鎖してイランの石油収入を絶つということまでしているわけだ。

北嶋　おかげで一度は「完全開放する」ことになったホルムズ海峡がまた封鎖されちゃって、世界中が大迷惑しているというわけですね。なんとか折り合うところを見つけてもらいたいですね。

中小企業からは悲鳴にも似た声が

北嶋　イラン戦争の影響は日本の中小企業の間にもどんどん広がってきているみたいです。

山口　読者諸氏はご存じだと思うけど、スモールサンでも会員向けにアンケート調査を実施した。その結果の詳細は4月24日に開催が予定されているスモールサン主催「中東情勢を踏まえた緊急オンライン解説＆情報共有会」の際に発表されるから、読者諸氏もぜひこの会合に参加してもらいたいと思う。現在の集計段階で少しだけ調査結果に触れると、たとえば影響の「ある・なし」を尋ねた設問1の回答分布は図1のようになっている。

北嶋　「大きなマイナス影響がある」が42.6％、「ややマイナス影響がある」が36%。合わせると78.6％にも達しています。

山口　8割近くの企業がマイナスの影響を受けているというのは、コロナ禍並みだよね。具体的にどんな影響があるかは業種業態によって区々だけど、なかには当事者じゃないとわからない、気づかない影響も多々ある。

北嶋　たとえば?

山口　これはゼミ横浜の講演の際にゼミメンバーから教えてもらったんだけど、金属加工をしている製造業では今「切削油」が足らなくて困っている。

北嶋　切削油って何ですか?

山口　金属を削る時に使う油のことで、摩擦を少なくして工具を守ったり、摩擦熱を抑えたりする役割をする。これがないと、そもそも金属加工ができない。

北嶋　それが不足しているというのは大変な事態ですね。

山口　戦争が長びいて切削油が無くなったら、金属加工業の多くで仕事ができなくなってしまう。その結果、部品が出来てこない。そうなると、今度はその部品使って製品を作っている他の製造業でも仕事が止まってしまう。連鎖的に多くの業界で大幅な生産調整、業務縮小を余儀なくされることになるわけだ。
ナフサ不足とその価格急騰でプラスチック加工に関する業界が窮地に陥っているだろうことはわれわれ部外者でも想像がつく。でも、切削油一つ入って来ないだけでも、製造業が広範囲に大打撃を蒙るということはなかなか外からは分からないよね。でも、今や同様のことがあちこちで起き始めている。たとえばシンナーが深刻な不足に陥っている。シンナーがないと塗料を薄めることができないから、塗装ができなくなってしまう。そうなれば家具や建物は完成できない。販売はストップだよね。

北嶋　そういえば、ユニットバスの受注が一時停止されたという話を聞きました。お風呂のない住宅を売るわけにはいきませんから、住宅は未完成のままということになりますね。

山口　住宅資材は大変な値上がりと入手困難が起きている。建設業界の中小企業からは悲鳴に近い声が聞こえてきている。
石油ショックの時は主に燃料の価格急騰が問題だったんだけど、今回は石油化学製品がそもそも入ってこないという問題を伴っているから、石油ショック時よりも影響は深刻だ。戦争があと何カ月も続いたら、本当に戦後最大の経済危機になってきてしまう。

政府は「大丈夫」というけれど…

北嶋　政府はさかんに「大丈夫、心配ない」と言っていますよね。

山口　高市首相はナフサについては現状で「国内需要の4カ月分を確保できている」とSNSで表明した。どうしてこういう重要な情報を記者会見でなくてSNSで表明するのかね。いろいろ質問されると困るからなのかと勘繰ってしまう。本気で国民に安心を提供する気があるのなら、ちゃんと記者会見を開くべきだと思うけどね。
それから、原油そのものについては、政府は年明けくらいまでは大丈夫だとしている。高市首相は4月7日に「日本には約8か月分の石油備蓄があり、代替調達の進展の結果、備蓄放出量を抑えながらも年を越えて石油の供給を確保できるめどがついた」と表明している。

北嶋　今は政府を信じるしかないですね。

山口　それは僕も同じ気持ちだ。でも、アメリカの海上封鎖が長びいてイランを怒らせたためにイエメンのフーシ派が“紅海”の海峡を事実上封鎖するようなことをすれば、高市首相のいう代替ルートの一角が崩れることになる。それから、アメリカからの原油調達を増やすみたいだけど、アメリカ産の原油は中東産の原油より質が悪くて、日本で精製するのには新た設備投資が必要だと指摘する専門家もいる。そうなると、時間がかかるよね。不安材料はいっぱいある。

北嶋　そういう不安感が払しょくできないと、景気の見通しも明るくなりませんね。

山口　表1は、景気ウォッチャー調査の「先行き判断DI」――3カ月先の景気が現在より「良くなっていると思うか」「悪くなっていると思うか」を尋ねたもの――だけど、3月調査では軒並みDI値が4０を下回ってしまっている。とくに「企業関連動向」DIは2月調査に比して13.0ポイントもの大幅な悪化となった。

北嶋　中東情勢が好転しない限り、今後景気が大きく悪化することは避けられませんね。

山口　今中小企業がやれることは、まずは情報を持ち寄って現状把握に努めること、それからそうした情報を踏まえて政府に対して必要な対策を求めていくことだと思う。僕もできる限りのことはやるつもりだけど、会員の皆さんもできることから始めてもらいたいね。まずは4月24日開催の「中東情勢を踏まえた緊急オンライン解説＆情報共有会」にぜひ参加してもらって、現状を訴えてもらいたい。

北嶋　緊急事態だからということで、今回は参加費も無料にしました。皆さん、ぜひ参加してくださいね。　

「中小企業でも始まるストレスチェック制度①」

いよいよ中小企業においても、ストレスチェック制度がスタートします。（※1）
そこで今回から数回にわたり、制度の目的や準備、そして実務で押さえるべきポイントを分かりやすくお伝えしていきます。

“やっても意味がない”と言われる理由

これからストレスチェックをスタートさせる企業の方から質問されることとして「義務化だからやらなければいけないのはわかりますが、実際はやる意味ありますか？」です。そう疑問に感じている背景には、すでに実施している企業から「やって良かった」という声があまり聞こえてこないこともあるのかもしれません。

実際には、すでにストレスチェックを導入している企業の中でも、うまく機能していないケースは少なくありません。現場では、こんな声が聞かれています。

「やってもストレスが減るわけではない」
「正直、何のためにやっているのか分からない」

そして、こうした空気がある企業ほど、受検率は年々下がっていく傾向があります。
しかし、制度そのものに問題があるわけではありません。問題は、「義務だからやっている」というスタンスで実施してしまっていることなのです。

