「第８３回：全国の仲間と学び、つながる一日
〜『自主独立』の経営者達の学びの場〜（全国合同ゼミin広島レポート）」

2026年9月11日、広島に全国各地のスモールサン・ゼミメンバーが集まり、「全国合同ゼミin広島」が開催されました。北海道から沖縄まで、地域を越えて集まった経営者たちは、広島ならではの見学企画や交流を楽しみながら、二つの講演を通じてこれからの経営について学びを深めました。

前半は、広島修道大学商学部の木村弘教授による「経験・勘を経営の力に変える―アート・クラフト・サイエンスから考える戦略的思考―」。後半は、スモールサン主宰・立教大学名誉教授の山口義行先生による「激動の政治・経済情勢と中小企業～なぜ、中小企業を支援するのか～」です。
経営者自身の経験や勘をどう活かすのか。変化する政治・経済情勢をどう読み、自社の経営に引き寄せて考えるのか。そして、なぜ経営者同士が学び、つながる場が必要なのか。全国合同ゼミならではの一日を振り返ります。

地域を越えて学び、つながる全国合同ゼミ
〜北海道から沖縄まで全国の経営者が広島に集結〜

2026年9月11日、スモールサン全国合同ゼミが広島で開催されました。全国合同ゼミは、普段は各地域で活動するスモールサン・ゼミのメンバーが一堂に会し、地域を越えてともに学び、交流する機会です。
第1回の石垣島、第2回の札幌に続き、3年目となる今年の開催地は広島！主管を務めてくださったゼミHIROSHIMAでは、2月頃から準備を進め、この日を迎えました。当日は北海道から九州、沖縄まで、全国各地のゼミから70名にのぼる経営者が広島に集結。また、現地会場だけでなくZoomでの同時配信もあり、オンラインでも60名近い参加がありました。

合同ゼミが始まる前には、広島ならではの特別企画も用意されました。参加者は江田島を訪れる見学組とゴルフ組に分かれて交流し、ゼミHIROSHIMAのメンバーは朝から各企画の運営や会場設営に奔走。地元のゼミがホストとなり、全国から訪れる仲間を迎えるのも、全国合同ゼミならではの光景です。

そして、夕方からはいよいよ合同ゼミ。今回は、スモールサンニュースでも「中小企業コラム」を執筆いただいている広島修道大学商学部の木村弘教授と、スモールサン主宰・立教大学名誉教授の山口義行先生が登壇しました。木村教授からは、経営者の経験や勘をどのように経営の力へ変えていくのか。山口教授からは、激動する政治・経済情勢をどう捉え、中小企業経営にどう引き寄せて考えるのか。それぞれ異なる角度から、経営者が自ら考え、判断するための視点を学ぶことができました。
まずは木村教授による、「経験・勘を経営の力に変える―アート・クラフト・サイエンスから考える戦略的思考―」から、当日の学びを振り返ります。

経験・勘を、経営の力に変える
〜アート・クラフト・サイエンス〜

木村教授の講演は、これまでスモールサンニュースのコラムでも取り上げてきた「経験・勘・度胸」、いわゆるKKDをどう捉えるかという話から始まりました。
中小企業経営では、「うちはKKDだから」と自虐的に語られることがあります。もちろん、どんぶり勘定や放漫経営、思いつきだけに頼る意思決定は避けなければなりません。一方で木村教授は、長年の実践の中で培われた経験や、そこから生まれる勘には、経営者にとっての財産や強みとしての側面もあると言います。4月の「中小企業コラム」でも、経験や勘を単なるデータ不足として捉えるのではなく、その中にある固有の価値に目を向けています。

そこで手がかりとして紹介されたのが、経営学者ヘンリー・ミンツバーグの「アート・クラフト・サイエンス」という考え方です。
「アート」は、洞察力やビジョン、直感などをもとに未来を構想する力。
「クラフト」は、経験や実践を通じて身につけた現場感覚や技。
「サイエンス」は、事実やデータを分析し、判断を支える力です。
木村教授は、この三つのどれか一つが正しいのではなく、経営のさまざまな場面でそれぞれを組み合わせていくことが重要だと説明しました。
例えば、意思決定一つをとっても、「まず見て直感的に判断する」人もいれば、「まず行動して確かめる」人、「データを集めてじっくり考える」人もいます。木村教授は、経営者それぞれに判断の特徴があり、実際の経営では、アート・クラフト・サイエンスを状況に応じて組み合わせながら判断していくことが大切だと説明しました。

また、講演では「マネジメントは多次元の綱渡り」というミンツバーグの考え方にも触れられました。経営では、どちらか一方だけを選べば済むわけではない場面が数多くあります。その時々の状況に合わせてバランスを取り続けることも、経営者に求められる重要な力です。
この点は、9月の「中小企業コラム」でさらに掘り下げています。そこでは、経営に付きまとうさまざまな「板ばさみ」と向き合いながら、絶えず変化する中でバランスを取り続けることこそがマネジメントだと整理されています。
経験や勘を否定するのでも、データだけを信じるのでもない。それぞれの強みを理解し、経営の場面に応じて活かしていく。木村教授は、そんな経営のあり方を示しました。
そして講演後半では、この考え方をさらに「戦略的思考」へと広げていきます。

「正解」をつくる方法は一つじゃない
〜自社なりの戦略をどう描くか〜

講演後半では、木村教授が「戦略的思考」について話を進めました。ここで紹介されたのが、「6」という答えをどうつくるか、というシンプルな例です。
「6」をつくる方法は、「1＋5」でも「2＋4」でも「3＋3」でもいい。「正解」が一つでも、そこに至る組み合わせはいくつもあります。木村教授は、これを事業経営に置き換えると、「6」は会社が目指す将来像やビジョンにあたり、それを実現する方法は会社によって違うと説明しました。
同じような目標を掲げていても、それぞれの会社が持っている人材や技術、経験、資金、顧客との関係は異なります。だからこそ、他社のやり方をそのまま当てはめるのではなく、まず自社がどうなりたいのかという姿を描き、そこから自社の強みや資源をどう組み合わせれば実現できるのかを考える。その道筋をつくることが、戦略的に考えるということです。

そして、戦略は最初から完成された計画として存在するとは限りません。経営の現場では計画通りにいかないことも多く、実際には行動し、結果を確かめ、修正しながら進む中で、戦略が形になっていくことも多いと木村教授は語ります。
4月のコラムでも、戦略は未来に向けて「意図するもの」である一方、後から振り返ると「実現されたもの」として捉えられることがあり、行動の積み重ねの中から戦略が見出されていくと整理されています。
だからこそ大切になるのが、最初に描いた方向を持ちながらも、現場で起きていることに応じて柔軟に考え続けることです。経営者自身の経験や直感、現場での実践、そして事実やデータ。それぞれを使いながら、自社にとってのより良い方法を探していく必要があります。

また、どれだけ経営者の中に明確な構想があっても、それが社内で共有されなければ組織は動きません。木村教授は、結論を示し、その理由を説明し、さらに事実やデータで補強することで、考えをより伝わる形にしていくことにも触れました。そして、自ら会社の立て直しに取り組む経営者と社員のやり取りを目の当たりにした自身の経験からも、「思いを組織のメンバーと共有しながら進めること」の大切さを語りました。
「正解」を探して外から持ってくるのではなく、自社が目指す姿を起点に、自社の強みや経験を生かしながら試し、修正し、自分たちなりの道筋をつくっていく。そして、その考えを社員と共有する。木村教授の講演は、経営者が自社なりの戦略をどう描いていくかを、改めて考える機会となりました。