ストレスチェックは、ただ実施するだけでは十分な効果は得られません。「義務だからやる」という考え方で導入すると、「やっているのに効果が不明」「メンタルヘルス不調だと感じている社員が逆に増えた」という状態に陥ることになるかもしれません。

「それ、見つける制度ではありません」— 本来の目的は“予防”にある

では、なぜこのような形骸化が起きてしまうのでしょうか。
その背景には、制度の目的に対する理解不足があります。ストレスチェックは、「メンタル不調者を見つけるためのもの」と思われがちですが、本来の目的はそこではありません。ストレスチェック制度の主な目的は、メンタルヘルス不調の“未然防止”です。

従業員が自分のストレス状態に気づき、セルフケアにつなげること。さらに、その結果をもとに職場環境を見直し、不調が生まれにくい組織をつくること。これが制度の本来の役割です。
しかし現場では、「実施すること」そのものが目的になってしまい、結果が活用されないまま終わってしまうケースも少なくありません。
その結果、従業員は「やっても何も変わらない」と感じ、制度への信頼を失っていきます。そして最終的には、「意味がないもの」として扱われてしまうのです。

ストレスチェックは、実施した時点ではまだ“スタート地点”に過ぎません。そこからどう活かすかが、本来の価値を決めるポイントになります。

では、ストレスチェックを価値あるものにするにはどうすればよいのでしょうか。
それは、目的は“予防”であるという事を従業員に事前に丁寧に伝えることです。
そのうえで、従業員一人ひとりがどのように自分自身のストレスを対処したら良いのか等の知識が持てるように、ストレスチェック実施後にセルフケア研修を行ったり、場合によっては個別相談の場を設けたりしながら、メンタル不調にならない仕組みづくりもセットで実施していくことで、ストレスチェックを活かした組織としてのメンタルヘルス対策となるのです。

「見るべきは人ではなく職場」— 成功する会社が持っている視点

もう一つ、非常に重要な視点があります。
それは、ストレスチェックは「個人を見る制度」でありながら、「職場を改善する制度」であるという点です。

多くの企業では、個人結果の通知や高ストレス者への対応に意識が向きがちです。しかし、それだけでは制度の半分しか活用できていません。

本来は、集団分析を通じて、
「どの部署に負担がかかっているのか」
「どんな働き方にストレス要因があるのか」
を把握し、職場環境の改善につなげていくことが求められています。（※2）

つまり、「誰がつらいか」ではなく、「なぜつらい状況が生まれているのか」を見ることが重要なのです。この視点が抜けてしまうと、制度は個人対応で終わり、職場は何も変わりません。そして再び、「やっても意味がない」という状態に戻ってしまいます。

特に中小企業では、一人の不調が組織全体に与える影響が大きくなります。だからこそ、個人の問題として終わらせず、職場全体の改善につなげていくことが重要です。

厚生労働省「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」はこちらから

「新人研修と場」

4月は　通勤電車が混み始める

新入職員　シーズンです

昨今は　横並びの　新卒採用から

通年採用に　切り替わる企業も

増加傾向にあるそうですが

まだ　一斉入社　集合研修は

春の風物詩です

研修の成果物

ながらく　新人研修の講師を務めて

考えさせられる　ことは

集合研修の　意義です

集合研修の前提は

受講者の均一レベル　です

講師は　レベルを前提に

講義内容を選定し　

同じ室内で　同じ講義を　実施します

講師によっては

受講者の思考や意欲　を引き出すため

質問や対話を　取り入れる場合もあります


一方的に　教え込む講義や

実践を伴わない　机上研修では

受講者にとっても

苦役で　睡魔との戦い　となります

研修で様々な工夫を凝らしても

研修の成果物を

実感できることは　多くありません


研修の目的は

受講者の　

知識や　スキルの　向上

と言われます

知識とスキルの　向上は

トライアル＆エラー　が

基本で　

現場の

実践経験との

噛み合わせが　

重要です

場

山口先生の持論です

立派な講師を招聘し

受講生の納得感を得られる

充実した研修を実施しても

その後を　引き受ける

現場が　研修の意義を受け止め

実践できる　環境が整っていなければ

意味がありません


組織という箱は

常に変化する　環境に身を置き

箱の中の　人も　変動します


箱に属する　人たちの

変化を感じ取る

問題意識と

それにともなう

課題認識の

共有は

組織の箱という

場で培われます

３つの共有

『場』を築いている　実例は

何度もスモールサンニュースに登場している

株式会社　アイペック　です

スモールサンニュース2021年9月号対談で

山口先生が　

株式会社アイペックの

場の　成り立ちを

『理解の共有』

『失敗の共有』

『社会の共有』

という

３つの言葉で

言い表しています


組織運営が

うまくいっている企業は

このポイントが

押さえられているのではないでしょうか

川島和仁（かねかす　ガイ） ゼミ横浜プロデューサー 東京都内信用金庫で支店長、企画部、融資部などを歴任（勤続30年超） 高校卒業後、外食産業・フレンチレストラン勤務の後、大学を経て信用金庫に入庫 中小企業経営者向け講演会で山口名誉教授と出会い、金融論を再学習する。 2011年10月から『金融マンの独り言』を執筆中。 現在は金融機関勤務傍らゼミ横浜プロデューサーとして、『哲学とアート』をテーマに経営者の学びを追究するとともに中小企業と金融機関の在り方を模索してる。

『カミング・ホーム（原題：Jules）』

優しさに包まれる大人版「E.T.」

あの名優ベン・キングスレーが宇宙人と交流するとは。「ガンジー」役でアカデミー賞主演男優賞、「シンドラーのリスト」ではシンドラーの財務の片腕として働くユダヤ人、「砂と霧の家」ではイランから亡命した威厳ある元軍人など、シリアスなドラマでの重厚な存在感が印象的だが本作ではガラリと変わる。役柄は“普通の人”だ。

ジュールズを守ろう

娘からは認知症の疑いを心配される独居老人のミルトン（ベン・キングスレー）、78歳。小さな田舎町に暮らし、社会との接点と言えば町の公聴会に参加すること。

ある晩、ミルトンの家の裏庭にUFOが不時着し、その傍らには機内から投げ出された宇宙人（ジェイド・クォン）が横たわっていた。薄灰色の小柄な体で服は着ておらず弱っているようだ。気の毒に思ったミルトンは毛布と水をそっと差し出す。翌朝、毛布にくるまり玄関脇に座る宇宙人を家の中に招き入れる。宇宙人は喋らないがミルトンが用意したリンゴを食べた。

公聴会でUFOのことを話すがもちろん誰も本気にしない。隣人のサンディー（ハリエット・サンソム・ハリス）はミルトンを心配し家を訪ね、ソファーに座る宇宙人の姿に驚愕。信じるより他はない。ジュールズと呼ぶことにし、このことは秘密にしなければならないと提案。テレビでは人工衛星が墜落したとのニュースが流れ始め、情報提供者には賞金が出ると報じられる。二人の行動を不審に思ったもう一人の隣人ジョイス（ジェーン・カーティン）が加わり、3人は秘密を共有することになる。