激動する情勢を、自社の経営に引き寄せて考える
〜数字の先にある変化をどう読むか〜

続いて登壇したのは、スモールサン主宰・立教大学名誉教授の山口義行先生です。
講演前半では、その時点での物価や金利、為替、中東情勢などを取り上げながら、それぞれの数字がなぜ今の動きをしているのか、その背景を読み解いていきました。

まず取り上げたのが、物価と金利。講演日時点で、表面上の物価上昇率には低下傾向が見られる一方、日本銀行はすでに金利を引き上げ、今後も利上げを続ける姿勢を示していました。「物価が落ち着いてきているのに、なぜ金利を上げるのか」。山口教授は、その理由を政府の物価対策との関係から説明しました。
ガソリンなどへの補助金が拡充されれば、その分だけ統計上の物価上昇率は押し下げられます。そこで政策による押し下げ効果を除いて物価の動きを見ると、実際の物価上昇の勢いは表面の数字ほど弱まっておらず、日銀が目標とする2％を上回る状態が続いている――というのが、山口教授の見方でした。
さらに山口教授は、物価が上がっているのに金利を低く据え置くこと自体が、かえって物価上昇を促す要因にもなり得ると説明しました。物価上昇率に対して金利が低ければ、資金を借りてモノを買う動きが強まりやすくなる。だからこそ日銀としても、物価の勢いに合わせて金利を引き上げざるを得ないというわけです。

もう一つ大きなテーマとなったのが為替です。講演時点で、円相場はそれまでの円安から円高方向への動きを見せていましたが、山口教授はこれを単純に「円安が終わった」とは見ませんでした。背景には日銀の利上げだけでなく、米国からの円安是正への圧力や、日本の財政政策をめぐる動きもあると分析。一方で、円安を生んできた積極的な財政運営そのものが変わらなければ、利上げ後に再び円安方向へ戻る可能性もあると見通しを示しました。
円高になれば、輸入原材料を扱う企業にとっては仕入れコストの低下が期待できます。しかし、その恩恵だけを見ていればいいわけではありません。金利が上がれば、中小企業にとっては借入負担が重くなります。為替や金利の変化は、自社だけでなく、取引先の資金繰りや仕入れ、販売価格にも波及していきます。

さらに、中東情勢や原油価格、原材料の供給についても触れました。必要なモノが以前より入ってくるようになったからといって、供給の不安定さそのものが解消したわけではありません。国際情勢が変われば、原油価格や物流、原材料価格が再び大きく動く可能性があります。だからこそ、目の前の「価格」や「入手しやすさ」だけで判断せず、その背景にある情勢まで見ておく必要があると指摘しました。

山口教授が示したのは、物価や金利、為替の数字を覚えることではなく、「なぜ今こうなっているのか」を考えることの大切さでした。そして、その変化が自社の借入や仕入れ、販売先、取引先にどのようにつながるのかまで考える。政治・経済情勢を自社の経営に引き寄せて読むことが、経営判断の土台になるのです。
そして講演はここから、そんな山口教授自身がなぜ中小企業経営者とともに学ぶ場をつくってきたのか、その原点へと話が進んでいきました。

自分の頭で考える「自主独立」の経営者であるために
〜学びを持ち帰り、またつながる〜

講演後半で山口教授は、なぜ自分が中小企業経営者とともに学ぶ場をつくり、長年支援に関わってきたのか、その原点を振り返りました。
きっかけの一つになったのは、バブル崩壊後の時代。経営者たちから寄せられたのは、経営ノウハウそのものを教えてほしいという声ではなく、「自分たちが今、時代の流れの中でどこに立っているのかを知りたい」という思いだったと語りました。日々会社を経営していても、その背後にある大きな変化が見えなければ、これからどこへ向かえばいいのか判断できない。そこで山口教授は、自らの専門を生かして経済や社会の動きを読み解きながら、経営者とともに考える勉強会に関わるようになりました。

その学びは、一度話を聞いて終わるものではありません。講演では、ある勉強会で「社員と一対一で話してみよう」という課題が生まれ、参加した経営者たちがそれぞれ会社に持ち帰って実践したエピソードも紹介されました。翌月には、その結果を持ち寄って報告。そこである経営者が社員に「なぜこの会社で働いているのか」と尋ねたところ、「ここだけが、自分を一人の人間として名前で呼んでくれる場所だから」という答えが返ってきたといいます。
学んだことを会社へ持ち帰り、自分なりに試してみる。社員と向き合い、そこで得た気づきをまた仲間と共有する。山口教授が紹介したこのエピソードは、経営者同士で学ぶ場が、実際の経営や組織づくりへつながっていく一つの姿を示していました。

そして講演終盤で山口教授が強調したのが、「自主独立」の大切さです。誰かの答えをそのまま受け入れるのではなく、さまざまな情報を学びながら、最後は自分の頭で考え、自分で判断する。講演では、大手企業との取引に依存した経営から離れ、自ら新しい道を切り開いていった中小企業の事例にも触れながら、そうした姿勢こそ中小企業経営者の力ではないかと語りました。
経済を学ぶことも、経営の理論を学ぶことも、それ自体が目的ではありません。得た知識を自社に引き寄せ、自分で考え、実践し、その経験をまた仲間と共有する。そうした自主独立の経営者を支える場でありたい――。山口教授の話は、スモールサン・ゼミが大切にしてきた学びのあり方にもつながるものでした。

二つの講演を終えた後は、場所を移して懇親会へ。全国各地から集まったメンバーが地域を越えて顔を合わせる、全国合同ゼミならではの時間が続きました。
普段はそれぞれの地域で学ぶスモールサン・ゼミ。その学びを自社へ持ち帰り、また次のゼミで考える。そして全国合同ゼミでは、地域を越えて新たなつながりをつくる。広島での一日は、経営を学ぶことと、経営者同士がつながること。その二つを改めて感じる全国合同ゼミとなりました。

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

高市政権がアメリカからの圧力で「脱リフレ」を強調しはじめた
～口先だけではアメリカも市場も納得しない～

9月初めには一時1ドル154円程度にまで円高が進んだ外国為替相場が、再び円安方向に動いている(10月4日現在1ドル158円近辺)。「介入で円安を止めればいい」という高市首相の思惑には限界があることを市場が示している。
アメリカも繰り返し円安に対しては介入よりも政策で対応するよう高市政権に求めてきた。円安を止めるには高市政権の積極財政路線の修正が不可欠だというのである。このアメリカからの圧力に応じて、高市首相は突如「私はリフレ論者ではない」などと言い始めている。しかし、下記の記事が指摘するように問題は行動である。口先だけではアメリカも市場も納得しない。

「中小企業のDX、その実践を追う
～三星刃物はなぜ現場主導の改革を実現できたのか～」

三星刃物株式会社　代表取締役社長　渡邉 隆久氏
三星刃物株式会社　製造部主任　細川 将宏氏
聞き手　株式会社中小企業サポートネットワーク代表　山口恵里

本刊7月号では、中小企業のDXをテーマに、デジタルツールの導入そのものではなく、自社の「困りごと」を見つけ、仕事の流れや組織のあり方を変えていくことの重要性を取り上げた。また続く8月号では、外部の新しい技術や発想を持つスタートアップと中小企業との関わりに目を向け、自社にはない力をどう取り込むかを考えた。