生身の肉体が生み出す真実味

監督はマーク・タートルトゥーブ、脚本ギャビン・ステクラー。宇宙人ジュールズの見事な造形に目を見張る。演じるジェイド・クォンは数々のテレビ・映画等で活躍する世界的に有名なスタントウーマン、ダンサー、俳優。4時間をかけて全身に人工皮膚パーツを装着し塗装。CGではない。ジュールズの姿を目にする度に落ち着かないような何とも言えないゾワゾワした気持ちになるのは、その生々しさがスクリーンのこちら側にも確かに伝わるからだ。生身の肉体がいかに大切か。奇想天外な物語に真実味を与える重要な要素であり、映画という「ものづくり」に関わるプロフェッショナルたちの凄さを改めて感じる。

人生の先輩たちの包容力

認知症への恐怖、家族との疎遠、おひとり様の生き方。過去の後悔もあれば迫りくる老いへの漠然とした不安。人生の最終章を歩み始めた3人の姿に、ある程度の歳を重ねれば誰しも大いに共感するだろう。切実には違いないが、この映画は深刻ぶらずいたって軽妙。何しろ大の大人が宇宙人を真剣に助けようとするのだから。子供騙しの映画と思うなかれ。多少のことには動じない人生の先輩たちが見せる包容力と優しさにグッとくる大人版「E.T.」である。

皆さん、こんにちは！
スモールサン事務局の山口恵里です。

緊迫した中東情勢の影響が、業種によって差はあれども多くの中小企業に届き始めています。
二転三転する情報に先行きも読みにくく、不安を募らせている経営者さんも多いことと思います。

そこで、確定的な話をするのは難しくとも、現況の解説や今どんな業界にどんな影響が及んでいるのか、今後どんなことに留意する必要があるかなど、緊急の情報共有の場を設けることにいたしました！
スモールサン会員限定で無料でご参加いただけますので、皆さまぜひご参加くださいませ！

また、「イラン情勢・中東情勢が中小企業経営に与える影響アンケート」も実施中ですので、まだの方はぜひアンケートのご回答もお願いいたします。

2026年4月20日
スモールサン事務局
山口恵里

「第７７回：三星刃物株式会社」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。

今月の別刊ニュースでは、2016年5月号以来10年分ぶりに岐阜県関市にある三星刃物株式会社を訪ね、ゼミNAGOYA/GIFU合同メンバーである有限会社梅村工務店の梅村 裕子さん、アーボ株式会社の杉村 和敬さんと一緒に工場見学を体験してきました！

三星刃物は、明治6年創業、刀鍛冶の流れをくむ老舗刃物メーカーです。長年OEM生産を手がけてきた一方で、自社ブランド「和 NAGOMI」を育て、近年は工場見学や体験を通じて、包丁の魅力だけでなく関という“刃物のまち”の価値そのものを伝えようとしています。

今回の取材では、三星刃物の歩みや「和 NAGOMI」誕生の背景に加え、工場見学を通して見えてきたものづくりの現場、そして渡邉隆久社長が今描いている地域への広がりと未来についてもお話を伺いました。
一本の包丁の背景にある歴史や手仕事、そして関の未来への思いまでレポートします！

【会社概要】
会社名    三星刃物株式会社
所在地    〒501-3217 岐阜県関市下有知5178番地
代表者    取締役社長　渡邉 隆久
創業年月    明治6年5月
従業員    35名
企業オフィシャルサイト
「和　NAGOMI」ブランドページ

関はなぜ刃物の町なのか

渡邉：関が「刃物の町」ということは、皆さんご存知なんですけども、どうして刃物の町かというと文献も少なく、意外と知られていません。

一般には良質な水や炭、周辺の自然環境などが理由として挙げられますが、そうした地域は日本中どこにでもあると渡邉さんは言います。では、なぜ関だったのか。渡邉さんが強調したのは、関という土地の持つ地理と歴史的な背景でした。

渡邉：関というのは、関東と関西の真ん中の関所です。戦国の世を終わらせるためには、京に上って天皇陛下から勅令をいただいて全国を治められる。つまりここは戦さの通り道だったわけです。『美濃を制すものは世も制す』とも言われた程で、そこで武器としての刀の需要が高かった。関に刀を伝えたのは元重公という人物で、鎌倉時代に九州から来たと言われています。なんで九州からわざわざここまで来るのかというと、ここに来れば飯が食える。大きな需要があるんだから、侍からも取り立ててもらえるわけです。

関はものづくりに適した土地だったというだけでなく、戦の時代に刀が強く求められる場所だったからこそ、全国から技術を持った人物が集まり、一大産地として発展していったのです。

渡邉：刀というのは分業じゃないと作れません。刀匠や研ぎ師、鞘師など色々な人が集まって、この地で分業で刀を作るようになったと言われています。その分業制を近代的な形に変えながら現在まで受け継がれているのが、今のこの関です。関では今も分業制で、これから見ていただく私どもの工場は最後の工程になりまして、その前の工程までは分業制でやっています。

現在の包丁づくりもまた、関の分業の中で成り立っていると渡邉さん。三星刃物の製品も、焼き入れや冷却、研削、ハンドル加工などを地域の外注先と連携しながら進めていくそうです。焼き入れ後は歪みを取り、さらにマイナス90度以下で冷却すると再び歪みが出るため、一本ずつ職人が確認しながら修正していきます。一部にロボットも導入されていますが、最後は刃付けも磨きも人の手で行われており、最終的には三星刃物の工場で職人が一本ずつ手で仕上げていきます。現代のものづくりの中にも、関ならではの分業と手仕事が息づいているのです。

創業153年、刀鍛冶の流れをくむ刃物メーカー『三星刃物』

渡邉：三星刃物は明治6年、1873年の創業で、今年153年。私が5代目になります。創業者は曽祖父の渡邉善吉氏で、もともとは「渡邉善吉商店」として始まりました。祖父、そして父の代を経て現在の「三星刃物」という社名になりました。これは渡邉家の家紋に由来しています。お皿の上にお団子が3つ乗ったような渡邉紋というものなんですけども、これは別名三星紋と言いまして、そこから取ったのが現在の社名です。

さらに家系を遡ると、三星刃物のルーツは刀鍛冶に行き着くといいます。

渡邉：曽祖父の代は鍛冶屋で作った打ち物、例えばハサミだとか糸通しといったものを販売していたようです。その後、祖父の代にはアジアを中心に販路を広げ、父の代では戦後の高度成長期を背景に、いち早くアメリカ向けのOEM生産へと事業を広げていきました。OEMはお客様から注文いただいた数量を作れば在庫を持たなくていいし、自社での販売もしなくていいため、ビジネスモデルとしては理想的でした。
ただ、その一方で競争が激しくなるほど利益は削られていきます。1985年のプラザ合意をきっかけに中国に生産拠点をつくり、20年ほど製造を続けてきたものの、現地メーカーの力がついてくるにつれて状況は厳しくなっていきました。

粗利が少なくなり、競争が激しくなるとともに注文も減っていく。なんと、ある日には取引先の上位3社の注文が一気になくなったと言います。

OEMメインの会社が、自社ブランド「和 NAGOMI」を生むまで

そんな中で、自社ブランドづくりのきっかけになったのは、意外にも奥様の一言でした。

渡邉：家内はパン教室を開いているのですが、ある日生徒さんから「いい包丁が欲しい」と言われたんだそうです。ところが、OEM生産がメインの当社には、そういう時にお勧めできる自社ブランドの包丁がない。それを「１５０年以上続く老舗企業なのに、なんで自社ブランドがないの？」と聞かれたんです。それで「じゃあ作ろう！」と決めたんです。

ここで意外だったのは、渡邉さん自身がその時「『いい包丁とは何か』が分からなかったんです」と話したこと。

渡邉：OEMをやっていると、その定義がないんですよ。お客さんからスペックをもらって、その通りに作る。その中でコストを安くできればそれだけ利益になる。それがOEMビジネスです。だから、いざ「いいもの」を作ろうとしても、まず「いいもの」の定義が分からないんです。それで関の刃付けで有名な私の師匠の工房に毎日通いました。そこには師匠に刃付けをしてもらうために関の有名な包丁が集まってくるので、「それを見て、自分で刃をつけて、感じろ」ということです。そうした中で出会ったのが、440Aモリブデン鋼という鋼材です。近年は切れ味を重視する硬度の高い鋼材が主流ですが、440Aは錆に強いだけでなく、粘りのある特性を持っています。この鋼材を一枚刃として砥ぎ出し、巧みな焼き入れと刃付けを行うことで、鋭い切れ味でありながら、しなやかな刃身を作り上げることができました。
また、刃だけでなく、ハンドルにもこだわりました。手に馴染むように緩やかな丸みを帯びた持ち手は、刃身とハンドル、リベットの境目が分からないほど滑らかになるよう自社工場で一つひとつ手作業で仕上げています。耐水性の高いスペイン製の強化合板を使うことで、防水の塗装を施さず、木目が美しい仕上がりになっています。その他にも刃との重量バランスなど、関の職人さんたちの叡智を集めて完成したのが「和 NAGOMI」の包丁です。
食というのは人と人をつなぐコミュニケーションです。家族での団らんの食事や友達との食事など、コミュニケーションが弾む中で「和み」が生まれる。この包丁で料理することによって、もっと楽しいコミュニケーションが、和みが生まれるようにという想いから「和 NAGOMI」と命名しました。

こうして、いよいよ形になった「いい包丁」。しかしここからがまた大変だったと、渡邉さんは振り返ります。

渡邉：OEMしか作ってこなかった工場で、高品質な自社ブランド包丁を作れというのは、軽自動車の量産品を作っている工場で急にBMWのプレミアムシリーズを作れと言ってるのと同じなんですよ。実際、出来上がった製品を私が1本ずつ検品すると、95％がやり直しになる。当然現場からの反発も凄くて、「俺たちは美術工芸品作ってるんじゃない」「こんなんで飯が食えるわけない」「社長、検品に何分かけてるんですか？」と凄い剣幕で怒られる。それでも一歩も妥協せず、「社長があんだけやるんなら仕方ないか…」と何とか納得してもらって出来上がりました。
ところが、今度は中々売れないわけです。OEMをやってたんで売り方を知らないんですよ。それで夫婦で百貨店の売り場に立って販売しましたが、1日せいぜい5本、10本売れたら大成功。売れないから、当然社内の反発もより強くなる。そんな中でも諦めず、海外の展示会にも積極的に参加しました。そこで転機になったのが、フランクフルトの展示会でした。ドイツ人からこの包丁の品質はBMWだ！でもBMWはドイツの企業がつくるもので、「日本企業は日本らしい包丁を作れ」と言われショックを受け、隣のブースのフランス人に相談したところ、「今フランスでは日本人のシェフが活躍してて、フランス人のシェフはすごく尊敬してるよ。彼が使ってくれたら面白いかもしれないね」と言って、フランス・リヨンの日本人シェフ、新居 剛氏の本を見せてくれたんです。
勿論彼とは何のコネも繋がりもありませんでしたが、とにかく藁にもすがる気持ちで「一度使ってみてもらえませんか？」と彼のお店にメールを送ったんです。すると、使ってみてもいいと返事が来たんです。「ただし僕はプロだから厳しいよ」と。それで本当に包丁を送ってみたところ、「日本の包丁としての凛とした佇まいがあって、僕は好きだ。応援するから頑張れ」と評価してくださって、何と新居さんと仲間のシェフが「和 NAGOMI」を使っている写真を無償で送ってくれたんです。

社内の反発にも妥協せず、覚悟と信念を持って挑んだものづくりが功を奏した瞬間です。この出来事が大きな自信になり、「この人が認めてくれたんだから、きっと売れる」と販売にもより力が入る。すると少しずつ売れるようになり、次第にテレビや雑誌にも取り上げられるようになりました。こうしてブランドが成長していくことで、最も変わったのは社員の意識だったと言います。

渡邉：社長がいくらブランドの重要性だとかお客様を大事にとか言っても響かないでしょ。でも、お客様からお礼の手紙や電話をいただいたり、自分が使ってみて良かったから大切な人への贈り物にしたいといった注文が入るようになったんです。そうした声に触れると、もう手は抜けなくなる。若い子からどんどん変わっていきましたね。ブランドって何かと言うと、やっぱり自分が本当に愛して、そして「ありがとう」と言ってもらえるのがブランドなんだと私は思います。

工程を知ると、一本の包丁の見え方が変わる

ここでいよいよ工場見学へ。広報の佐藤さんから、まずは展示された工程サンプルの説明を聞きます。
プレスで型を抜く、焼き入れをする、先に向かって薄く加工する、ロゴを入れる、ハンドル材を組み合わせる、研磨をかけて仕上げていく等。実際にはもっと多く細かい工程が、
関市内の様々な企業との連携で進められています。一本の包丁が地域の分業の中で作られていることがよく分かりました。

特に印象的なのは、ハンドル部分の仕上げです。完成品からは想像できないほど、最初はピンが大きく出っ張った状態になっていて、そこから少しずつ削って滑らかにしていきます。佐藤さんによると、磨きの工程は職人がやるところだけでも6工程。職人一人当たり大体1日20本できるかどうかと言います。美しい持ち手の裏に、これだけ細かな手仕事が積み重なっているのかと驚かされました。