今回は、その二つのテーマを実際の現場から見てみたい。
取材したのは、岐阜県関市で150年以上にわたり刃物づくりを続ける三星刃物株式会社。度々スモールサンニュースでも取り上げているので、ご存知の方も多いだろう。今回は代表取締役社長の渡邉隆久氏と、同社のDXを現場で推進してきた製造部主任の細川将宏氏にお話を伺った。

同社では、包丁の自社ブランド「和 NAGOMI」の需要が伸びる一方、生産量を増やしたくても思うように増やせないという経営課題を抱えていた。背景にあったのは、生産現場に残された様々な課題。その改善を動かしたのは、経営者からの号令ではなく、現場で働く若い社員たちの問題意識だった。かつて月産1,300-1,400本程度だった生産数が、現在では通常月で2,000本近くまで伸びているという同社のDX改革がどのように始まり、なぜ現場に根づいていったのか。そこには、中小企業がDXを自社の変革へとつなげていくための、いくつもの示唆があった。

（「和　NAGOMI」ブランドサイト）

「生産量を増やしたい。でも、何を変えればいいのか分からなかった」

山口：まず、三星刃物でDXに取り組む前、現場ではどんなことに困っていたのでしょうか。

製造部主任　細川：昔ながらの手作業の工程が多く、かなり属人化していました。作業の進み具合を把握しているのは、現場の責任者など限られた人だけで、自分の作業が終わっても、次に何をすればいいか分からない。その都度、責任者に聞きに行くのですが、見つからなければ探し回らないといけませんでした。それに、いま自分がやっている作業に何分かかっているのかも、まったく把握できていませんでした。また、在庫についても、「たしかこの辺にあったはず」と商品をひっくり返して探すような状態で、どこに何が何本あるのか、すぐには分からなかったんです。

山口：渡邉社長は、当時の状況をどのように見ていましたか。

代表取締役社長　渡邉：生産数量をいかに増やすかということは、ずっと課題でした。お客様に待っていただいている状態で、なかなか商品を届けられない。けれど、何をどう変えたら生産量が上がるのか、その答えがなかったんです。
関の刃物づくりは、地域のサプライチェーンの中で工程を細かく分業してきました。外部から入ってきたものを加工し、工場長が在庫を把握しながら仕事を回す。それが当たり前だと思っていました。工場長からも「もう手いっぱいで、これ以上生産量を増やしたいなら人を増やすしかない」と言われていました。でも、簡単に人を増やすわけにもいきません。「では、どうするのか」という問題意識はありましたが、具体的な方法が見えていなかったというのが正直なところです。

山口：社長は「生産量を増やしたい」という会社全体の課題を見ていて、細川さんたちは、その足元にある日々の不便を見ていたのですね。

渡邉：そうですね。僕らにとっては、それまでのやり方が当たり前だったんです。「関ではこうやってやるものだ」と思っていた。その中に若い人たちが入ってきて、「これはおかしいんじゃないか」と疑問に思った。それが一番大きな出発点だったと思います。僕が見落としていた根本的なところを、現場の若い社員たちが見つけてくれたんです。

DXの第一歩は、日報とExcel、ホワイトボード

山口：課題に気づいてから、すぐに何かツールを導入しようとはならなかったんですか？

細川：はい。最初は費用をかけずに、自分たちでできるところから始めました。お手製のExcelシートを作り、作業が終わったら入力してもらう。それから、担当者ごとに、どんな作業に何分かかったのか日報を書いてもらい、それをこちらで集計しました。そもそも、それまでは日報すらなかったんです。

山口：新しく日報を書くとなると、現場から抵抗もあったのではないですか。

細川：正直、最初は「面倒くさいな」という反応でしたね。「日報を書く」という仕事が増えるわけですから。ただ、僕の中では、いずれは何かしらのシステムを入れたいという考えがありました。「今はしんどいけれど、これをやれば後々絶対に楽になるから」と話して、まずは頑張ってもらいました。この時点では、まだ社長にも話していませんでした。

山口：社長に提案する前から、現場で試し始めていたのですね。

細川：そうです。まずは自分たちでやってみて、現場に理解してもらえれば、ある程度は形になるだろうと思っていました。自分たちも楽になりたいので、そのためには、いま少ししんどくてもやるしかない。最初は反発されるかもしれないけれど、とにかくやってもらおうと。ただ、やってもらった後に少しでも良い結果を見せられれば、現場も「やってよかった」と思ってくれます。そこからは、わりと早く浸透していきました。

山口：具体的には、どんな変化が見えましたか。

細川：まず、「次に何をするか」をホワイトボードに書き出しました。仕切っている責任者がいなくても、ホワイトボードを見れば、自分が次に何をすればいいか分かります。
日報は集計が大変でしたが、毎月、「あなたは今月、この作業が1本当たり何分でした」と本人に返すようにしました。たとえば、先月は5分かかっていた作業が、今月は4分になった。それが数字で見えれば、「頑張った甲斐があった」と感じてもらえますし、自分の成長がやる気にもつながります。
在庫についても、最初はExcelで、ある程度リアルタイムに動く仕組みを作りました。それを見れば、どこに何が何本あるか、皆がすぐに分かる。目に見えて現場が変わったと感じられたのは大きかったですね。

山口：三星刃物のDXは、デジタルツールの導入ではなく、それまで見えなかった仕事を、自分たちで見えるようにするところから始まったのですね。

「これならいける」と確信してから、システム探しへ

山口：日報やExcelでも効果が見え始めた中で、なぜシステム導入へ進んだのでしょうか。

細川：自分たちで改善しても、まだ無駄が多かったからです。日報は手書きですし、入力も集計も手作業です。日報を書くために一人5分、10分とかかり、月ごとの集計だけで一日使ってしまうこともありました。ただ、最初からいきなりシステムを導入しようとしても上手くいかなかったと思います。まず自分たちで始めたことで、見えるようにすれば現場は変わるという手応えを得られました。「これならいける」という確信が持てたので、そこで初めて社長に、「こういう状況なので、システムを入れたいです」と話しました。

渡邉：そのときは、「やろうよ」と言いましたね。

山口：その段階で、導入するシステムは決まっていたのですか。

細川：いいえ。まず社長に「システムを入れさせてください」とお願いし、了承をもらってから探し始めました。展示会などで話を聞き、5社ほどを比較しました。ゼロから自社専用のシステムを作るとなれば、数千万円かかるものもあります。それは当社の規模には合いません。月額で利用できるクラウドサービスの中から、自社に合うものを探しました。

山口：そうして導入されたのは、Smart Craftというスタートアップ企業のシステムとお聞きしました。

細川：はい。良い意味で「バッファ」があり、現場に合わせて手動で調整できたことです。AIがすべて自動で工程を組むというものではなく、使う側が調整しやすい。当社は、最初は大きなロットで始まり、工程が進むにつれて担当者が細かく持ち出していくことがあります。他社のシステムでは「その分け方はできません」と言われることもありましたが、Smart Craftは融通が利きました。
もう一つは、集めたデータの集計に強かったことです。他のサービスでは、CSVでデータを出し、その後は自分たちで加工しなければならないものも多かった。Smart Craftは、システムの中で数字を表にしてくれます。そうした小回りの利くところが、自分たちの現場に一番合っていました。