工場内では、ロボットを使った工程も見せていただきましたが、そこでも人の手は欠かせません。「機械を購入しただけでは動かせなくて。職人の動きを真似させるような設定をして、なんとか使えるようになっています」と佐藤さん。ハンドルを組み合わせた後、まずは人の手でピンの部分を削り、その後ロボットがサンドペーパーに当てて全体を整え、さらにその後の仕上げは再び人の手に委ねられます。

仕上げの磨きも、工程ごとに分かれての流れ作業ではなく、一人が最初から最後まで担当しているそう。何故かというと、それが職人のモチベショーンになるから。「流れ作業にした方が生産性は上がるかもしれませんが、やっていて楽しくないじゃないですか。最後まで一人が責任を持って仕上げる方がやる気も出るし成長できます。現場からの意見で採用されました」と佐藤さん。

さらに刃付けの工程では、「和 NAGOMI」ならではの工夫も教えていただきました。持続性を高めるため、先端を二段に分けて刃付けしているのだそう。最後は牛革でバリを取り、一本一本切れ味を確認して仕上げていくそうです。実際に、バリが残った状態のものと仕上がったものを比べさせていただくと、その差は一目瞭然でした。見た目にはほとんどわからないのに、切れ味はまるで別物です。

そして今回の見学では、一般向けの通常プランにはまだ入っていない研ぎ体験も、特別に体験させていただきました。渡邉さんに指導していただきながら、まだ刃付けをされていない小さな刃を自分で研いだのですが、これがなかなか難しい！直前に職人による刃付け工程を見たこともあり、あの切れ味鋭い包丁はまさに職人の技術で出来ているのだと体感できました。出来上がったものは、何と名入りのペーパーナイフに！ 研ぎ前は全然切れなかった紙がスパッと切れて感動しました。この研ぎ体験もゆくゆくはプランに入れたいと渡邉さん。ぜひ多くの人に体験して欲しいなと思いました！

こうして、一本の包丁が完成するまでの工程を追っていくと、多くの手間と判断の積み重ねの上に成り立っていることがよく分かります。工場見学を終える頃には、「和 NAGOMI」の見え方だけでなく、関の刃物づくりそのものの見え方も、少し変わっていました。

「関の刃物」に、もう一度価値をつくりたい

そしてここからは、三星刃物一社の話ではなく、もっと大きな視点で「関の刃物」のこれからを見据えた取り組みについてお話いただきました。今、渡邉さんは「関の刃物」をもう一度地域のブランドとして育て直すための働きかけを始めているといいます。この工場見学を始めたこともその一環。その背景にあるのは、人口減少の進行と地域の衰退に対する危機感です。

渡邉：これを今やらなかったら地域は衰退し、最後に残るのは大手の強烈なブランドだけです。しかし、彼ら大手はどこでもモノが作れる。別に関でなくても、日本でなくたっていい。でも我々は違います。地域全体としての力が弱まれば、この土地ならではの刃物産業の土台そのものが揺らいでしまう。世界的に有名な刃物産地であるドイツのゾーリンゲンにはヘンケルという強いブランドがあるが、彼らはベトナムでも生産しています。イギリスのシェフィールドでは、刃物産業そのものが厳しくなる中で、高級品や医療用などに特化した企業が生き残りました。じゃあ我々、関はどうするのか？私は「刃物の街」として残るべきだと思っています。なぜなら、関には「刀鍛冶から紡いだ街」という歴史があるからです。

“歴史”は、単なる昔話ではありません。他の地域にはない価値であり、世界に向けて発信できる資産であり、武器になるものです。しかし、同時に渡邉さんは既存の地域ブランドへの違和感を語ります。

渡邉：関にはすでに「関の刃物」というロゴもあり、地域ブランドとしての取り組みはありました。でも誰もそのロゴを使っていないんです。何故かというと、価値がないから。色んな企業にロゴを使ってもらうために基準を下げた結果、自分のブランドを持ってる老舗は地域のロゴを使う意味がないんです。それでロゴ自体の価値が下がり、誰も使わなくなってしまっている。現に「和 NAGOMI」も使っていません。
ただ組合が何となく地域ブランドを作って、「皆さん使いましょうね」とやったところで訴求力もないし告知にもなりません。必要なのは、歴史認識も含めて「関の刃物」とは何か？から始めて、自分たちの真の強みとは何か、今やらなければならないことは何かを勉強し直すこと。そして何より、それを「勉強して終わり」にしない実行力です。
そこで今電通名鉄さんや名鉄観光さんも巻き込んで、「実行」を念頭においた地域ブランドの再構築をしようと取り組んでいます。今はまだ刃物組合を何とか口説いて今度説明会をやらせてもらうという段階ですが、その後は全６回の勉強会、その先には夜間鍛錬イベントの開催や東京のポップアップショップなどを実現していきたいと思っています。

三星刃物の工場見学もまた、その取り組みの第一歩だと言います。関の包丁を知ってもらうことはもちろん、関という土地そのものに関心を持ってもらう入口をつくること。また、自分が先行事例として動くことで、他の企業が真似して始めやすくなればと語りました。

若い社員が動かした、三星刃物のDXと組織改革

こうした地域や未来を見据えた取り組みに挑戦できている背景には、社内で若い社員たちが育ち、現場を動かし始めていることが大きいと言います。実際、10年前に三星刃物さんを取材させていただいた時とは、社内の風景も雰囲気も大きく変わり、若い職人さんが生き生きと働いている様子が伝わってきました。これには「和 NAGOMI」がブランドとして成長したこともあると言います。

渡邉：「『ものづくりがしたい』という若い人が入ってくるようになりました。インスタを見て入ってきた人もいます。彼らが自分たち主導でDXや効率化を積極的に進めてくれています。例えば、工場見学で話があったと思いますが、現場ではあえて分業制にしない。一人の職人が1本の包丁を作ることでモチベーションを保てるし、何か問題があった時には自分でどこが悪かったのか分かる。そういう育て方をしないと職人は育たないって職人頭に怒られたんですよ（笑）。でもそうすると固定費は上がるし、職人が育つまで売り上げも落ちるのを覚悟しなきゃいけない。それで、若い社員たちが中心になってどうしたら効率を上げられるかを本気で考え始めたんです。
まず彼らはデータを集め出すんですよ。工程ごとに職人一人ごとの仕上げの秒数まで計算するんです。コストをかけないようGoogleのアンケート機能を使って、誰がどの工程に何秒かかったか、品質のランクはどうか、不良率はどうか、さらに不良がどの工程で出ているのかまで分析しました。それで一番効率の良かった人のやり方を全員でシェアし、逆に効率が落ちている部分も理由を一つずつ探っていく。すると「ここの工程で不良率が高いのは、どうやた彼の目が悪いからだ。じゃあ、彼は別の工程をやってもらおう」となる。