山口：スタートアップ企業ならではの良かった点などはありましたか？

細川：そうですね。もともとデモ画面を触って、ある程度の感覚をつかめていたので、特に不安はありませんでした。導入後に感じたのは、開発の速さです。毎月、進捗を確認するミーティングがあり、「三星刃物さんは、いつまでにここまで進めましょう」と目標を共有してくれました。その中で出したこちらの要望が、翌月のアップデートに反映されることもありました。単に出来上がったシステムを買って使うだけではなく、こちらの話を聞きながら、サービス自体もどんどん更新されていく。そのスピードと柔軟さは、スタートアップならではだと思います。

山口：「スタートアップと連携しよう」と身構えて始めたのではなく、自社の困りごとを解決できる相手を探した結果、柔軟で開発の速い外部の力を取り込む関係が生まれたのですね。

方向は示す、やり方は任せる～現場主導だからこそ得られた成果～

山口：こうしてお聞きしていると、システムの選定も導入も、かなり現場主導で進んだのですね。渡邉社長は、どのように関わっていましたか。

渡邉：完全に後ろで見ていて、「後から説明してね」という感じでした。やってくれているから任せておこうと。事後報告を受けて、「うまくいってよかったね」と言うくらいです。というか、僕自身がそこまで分かっていなかったんですよ。分かっている人に任せた方がいいということです(笑)。

山口：とは言え、丸投げしているわけにもいかないですよね。現場とはどのように話をしていたのでしょう。

渡邉：以前から、「月産2000本にしてほしい」ということはずっと言っていました。それと、原価計算ができるようにしたいということも伝えていました。現場のみんなはその目標を分かっていて、そのためにどうするかという方向を探してくれていたのだと思います。

細川：僕らがやりたいと言ったことに、社長は本当に協力的です。だからこそ、自分たちからお願いした手前、「できませんでした」では済まないという気持ちもありました。逆に、社長から「これをやっておけ」と渡されていたら、ここまでうまくいかなかったかもしれません。「いいよ、やってみなよ」と快く言ってくれたことは大きかったです。

山口：私が初めて渡邉社長に取材をさせていただいたのはもう10年も前になりますが、その頃は現場の工場長とぶつかり合いながら自社ブランドに挑戦されている印象でした。それがこの数年で大きく変化して、現場主導での挑戦になっているきっかけのようなものはあったのでしょうか？

渡邉：一つ大きな変化を生んだのは、ロボットを導入したことですね。「和 NAGOMI」の包丁は細部にまでこだわっていますので、ハンドルを固定するのに、劣化と原因となる接着剤を使用していません。代わりに打ち込んだピンは職人が何工程もかけて研磨をすることで、見ても触っても存在が分からないほど滑らかに仕上げています。この研磨工程の一部、荒削りの部分にロボットを導入したんです。
これを言い出したのは私です。当然最初は現場も「どうして？」という反応でした。でも、実際に導入してみると、どうすれば効率が上がるのか、どうティーチングするのか、そのために3Dを勉強しなければいけないといったことは、全部現場が考えて進めてくれました。私が口を出すより、現場がその気になってやってくれることが一番だという経験があったんです。今回も、その流れの延長にあります。

山口：渡邉社長自身の考え方にも、変化があったんですね。

渡邉：もともとの私は、お金がかかることにはかなりシビアで、新しいことをあまりやりたくないタイプでした。ですが、ヒルトップの山本昌作副社長から、「経営者は、社員のモチベーションを上げることを考えるべきだ」と言われていたことが根底にあります。ロボットを導入するときにも、「社員の中に化学反応が起きるから、見ていてごらん」と言われました。そして実際に化学反応が起きて、社員が自分たちで考え、学び、動いてくれた。それを見てきたから、今回も任せることができたのだと思います。

山口：経営者が「どこへ向かうか」を示し、具体的な行き方は分かる人に任せる。任せることが、社員の当事者意識や責任感にもつながっているのですね。

月産1300本から2100本へ！～誰がどの工程を担うべきかをデータで分析～

山口：Smart Craftの本格運用後、現場はどのように変わりましたか。

細川：全体で使い始めたのは2025年12月ですが、効果は比較的早く出ました。2026年3月頃には前年の生産数を大きく上回り、その後も前年比で30％ほど増えています。以前は、月産1300〜1400本が限界だったのが、今では8月のように稼働日が少ない月を除いて、2000本近くまで生産できるようになっています。

山口：工程を省いたり品質を落とすことなく3割増というのは凄いですね！具体的にどういったところが改善したのでしょうか。

細川：作業者ごとに、得意な作業と不得意な作業が見えるようになったのは大きいですね。この人はこの工程が得意、この人はこちらの工程が得意ということが、作業時間のデータから分かります。そこで、得意な作業を得意な人に多く任せるようにすると、現場全体を効率よく回せます。

渡邉：報告を聞いていて、僕が面白いと思ったのもそこです。AIですべてを同じように動かすのではなく、職人や担当者の癖をデータから見て、「この人はここが得意だから、この仕事を振ろう」と判断できる。それぞれの人を生かしながら効率を上げられるところが面白いと思いました。

山口：システムを現場全体へ広げるときに、抵抗はありませんでしたか。

細川：最初の立ち上げは大変でした。品目や作業を一つずつ登録し、「この工程が終わったら次の工程が始まる」という形に紐づけていかなければなりません。まずはDX担当と現場で中心になってくれる何人かで、うまく入力できるかを確かめながら形を作っていきました。「これならいける」となってから全体へ広げたんです。そこからは比較的スムーズに受け入れられたと思います。

山口：まずはExcelやホワイトボードで「可視化することで自分たちが便利になる」という体験をしたことが土台になってるんですね。

細川：いまはガントチャート上で担当者ごとに作業を割り振り、本人のスマートフォンやタブレットに次の作業が表示されます。たとえば、「このペティナイフの刃付けを25分以内で行ってください」と出たら、「開始する」を押して作業を始める。最初はホワイトボードに書いていたものが、いまは一人ひとりの端末までつながっています。現場には若い社員が多く、タブレットやスマートフォンの操作には比較的すぐ慣れました。分からないことがあれば、担当者同士で教え合っています。誰か一人だけが仕組みを分かっているのではなく、社員同士で使い方を伝えるようになったことも大きいですね。

DXはまだ「8割」。次の困りごとを、次の改革へ！

山口：すでに大きな成果が出ていますが、今後の展望などはありますか？

細川：DX全体の進捗は、まだ「8割」だと思っています。最初は、本当に主要な作業工程だけを入れました。今は細かい作業や、パート社員が担当している作業まで、時間を計って登録しているところです。2026年中に、ほぼすべての作業工程を登録したいと思っています。そのうえで2027年の一年間、しっかりデータを取ることができれば、より正確な製造原価を出せるようになります。

山口：その先には、どこまで広げていく計画がありますか。

細川：在庫については、まだ100％把握できているわけではありません。今後はすべてリアルタイムに把握できるように進めています。在庫が管理できれば、仕掛品がいくらあるのかも出せるようになり、原価計算へつなげられます。さらに、外注先への支払いなど基幹システム側の業務とも連携させたいと考えています。製造の実績、在庫、仕掛品、原価、支払いまでがつながれば、二重入力などの無駄な作業をもっと減らせます。それが現場のこれからの課題であり、目標です。

山口：ここまで進められた一番の理由は、何だったと思いますか。

細川：現場に問題意識があったことだと思います。社長から「これをやって」と言われても、現場が問題意識を持っていなければ、「なぜやらなければいけないのか」となってしまいます。結局、実際に仕組みを回すのは現場ですから、当事者意識を持てるかどうかは大きいと思います。最初はしんどいです。でも、「次の作業を聞きに行かないと分からない」「在庫が見つからない」「集計だけで一日かかる」といった自分たちの困りごとから始めれば、回り始めた後は本当に楽になります。だから、問題意識がある現場なら、まず費用をかけずに試すところからでも始めた方がいいと思います。

山口：渡邉社長は、経営者として何が大切だと感じていますか。

渡邉：社員が動きやすいように、その流れが止まる障害は僕の方で取り除いてあげる。それが大事だと思います。
それと、三星刃物の場合は、「和 NAGOMI」という製品が社員に愛されていて、実際に売れていることも大きいです。もっと作れば、もっと販売できる。待ってくださっているお客様に、もっと届けることができます。売れ続けているという土台があるから、将来への投資計画を立てられますし、一歩踏み出す自信にもなります。
一人ひとりが製品に愛着を持ち、「これをやって、その先に何を実現したいのか」という方向をしっかり共有できている。それが、現場が動く大きな支えになっていると思います。

山口：DXの目的は、デジタル化することではありません。自分たちが良いと思う商品を、待っている人にもっと届ける。そのために、目の前の困りごとを見過ごさず、小さく試し、必要なら外部の新しい技術も取り込みながら、仕事の流れを変えていく。三星刃物の取り組みは、その出発点が特別なシステムではなく、現場の「もっと楽にできるはずだ」という問題意識にあることを教えてくれました。

「ジレンマと向き合うことがマネジメント
－板ばさみ状態におけるバランス－」

広島修道大学商学部教授　木村 弘氏（中小企業経営論担当）

１．マネジメントについて

今回は，2026年4月のコラム（「経営における経験・勘などの意義－ミンツバーグのアート・クラフト・サイエンスから考える経営のヒント－」）の続きを書きたいと思います。先日開催された，スモールサン・全国合同ゼミin広島でも報告させていただいた内容の続きです。2026年4月のコラムでは，ミンツバーグ（2024）を参考にして，組織で起こる避けられないジレンマに向き合うことがマネジメントだと紹介しました。前のコラムを読まなくても分かるように，以下の文の引用から始めたいと思います。

今回のコラムはこの点を深掘りして，「避けられないジレンマって何だ？」という疑問を皆さまと共有し，ちょっと勉強してみようか，となればと思っています。ジレンマをイメージしにくい場合は，ご自身が経験してきた「板ばさみ状態」を思い出していただければ実感しやすいと思います。では，しばらくの間お付き合いください。

２．ミンツバーグが提示するジレンマ

経営活動をしていく上で直面するジレンマについて，ミンツバーグ（2024）は次の8つを提示しています。「何本ものさまざまなロープ」というジレンマの数々です。全体をさらっと紹介していきます（pp.59-61）。「分かる！」と共感できるはずです。

①は，計画の落とし穴というジレンマです。すべてのジレンマの中で最も基本的なものだと，ミンツバーグは指摘しています。多忙な日々の中で，未来を考える時間を十分に持てますか？思うように計画が立てられますか？というものです。共感できる人は「計画のグレシャムの法則」を検索してもらうと，合わせて知識を得ることができると思います。
②は，現場との関わりの難題というジレンマです。現場からの情報を途切れることなく入手し続けることの難しさです。現場に出て情報を得ることは大事です。しかし，入り込み過ぎてもいけませんよね。過干渉と思われて，逆に情報が入りにくくなることもあります。現場の正しい情報は欲しいけれど，上層部まで上がってきにくいし，経営者には経営者の仕事がありますから，そちらも大事です。
③は，分析の迷宮というジレンマです。様々な部署の仕事を全体としてうまくまとめる際のジレンマです。あの部署を立てると違う部署によくないし，あの人物を高く評価すると他の人物のモチベーションが下がる可能性がある，といった問題はすぐに頭に思い浮かびます。実際の経営ではこんなことばかりでしょう。頭が痛いですね。
④は，数値測定のミステリーというジレンマです。数値化できないものへの対処をどうマネジメントするかです。こまめな声かけ，ねぎらいの言葉など，どこまで実行すればいいのでしょうか。無理に数値化しても，その判断は主観的なものだし，といった議論をした会社も多くあるのではないでしょうか。

⑤は，権限委譲の板ばさみというジレンマです。膨大な情報のなかで，多くは個人的な意見や伝聞，ゴシップのような非公式だと指摘されています。経営者は，私的な情報をうのみにして，公式的な仕事の権限委譲までしても大丈夫でしょうか。悩み深い問題です。
⑥は，行動の曖昧さというジレンマです。より深く状況を理解しようとして，意思決定を遅らせれば，その他の人たち全員の行動をストップさせてしまいます。反対に，意思決定を進めすぎると，職場が混乱することは容易に考えられます。ミンツバーグの指摘は現実的ですね。
⑦は，変化の不思議というジレンマです。経営は環境適応業と言われますが，変化ばかりしていると，変化しないことと同様に深刻な機能不全になるとミンツバーグは指摘しています。うまくいっていることを無理に変える必要もないですし，継続性を保つ必要性があるときに，どうやって変化をマネジメントすればいいのでしょうか。これも悩み深い問題です。
最後の⑧は，自信の罠というジレンマです。経営者や管理者が傲慢であることはNGです。ですが，行動に怖気づいている人には経営は無理でしょうし，逆に怖いもの知らずに行動してしまう人も，経営者には向かないでしょう。自分たちで決めるしかないですね。

ミンツバーグはこれら8つのジレンマをあげていました（pp.59-61）。これらのジレンマは，誰もが働くことを通じて経験し，共感できる内容ではないでしょうか。これらのバランスをうまくとりながら，事業を継続していくことがマネジメントなんですね。

３．マネジメントとジレンマ

マネジメントといえばドラッカーでしょう。ドラッカー（2008）には，マネジメントの役割として，次の3つがあげられています。（pp.42-43）

（1）自らの組織に特有の目的とミッションを果たす。
（2）仕事を生産的なものとし，働く人たちに成果をあげさせる。
（3）自らが社会に与えるインパクトを処理するとともに，社会的な貢献を行う。

ドラッカーはこれらの役割があらゆる組織に共通するとも言っています（p.47）。ジレンマを持ちつつも，働く人たちが活き活きと成果を上げ，会社は目的とミッションを果たして，社会に貢献することが会社にとって大事です。
さらに，ドラッカーはマネジメントの仕事の大事な要素として，すでに存在し，すでに知られているものを「管理」して改善することと，同時に「企業家」とならなければならないとも言っています。すでに存在しているもの，知られているものを陳腐化すること，明日を創造することが指摘されています。現在の事業には，すでに市場や技術，生産，サービス，設備があります。マネジメントが行うべき管理の仕事とは，雇っている人々といった経営資源を生かして，産出を最適化することだと指摘されています（p.51）。
ミンツバーグが指摘したジレンマは，まさにこうした状況で生み出されるものです。現在の事業を継続しつつ新しい事業の準備を進めたり，現在の事業と新事業の人材配置を再検討したり，組織をマネジメントするために組織は揺れ動きます。