こうした地道な分析の積み重ねが、現場を変えていったのだといいます。ある程度現場の理解が進むと、本格的なソフトやタブレットも導入されました。変化は工場の中だけにとどまらず、営業と工場が連携し、販売計画に合わせて生産を考える体制ができてきたそうです。

渡邉：年間計画を立てて、そのためには月ごとに何をやっていくのか。営業担当が「ここでこういうプロモーションを打ちたいから工場に相談しよう」とか、「ここで新製品を入れた方がいいよね」といった計画が自主的に動いていくわけです。今は元々大手でバイヤーをしていた人が、自分でブランドを作りたいと言ってうちに入ってくれて、予算設定や在庫管理、人事評価なんかも整い始めています。そんな最中私がポッと出て「新しくこれやりたいんだけど」とか言うと、年間計画に入っていません、みんな忙しいのです！社長の思いつきはやめてください。と皆からブーイングを食らうわけです（笑）。じゃあ、わかったと。俺は組合とか関の刃物ブランドのことをやるから、お前たちは会社で利益出してくれと話しています。

現場改善から営業連携、組織づくりまで、若い社員たちが中心となって会社を動かし始めている。だからこそ渡邉さん自身も、会社の外へと視野を広げ、地域に向けた新しい挑戦に力を注げるようになっているのだと感じました。

体験を入口に、関の刃物と地域の未来をひらく！

今回の工場見学では、三星刃物一社の取り組みだけではなく、関という地域全体の未来についても聞くことができたのが印象的でした。

渡邉：うちでもこれだけできるんだから、他の企業さんもできるよというシグナルになればと思っています。皆がそれぞれ工夫すれば、もっと面白いことができる。ここに来てもらう理由になるのは、やはりここにしかないものがあること。関市には「刀鍛冶から続く刃物の街」というここにしかない歴史あります。

現代の包丁づくりも、その根っこには刀鍛冶の歴史がある。その物語ごと伝えていくことが、地域の価値を高めることにつながるのだという考えが、一貫していました。渡邉さんが見据えているのは、自社だけがブランドや工場見学で人を呼ぶことではなく、地域の企業がそれぞれの強みを生かして人を迎え入れる流れをつくること。その先に、関という地域全体のにぎわいや、刃物の町としての新しい魅力が生まれてくるのだと思います。動き始めた三星刃物と地域の未来への取り組みを、引き続き楽しみにしています。ありがとうございました！

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

「年明けまでは国内で必要な原油を確保できる」と政府は言うが…

「重油の50％がショートしている。重油不足で工場が操業停止に追い詰められている企業も現われて来た」
「プラスチック加工に必要な原材料が入手困難になって来た。材料不足で注文を受けても応えられず、従業員は1日中その対応に追われている」
——こんな悲鳴にも似た声がスモールサン会員からも聞かれるようになった。
そんな中、政府は「年明けまでは国内で必要な原油を確保できる」目途がついたと発表した(下記記事)。果たして政府の見通しどおりに行くかどうか、なお不安は払しょくできない。
また、トランプが仮に地上軍を投入し、その対抗手段としてイランがホルムズ海峡に機雷を撒くような事態になれば、機雷を一掃するのに時間がかかるため、戦争が終了してもホルムズ海峡をタンカーが通過できるようになるのに半年か1年、場合によっては数年かかることも考えられる。今はただ、トランプが馬鹿な真似をしないことを祈るばかりである。

「アメリカによるイラン攻撃の不合理とその影響
——『血迷った』としか思えない愚行で大打撃を蒙る日本の中小企業——」

立教大学名誉教授　山口義行(スモールサン主宰)

「血迷ったか、トランプ」——これが、アメリカによるイラン攻撃の報に接した時の私の最初の印象だった。そしてすぐに「これは日本の中小企業にも大打撃になる」という懸念が頭を過った。残念ながら、この懸念はすでに現実のものとなりつつある。事態は日々刻々と変化しているが、まずは現在(※本稿執筆は3月22日)までの情報をいくつかの視点から整理しておくことにしたい。

“正当性”なき攻撃

今回のイラン攻撃について第一に抑えておかなければならないのは、それが「正当性」を欠いているという点である。
アメリカ国際法学会は2日に会長声明を発表し、「トランプ氏はイランによる差し迫った攻撃の証拠を何ら提示しておらず、先制攻撃を正当化する根拠はない」として、イランへの軍事攻撃が「国連憲章が定める武力行使禁止の違反に当たる」と批判した。
トランプ大統領は今回のイラン攻撃を「米国、米国の軍隊、海外の基地、そして世界中の同盟国を直接危険にさらす脅威」を排除するためだとして正当化している。しかし、国際法学会が指摘するように、そういう脅威が差し迫っていることを示す根拠を彼は何ら示していない。
アメリカの国防総省当局者も、3月１日「連邦議会関係者に対する非公開のブリーフィングで、イランが米軍への先制攻撃を計画していたことを示唆する情報はなかった」と発言している(Reuters2026.3.2)。そもそも、トランプ大統領自身がイランの核施設とミサイル能力は昨年6月の攻撃(いわゆる12日間戦争)ですでに破壊されたと述べていたはずである。
トランプ政権の報道官は「差し迫った脅威」について、それは「大統領の直観」だ(Trump had a ‘feeling’ about an imminent Iranian threat.)と「説明」している。一人の人間の「直観」で3000人以上の命が失われ——その中には、米軍による小学校への爆撃で子供たち175人の命が失われたという悲惨な事実も含まれる——、また一人の人間の「直観」で世界中が経済的危機に晒されるというのはあまりにも理不尽である。トランプ大統領からのどんな強い要請があっても、この理不尽な戦争に日本が加わることのないよう高市首相の賢明な判断に期待したい。

空爆だけで政権転覆を狙うという“不合理”

今回のイラン攻撃について抑えておくべき点の二つ目は、それが目的と手段の一致しない極めて不合理な戦いだという点である。
トランプ大統領は空爆によってハメネイ氏を殺害した後、イラン市民に「今こそ政権打倒のチャンスだ」と蜂起を呼びかけた。しかし他方で、彼は地上軍の投入はしないと公言している。とすれば、この「呼びかけ」は市民に対し「地上軍の援護無しに革命防衛隊の銃口に素手で立ち向かえ」と言っているに等しい。あまりにも無責任である。
そもそも「地上軍投入無き空爆」は政権転覆という目的を達成するには手段たりえない。そんなことが可能であるなら、ウクライナ国内に無数のミサイルを撃ち込んでいるロシアはとっくにゼレンスキー政権を転覆させていたはずである。
アメリカの情報機関もイラン攻撃の約1週間前に「空爆だけでは体制転換は難しい」とする報告書をまとめていた。