４．経営はバランス

ここでまた，私の過去のコラムを振り返りたいと思います。私が2021年11月のコラム（「会社の安定とは？」）で紹介した，本田宗一郎が経営を一輪車に乗ることに例えた内容です。ちょうどコロナ禍で，どう行動するのが正解なのか分かりにくい頃のコラムでした。参考にさせていただいたのは，別冊宝島編集部編（2017）『本田宗一郎 100の言葉』（宝島社）です。
別冊宝島編集部編（2017）には，本田宗一郎が「何かが安定するためには，その基盤をなすものがある程度柔軟であること」を大切にしていたと書かれています。そして，安定について，「安定というのはいつも動いていながらうまくバランスを取っている状態のことを指す」という名言が紹介されています。本田宗一郎は若き日に一輪車を愛用しており，組織のあり方を一輪車のバランスに例えていたそうです。「安定」と「固定」は違うということです（p.84-85）。
マネジメントには，絶えず変化する中で動的なバランスを取ることが求められると言っている，ミンツバーグの主張と同様の内容です。ミンツバーグは「綱渡り」，本田宗一郎は「一輪車」を例えにしていました。どちらも不安定な状態のなかで動的な安定をとっているのが分かります。経営はジレンマに向き合いながら，絶妙なバランスの中で成り立っているんですね。そのバランスを取り続けいている経営者は「すごい！」の一言に尽きます。

「AI関連需要で企業の景況感改善も家計とのギャップ広がる
～日銀利上げ、12月、3月と連続する可能性大～」

北嶋　9月18日に日本銀行が政策金利を0.25%引き上げて1.25%にしました。その発表直後に為替が円安方向に動き、そのあとまた円高方向に少し戻したりしています。今日はまずその辺りのご解説をお願いします。それからサウジアラビアのパイプラインが攻撃を受け稼働停止に追い込まれたようです。それをきっかけに原油価格がまた上昇してきていますが、最近の中東情勢についてお話を聞かせてください。最後に景気についてです。消費者としては景気が良くなっている実感はないのですが、製造業を中心に企業の景況が少し良くなってきているという話を耳にします。ぜひ、ご解説をお願いします。今回も盛りたくさんですが、よろしくお願いします。

日銀利上げでも円安!?

北嶋　まずは日銀の利上げについてですが、先生は先月号で9月の利上げはまず確実だろうと言われていました。

山口　7月31日の日米協調介入以降、アメリカのベッセント財務長官が日本に対して円安への政策的対応を強く求めてきた。その内容は２つ。「規律ある財政支出」と「日銀の利上げ」だ。高市政権としてもアメリカのこうした要求を無視するわけにはいかないだろうと市場関係者が認識したことで、それまでの円安傾向がひとまず止まって円高方向へと為替が大きく振れた。そんな中、もし日銀が利上げを先送りしたら、一気にまた大幅に円安に逆戻りしてしまう。だから、9月の利上げは避けられない状態だった。

北嶋　日米協調介入前は1ドル164円くらいまで円安が進んでいたんですが、介入によって158円くらいまで円高に振れました。でも、介入後1カ月もしないうちにまた160円くらいまで円安が進んでしまったんですよね。

山口　そうそう。それでベッセント財務長官も「こりゃ、いかん」というので、日本に対して政策対応を求める発言を強めたんだ。その効果で、154円くらいまで大きく円高が進んだ。図1がその辺りの経緯をよく示している。

北嶋　ところが、図1にも示されていますが、日銀が利上げを発表した途端また円安に振れて、一時は158円まで——日米協調介入直後の水準にまで——戻っちゃいました。これは何故なんですか。

高市首相が日銀に送りこんだ二人の審議委員が円安を招く

山口　日銀が利上げを発表する直前にFRBが利上げを発表したことは知っているよね。

北嶋　はい、9月16日に0.25％利上げして政策金利を4％にまで引き上げました。

山口　日銀が0.25%利上げしても、その直前にFRBも0.25%利上げしていたわけだから、日銀の利上げによって日米金利差は埋まらない計算になる。だから、日銀の利上げが円高を引き起こす効果をもたなかったこと自体は理屈が通るよね。でも、利上げを機に円安に為替が動いたのには何か別の説明が必要になる。

北嶋　ですよね。

山口　今回FRBが利上げを決定した会合(連邦公開市場委員会)では利上げに反対する参加者はゼロ、つまり利上げは全会一致の決定だった。しかも、参加者の多くが今年中にもう1回利上げが必要になるだろうという予測を表明している。

北嶋　FRBはインフレと闘う姿勢が鮮明なんですね。

山口　ところが、日銀の方はそうではなかった。日銀の政策委員会は正副総裁の2名以外に6名の審議委員で構成されているんだけど、その審議委員のうちの2名が利上げに反対票を投じたんだ。その2名は高市首相が日銀に送り込んだ学者で、「金融緩和が必要だ」とか、「円安にもメリットがある」とか、高市首相と全く同じことを繰り返し発言してきた人たち。一般に「リフレ派」と呼ばれる学者たちだ。今のところ、少数派ではあるけど、高市首相の意図が日銀の政策決定に影響を及ぼすかもしれないことを懸念させる結果だった。実は来年7月にはさらに2名の審議委員の任期が終わるので、そこにまた高市首相が自分と同じ考えの学者を送りこめば「リフレ派」が6名中4名になる。市場関係者が来年度以降の利上げ継続を不安視したとしても当然だよね。

北嶋　円安と闘う日銀の姿勢にちょっと疑念が生じたわけですね。その意味では、今回の現象も「高市円安」の一つと言えそうですね。

山口　その通りだね。利上げ直後の円安進行に慌てた日銀は「レイトチェック」と言って為替介入の前に市場の反応を下調べするような操作をして「介入があるかもしれないよ」ということを意図的にほのめかした。そうやって円安の進行を止めたんだ。今(9月23日現在)は1ドル157円台半ばあたりで推移している。

12月、3月と利上げが続く可能性

北嶋　今後、日銀はどう動くんでしょうか。

山口　今のところ日銀内のリフレ派は少数派だし、アメリカからの圧力もあって高市首相も日銀の利上げを抑制するような発言はできないと思われるので、日銀は来年春まで3カ月に1回のペースで利上げを実施していくと思うよ。

北嶋　ということは、今年12月にもう1回0.25%利上げして、さらに来年3月にもう1回0.25%利上げするということですね。3月には政策金利は1.75%に達することになります。中小企業としては厳しいですね。

山口　そうだね。でも、このペースを崩すと、円安が進み、結果としてインフレも進んでしまって、その後追いで大幅利上げを実施しなくてはならなくなる可能性がある。そうなれば、中小企業は金利と物価の両面から大きな打撃を受けることになる。僕は利上げのタイミングは日銀に任せるべきで、政権側からちょっかいを出さないようにすることが肝要だと思っている。

北嶋　日銀の行動を決定づけるものはあくまでも物価動向であって、政府の意向であってはならないということですね。

山口　その通りだね。消費者物価(CPI)は一見落ち着いているように見える。図2に明らかなように最近は前年比2%を切っている。でも、これは補助金などによって政府が政策的に物価を引き下げているからで、政策要因を除いて物価動向を見た「日銀CPI」は2%超えが続いている(図3) 。これが2％に落ち着くまでは日銀の利上げは——そのテンポは状況によって違ってくるかもしれないけど——続くと思っていなければならない。

原油価格1バレル100ドル超え
～注目浴びるイエメンのフーシ派～

北嶋　その物価動向に大きな影響を与えるのが原油価格です。そこで気になるのが最近の中東情勢。サウジアラビアの原油輸出がストップしちゃったという話を聞いたんですが。

山口　図4を見ればわかるけど、アラビア半島の南端にイエメンという国がある。そのイエメンにはイランと兄弟関係にあるイスラム教フーシ派の反政府武装組織がいて、これが結構な軍事力を持っている。このフーシ派がイエメン政府——暫定政府と言われている——を支持しているサウジアラビアに武力攻撃を加え始めた。当初は紅海の南端のバベルマンデブ海峡を通るサウジの船を攻撃して海峡を通さないようにすることにとどまっていたんだけど、最近になってサウジの石油パイプラインを攻撃した。

北嶋　だから、サウジアラビアの原油輸出がストップしちゃったわけですね。

山口　そうなんだ。サウジアラビアの石油は半島の東側で生産される。それをすぐ近くのホルムズ海峡を通って輸出するケースが圧倒的なんだけど、今イランがホルムズを封鎖しているのでこのルートの輸出ができない。
もう一つはパイプラインを通して石油を半島の西側に運んで、紅海のヤンブー港でタンカーに積み込んで運び出すというルート。このルートの場合、紅海を南に下ってバベルマンデブ海峡を通ることになるんだけど、そのバベルマンデブ海峡を牛耳っているのがフーシ派で、それがサウジの船を通さないようにしているためこれも通れない。残るは、紅海のヤンブー港から北に向かってスエズ運河を経て地中海に出るという方法があるんだけど、これについては大型のタンカーが運河を通れないためにどうしても制約される。それでも、ヨーロッパ向け輸出では一定の役割を果してきたんだけど、今回パイプラインが攻撃されたために、そもそも石油を生産基地から紅海側に運ぶこと自体が出来なくなっちゃったからこれもダメ。

北嶋　サウジアラビアにとって石油輸出ルートが全滅しちゃった感じですね。

山口　そうだね。それで原油価格(WTI)が１バレル100ドルを超え始めた。
アメリカがイランを攻撃してから一時は１バレル110ドルくらいまで上昇した原油価格が6月の米イランの合意で70ドル台にまで下がった。その後ホルムズ封鎖がまた始まって90ドルくらいまで上がってきていた。それが、今回のフーシ派のバベルマンデブ海峡の封鎖、さらにパイプラインへの攻撃と続いて、とうとう100ドル台に戻ってきたということだね。

北嶋　これからどうなるんでしょうか。トランプ大統領は9月に開催された共和党大会でガソリン価格は11月の中間選挙までは下がらないけど、その後は急落するというよう発言をしていましたが。

山口　それこそ根拠のないフェイク発言だね。サウジのパイプラインの復旧には3－5週間、場合によっては6週間以上を要する可能性があると報じられているし、現在アメリカの原油国家備蓄がどんどん減っていて、12月には放出そのものができなくなるという専門家の見通しもある。その場合には、１バレル150ドルまで急騰するのではないかと言われている。もし、その事態に対処しようとして、トランプがアメリカの石油輸出に制限を加えれば、今や輸入の4割近くをアメリカに依存している日本の原油調達は大打撃を被る。まさにアメリカ発オイルショックだよね。

北嶋　日本のマスコミも一時はオイルショックとかナフサショックとか言われて大騒ぎしていたんですが、最近はそれもあまり聞かれなくなりました。でも、水面下では危機が迫っているとも言えますよね。私たちは中東情勢から目を離さないようにしている必要がありますね。

AI関連投資で活気づく製造業

北嶋　最後に日本の景気情勢についてですが、最近製造業を中心に企業の景況感が改善しているという話を聞きます。本当なのでしょうか。

山口　図5を見てくれるかな。これは政府が毎月発表している「景気動向指数」という景気指標なんだけど、赤いラインが今年に入って右肩上がりになっていて、7月にはかなり上昇していることがわかるよね。「景気動向指数」は鉱工業生産指数など企業の生産活動の状況が反映されやすい景気指標なんだ。それが上がってきているということは、君が耳にしているように製造業の活動が活発化してきていることを示している。

北嶋　活発化の要因は何なのですか。

山口　それはいうまでもなくAIだ。AIの需要が今後大きく伸びることを見込んで、データセンターの増設などAI関連投資が急増している。そのため半導体や半導体製造装置の生産が活発化してきている。
北嶋　たしかにこのところ株価が上がってきたのは、AI関連株の急騰が牽引しているからだということをよく聞きました。

山口　そうだね。これまでは株価の先行が目立っていたんだけど、8月くらいからようやく中小製造業の現場にもAI関連需要の影響が出てきたみたいで、経営者の皆さんからも「忙しくなってきた」という声が聞かれるようになった。

北嶋　AI関連需要への「一極依存」という感じがして、ちょっと危ういようにも思うんですが。

山口　たしかにAIに対する需要(マーケット)が実際のところどれくらいあるのかはけっして明確ではない。もしかしたら今の投資が行き過ぎて「過剰生産」が起きるかもしれない。そうなれば、生産活動も急減速しかねない。現場の経営者も一抹の不安は持っているようだね。ただ、「少なくとも来年1年は活況が続くだろう」という判断のようだ。その辺りは、もう少し時間を経ないとちょっと予想しがたいね。

広がる家計とのギャップ

北嶋　消費者の立場からすると、「活況」という言葉にすごく違和感があるんですが。

山口　そこが問題だよね。表1はこのコーナーでお馴染みの景気ウォッチャー調査だ。8月の調査を見ると、「企業動向関連」は前月比1.6ポイント改善して48.2まで上昇してきている。とくに製造業は5月以降改善が続いていて、8月には48.8にまで至っている。
ところが、「家計動向関連」の方は前月比0.１の改善にとどまっていてほとんど横ばい。水準も45.５と、「改善・悪化」の分かれ目である50にはいまだ程遠い状態だ。

北嶋　企業と家計で景況感にギャップが広がっている状態なんですね。

山口　今後企業の改善傾向が家計にも広がって全体の景況感が改善されていくことになるのかどうか、注目だね。

北嶋　金利も上がるし、中東情勢も依然として不安定だし、中小企業経営者の方々もマクロ情勢から目が離せませんね。

「中小企業でも始まるストレスチェック制度⑥」

ストレスチェック、誰に頼めばいい？
～「安いから」だけで決める前に知っておきたい委託先選び～

前回は、ストレスチェックで「高ストレス」と判定された場合、その後どのように医師面接につながるのか、そして会社はどこまで個人の情報を知ることができるのかについてお伝えしました。
ここまで読んでくださった方の中には、
「制度の仕組みはだいたい分かった。でも、結局どこに頼めばいいの？」
と思われている方もいらっしゃるのではないでしょうか。
実際、ストレスチェックをこれから導入する中小企業からよく聞かれるのが、
「自社でやることはできますか？」
「ネットで調べると安いサービスもありますが、それでも大丈夫ですか？」
「厚生労働省の無料プログラムがあるなら、それを使えばいいのでは？」
という質問です。