こうした情報を手にすれば、通常の判断力をもってすれば、「空爆でイラン政権を転覆させる」などとは考えないはずである。
それにもかかわらず、トランプ大統領は空爆に踏み切った。まさに「血迷った」としか思えないのだが、この無謀な判断の結末こそが戦争の「長期化」である。
手段が目的に添ったものであれば、その手段を継続的に行使すればやがては目的が達成され戦争も終結することになる。しかし、そもそも手段が目的達成に適さないものであれば、それをいくら行使してもそういう終結は望めない。否応なしに戦争は長期化してしまう。今回のイラン攻撃について「長期化」を予測する専門家が多いのは、まさにそのためである。

“武器の枯渇”という停戦への圧力

「長期化やむなし」といっても、無限に戦争を続けるわけにはいかない。そこで次に、戦争終結に導く「圧力」という視点から、今後を展望してみたい。
その圧力の一つは、武器の枯渇である。武器が枯渇してしまえば、戦争を続けることはできない。「イランの側ならまだしも、世界一の軍事大国であるアメリカで武器の枯渇などあり得ない」と考える読者は少なくないだろう。私もそのように思っていたのだが、メディアによればそうでもないらしい。
たとえば、日本経済新聞は3月8日、「トランプ氏を悩ます米軍の武器不足」という見出しを付けて、下記のように伝えている——

注意が必要なのは、上記の記述は開戦後3日を経た時点の状況を記したものだという点である。アメリカはその後さらなる大規模攻撃を続けており、武器不足問題はさらに深刻化していると推察される。
また、アメリカが使用する武器とイランのそれとの間にある「非対称性」も問題視されている。イランが中東の米軍基地などを爆撃する際に主力としている武器は「シャヘド」と呼ばれる無人機ドローンである。その製造コストは550万円程度と推測されており、数億円といわれるパトリオットやスタンダードのような迎撃ミサイルとはケタ違いの低コストである。これをイランがどれだけ保有しているかは定かではないが、数万というレベルに達しているのではないかと言われている。というのは、組み立てや配備に大規模なインフラを必要とする弾道ミサイルとは異なり、シャヘド型ドローンはガレージでも組み立てられるからである。発射もピックアップトラックの荷台からでも可能だという。Forbesは3月7日配信の記事でこう伝えている——

武器の枯渇という「圧力」に負けて、トランプ大統領が停戦に踏み切ろうとする日はそれほど遠くないかもしれない。しかし、イランがそれを受け容れるためには、その「停戦」がアメリカにとって武器の製造や補充のための時間稼ぎではないことが前提されなければならない。すなわち、将来に渡る「安全」が保障されてはじめてイランは停戦に応じことができる。しかし、将来の「安全」を保障して停戦するなどということは、長年イランを宿敵とし、可能な限りの打撃を与えたいと考えているイスラエルにとっては受け入れがたい妥協である。イスラエルに対しては、トランプ大統領の強固な支持者たちからなるキリスト教福音派が強く支持しており、イスラエルを裏切ることは大統領にとって自らの支持者たちを裏切ることになりかねない。武器の枯渇という「圧力」に怯えながらも攻撃を続けざるをえない——これが、トランプ大統領が目の当たりにしている矛盾に満ちた現実なのかもしれない。

“中間選挙”という圧力

戦争終結に導く「圧力」という点では、もう一つアメリカ国内の世論が重要な意味を持つ。
もともとトランプ大統領がイラン攻撃に踏み切った背景には、11月の中間選挙に向けて支持率が低迷している現状から抜け出したいという思惑があったといわれている。物価高、強引な移民排斥、エプスタイン問題などを要因とする支持率低下をイラン攻撃によって反転・上昇させようというわけである。
たしかにアメリカの在イラン大使館がイスラム革命の支持者らによって1年以上にも亘って占拠された1979年の大使館占拠事件以来、アメリカ国民の反イラン感情は根強いものがある。トランプ大統領が、イランを攻撃すれば政権支持率が上昇すると目論んだとしても不思議ではない。
しかし、冒頭で述べたように今回のイラン攻撃は正当性を欠いた戦争である。そのことは世論調査にも表れ、ほとんどの調査でイラン攻撃への不支持が支持を上回っている。たとえば、イランへの攻撃後の2月28日と3月1日に行ったCNNの世論調査ではイラン攻撃を「支持しない」と答えた人が59％とほぼ6割に達し、「支持する」の41％を大きく上回った。また、同様の時期に実施されたロイターの調査では「反対する」と答えた人が43％だったのに対し、「支持する」と答えた人は27%と3割を切っている。
興味深いのはロイターの調査で「今後、ガソリン価格が上昇すれば約45%の人がイラン攻撃への支持が弱まる」と答えていることである。
周知のように空爆に対する報復としてイランはホルムズ海峡を事実上封鎖し、その結果原油価格は急騰して、当然のことながらアメリカのガソリン価格も上昇している。図1に明らかなように現在のガソリン価格は1ガロン3.28ドルと、2ドル程度だったイラン攻撃前と比較すると6割以上上昇している。

戦争が長期化すれば、「イラン攻撃への支持が弱まる」だけでなく、トランプ政権への批判がさらに高まることは間違いない。共和党議員からもすでにトランプ大統領への批判の声が上がり始めている——

トランプ大統領が中間選挙を睨んで「支持率上昇のためにイラン空爆という賭けに出た」のだとすれば、これはどう見ても彼の「負け」である。実際、調査会社フォーカルデータが3月6～10日に実施した世論調査では、中間選挙で民主・共和党のいずれの候補者に投票するかという問いで民主党候補者への支持率が50％となり、共和党候補者（44％）を6ポイントも上回った。2ポイント差（民主党48％、共和党46％）だった1月の調査時より両者の差は3倍も拡大している。
1月のテキサス州議会議員の補欠選挙でおよそ35年ぶりに共和党が民主党に大差で敗北したことに象徴されるように、この間民主党は全米各地の州議会選挙で次々に勝利し、この1年余りで共和党が保持していた28議席を奪取した。このまま11月の中間選挙に突入すれば、下院のみならず、安泰といわれていた上院でも共和党は過半数を割りかねない。そうなれば、トランプ大統領には弾劾裁判が待っている。そんな事態を避けたければ、イランとの戦争を早期に集結させなければならないのだが、上記のようにそれも容易ではない。
トランプ大統領はせめて原油価格だけでも下げようと、ホルムズ海峡でのタンカー護衛をアメリカ海軍に要請したが、海軍はあまりにも危険だとしてこれを拒否した。そこで、NATO諸国や日本や中国にも艦船派遣を求めたが、やはりどの国もこれに応じようとしない。今やトランプ大統領は国際的にも孤立し、八方ふさがり状態。完全に袋小路に入ってしまったトランプ大統領が再び賭けに出て、地上軍の派遣に踏み切ったりしないことを祈るばかりである。

原油、ジェット燃料、LNGの価格急騰

　トランプ大統領が窮地にあるのはいわば自業自得だが、そのあおりを食らう我々は大変な迷惑である。戦争が長期化すれば、日本の中小企業の中には深刻な経営危機に陥るところも現われる可能性がある。以下では、イラン攻撃の経済的影響について概観しておこう。
　影響の第一はいうまでもなくエネルギー価格の急騰とその不足である。WTIは一時１バレル=120ドル近くまで上昇し、最近は98ドルあたりで推移している(図２)。イラン攻撃前 (65ドル程度)と比較すると50％の値上がりである。 国際エネルギー機関（IEA）加盟国は11日に4億バレルの石油を放出することで合意したが、原油価格を下落させるには至っていない。ホルムズ海峡は世界の石油輸出量の5分の1を担う輸送ルートである。そこが事実上封鎖されているかぎり、基本的な解決は望めない。

原油価格の急騰に伴ってアメリカのガソリン価格が急上昇していることは先に述べたが、日本でも1リットル200円を超える価格で販売するガソリンスタンドが続出した。日本政府は石油元売り業者に補助金を出すことで価格を170円程度に抑える施策を実施しはじめており、早晩170円程度にまで下がると予想される。
ただ、政府はその補助金の財源に基金(2800億円)を充てるとしており、「１リットルあたり200円のガソリン価格を170円程度に抑え続ける場合、基金は４月半ばには枯渇し、今年度予算の予備費残高を活用しても８月半ばには底をつく」とする試算もある(読売新聞2026.3.18 )。
ホルムズ海峡の事実上の封鎖が長期化すれば、政府も上限170円を180円、190円と徐々に切り上げて行かざるをえなくなる可能性もある。ガソリン価格の上昇は物流コストの増加を通して多くの中小企業の経営を圧迫するとともに物価の全般的上昇を引き起こす。今後が懸念される。
原油価格の急騰はガソリンだけでなく、ジェット燃料の価格急騰も引き起こしている。ジェット燃料の価格はすでにイラン攻撃前に比して5割以上も上昇している。各国の航空会社が燃料サーチャージを含む航空運賃の値上げに踏み切っているが、この状況で推移すれば、日本の航空各社も6月の運賃改正時に大幅引き上げを余儀なくされると予想されている。
現在原油価格以上と言っていいほどに注目されているのが、LNG(液化天然ガス)をめぐる動向である。ホルムズ海峡封鎖は世界のLNG輸送の20%を占めており、その封鎖が大きく影響することはいうまでもない。それに加えて、イランの攻撃でカタールの生産施設の一部が損傷し、3～５年の生産停止を余儀なくされている。同国エネルギー相は「輸出能力の17%が停止した」(３月19日の発言)と述べている。
カタールはアメリカに次ぐLNG生産‌国であり、世界の輸出の2割を占めている。カタールのLNG輸出の80％以上はアジア向けであり、そのためアジアのLNGスポット取引価格はイラン攻撃前の2倍超に上昇している。
日本は火力発電の燃料の多くをLNGに依存し、都市ガスとしてもLNGは不可欠な存在である。日本のLNG輸入先はオーストラリアが4割を占め、中東依存度は10%程度と低い。この点、9割を中東に依存する原油とは異なる。したがって供給面には当面問題ないと言われている。また、日本のLNG調達は数十年単位の長期契約が大半で、スポット調達は2割にとどまっている。スポット価格の急騰がそのままLNGの調達コストに反映されるわけではない。
ただし、LNGの長期契約においてはその価格が原油価格に連動して決まる仕組みになっているため、高騰している原油価格がやがて——6月くらいからといわれている——電気料金やガス料金の大幅値上げにつながる可能性は高い。

素材不足で日本産業が根底から揺さぶられる

イラン攻撃の影響はエネルギーだけにとどまらない。石油からは様々な産業用素材が生産されており、供給元として中東に大きく依存しているからである。なかでもナフサや尿素の中東依存は4割に達しており、ヘリウムも3割に達している(表1)。

ナフサは石油を精製する過程で得られ、そのナフサを熱分解してプラスチックの原料となるエチレンやプロピレンなどが生成される。したがって、ナフサの不足はプラスチックの不足を生み、自動車や半導体、家電、包装材、その他日用品など幅広い分野での製造に支障を来たすことになる。
ナフサの価格はイラン攻撃前と比べてすでに5割以上も上昇している(図３)が、関連業界では価格よりもモノそのものの不足が懸念されている。日本のナフサは4割超が中東からの輸入で賄われている。そのため、たとえば出光興産は「封鎖が長期化すればエチレンの生産設備を停止する可能性がある」ことをすでに取引先に通知した。プラスチック加工などに関わるスモールサン会員企業へのヒヤリングでも「モノが入って来なくなるのではないか」という心配の声が多く聞かれ、「現在仕入れ先からは通常の量以上の注文は受け付けない」とする通達を受けているということである。

半導体の製造に不可欠とされるヘリウムは天然ガスから分離・精製される。日本では輸入の37％を中東に依存しており、これも戦争の長期化によって不足が生じるのではないかと懸念されている。仮にヘリウム不足で半導体の製造に支障が起きるようなことになれば、これも産業の根幹を揺るがすことになる。
LNGから抽出される尿素もイラン攻撃前に比して3割以上値上がりしており、戦争長期化で不足に陥ることが懸念されている。尿素の価格高騰や品不足は化学肥料の生産に影響を及ぼす。肥料の価格が上昇すれば、農産物の価格上昇につながる。
以上概観しただけでも、今回のイラン攻撃がもたらす影響は甚大であり、日本の産業は根底から揺さぶられかねない状況にある。
ナフサにせよ尿素にせよ、この数年間で国内生産比率が大きく低下してしまっている。早急な回復は望めないが、政府は日本の「国民経済としての自立性」を高めるべく、長期的視点に立った産業支援策を講じる必要がある。それなくして、兵器購入を増やしただけでは日本安全は保障されないということを今回の戦争は教えている。
トランプ大統領はイラン戦争からの「近い将来の撤退」を口にしてはいるが、他方で中東への米軍増派を指示し、強襲揚陸艦も配備しようとしている。いよいよイランに地上軍を入れるつもりなのかと思わせる動きである。また21日には、イランに対し「48時間以内のホルムズ海峡開放」を要求し、さもなければ「発電施設を攻撃し、壊滅させる」とSNSに書き込んでいる。そうなれば、戦争はますます泥沼化しかねない。
————
経営者の皆さん、ともかくも情報収集だけは怠らないようにしましょう。私も皆さんへの情報提供に努めます。