そこで今回は、ストレスチェックを「自社で実施するのか」「外部機関へ委託するのか」、そして外部委託する場合には何を基準に選べばよいのかについてお伝えしたいと思います。

「無料でできるなら、それを使えば十分では？」

ストレスチェックについて調べると、厚生労働省が「厚生労働省版ストレスチェック実施プログラム」を無料で提供していることが分かります。現在公開されているVer.4.0では、ストレスチェックの受検、個人結果の出力、高ストレス者の判定、集団分析などを行うことができます。
それを知ると、
「それなら、わざわざ外部の業者にお金を払わなくても、会社でこのプログラムを使えばいいのでは？」
と思うかもしれません。
もちろん、自社で必要な体制を整えることができれば、無料プログラムを使って実施することは可能です。ただし、ここで一つ知っておいていただきたいことがあります。無料なのは「プログラム」であって、ストレスチェック制度そのものを丸ごと実施してくれるわけではないということです。

このプログラムは、質問への回答、結果の出力、集団分析などを行うための「ツール」です。
例えるなら、給与計算ソフトを無料で手に入れたからといって、それだけで会社の給与計算の全てが完了するわけではありません。実際には、給与計算のルールを決めて規程を作ったり、社会保険の手続きをしたり、間違いがあった時に判断してそれを訂正する等が必要です。

ストレスチェック制度も同様で、単に従業員に質問票へ回答してもらい、結果を出せば終わりではありません。実際にはそれ以外の多くのことを考慮しながら進めていく必要があるのです。

無料プログラムだけではできないこと
～ストレスチェックには「実施者」が必要です～

以前にもお伝えしている通り、ストレスチェックを法令に沿って実施するためには、「実施者」が必要です。

実施者になれるのは、
・医師
・保健師
・一定の研修を修了した歯科医師
・一定の研修を修了した看護師
・一定の研修を修了した精神保健福祉士
・一定の研修を修了した公認心理師
など、法令で定められた資格を持つ人です。

実施者は、単にシステムを操作する人ではありません。
例えば、
・どの調査票を使うのか
・どの基準で高ストレス者を選定するのか
・ストレスチェック結果を確認する
・医師による面接指導が必要かどうかを判断する
といった、制度の中でも重要な役割を担います。

つまり、無料プログラムを会社のパソコンに入れたとしても、実施者がいなければ、それだけで法令に沿ったストレスチェック制度が完成するわけではないのです。

「高ストレス者が出たらどうする？」まで考えていますか？

ここは、委託先を選ぶ時にもぜひ確認していただきたいところです。
例えば、「1人○○円でストレスチェックができます」という安価なサービスがあったとします。料金だけを見ると魅力的です。
しかし、確認してみると、
「ストレスチェックの受検と結果通知までです」
「医師面接は別契約です」
「高ストレス者への面接指導の申出勧奨は行いません」
という場合も考えられます。

そこで高ストレス者が出たらどうするのでしょうか？

前回お伝えしたとおり、高ストレス者のうち、医師による面接指導が必要と判断された人に対しては、実施者、または実施者の指示を受けた実施事務従事者から、本人へ面接指導の申出を勧めるという流れがあります。さらに本人から面接指導の申出があった場合には、会社には医師による面接指導を実施する義務があります。
ですから、「ストレスチェックをやってくれるか」だけではなく、その後まで対応できる体制になっているかを確認しておく必要があるのです。

「実施できる」と「制度として運用できる」は違います

ストレスチェック制度には、いくつもの役割があります。

外部委託をする場合には、こうした役割の多くを外部機関に任せることができます。
厚生労働省が2026年に公表した小規模事業場向けのマニュアルでも、外部機関を活用する場合には、委託先で実施者を選任し、実施事務従事者を配置する実施体制が示されています。

一方、自社で実施する場合には、
「実施者は誰にするのか」
「個人結果をどこで、誰が管理するのか」
「高ストレス者への連絡は誰が行うのか」
「面接指導を申し出た場合、どの医師につなぐのか」
といったことを、自社で一つずつ整える必要があります。

自社に産業医や保健師などがいて、制度運用に慣れている会社であれば自社実施も選択肢になるでしょう。しかし、産業保健スタッフがいない小規模事業場の場合には、外部機関を活用した方が現実的なケースも多いと思います。

万が一の時、「どのように運用していたか」を説明できますか？

そして、もう一つ考えていただきたいことがあります。ストレスチェックは、「実施した」という記録だけ残っていればよい制度ではありません。

例えば、その後、従業員がメンタルヘルス不調となり休職したり、仕事との関連をめぐって労災申請や会社との紛争になったりする可能性もゼロではありません。もちろん、ストレスチェックを実施していれば、そのような問題が起こらないということではありません。
しかし、そのような時に会社として、
「誰を実施者としていたのか」
「個人情報をどのように管理していたのか」
「高ストレス者への対応はどのようなルールだったのか」
「面接指導の申出があった場合、どのような体制を用意していたのか」
など、法令に沿って適切な体制を整え、運用していたことを説明できる状態にしておくことは、とても重要です。

「とにかく安いところに頼んで、年に1回ストレスチェックだけ実施していました」ではなく、会社としてどのような体制で従業員の健康を守ろうとしていたのか。そこまで含めて制度を考えておくことが、会社を守ることにもつながります。

委託先を選ぶ時に確認したい7つのポイン

では、外部委託する場合には、どこを確認すればよいのでしょうか。少なくとも、次の点は契約前に確認しておきたいところです。

厚生労働省も、外部機関へ委託する場合には、ストレスチェックや面接指導を適切に実施できる体制と、情報管理が適切に行われる体制が整っているかを事前に確認することが望ましいとしています。

また、小規模事業場向けには、外部機関が契約前にサービス内容や料金体系などを説明するための「サービス内容事前説明書」のモデルも示されています。これから委託先を探す会社は、このような資料も参考にしながら比較してみるとよいでしょう。

選ぶのは「ストレスチェック業者」ではなく「パートナー」

外部委託先を探していると、どうしても目に入りやすいのが料金です。
「1人○○円」
「業界最安値」
「Webで簡単」
もちろん、コストは大切です。特に中小企業では、毎年実施するものですから、無理なく続けられる価格であることも重要でしょう。

しかし、ストレスチェックは年に1回アンケートを配信するだけの制度ではありません。高ストレス者が出ることもあります。医師面接が必要になることもあります。集団分析で思いがけない職場の課題が見えてくることもあります。

その時に、
「これはどう対応すればいいですか？」と相談できる相手がいるかどうか。私は、ここがとても大切だと思っています。
ですから、委託先を選ぶ時には、「一番安い業者はどこか」ではなく、「この会社と一緒に制度を運用していけるか」という視点も持っていただきたいと思います。

ストレスチェック制度は、一度実施して終わりではなく、毎年続いていく制度です。だからこそ、「業者選び」というよりも、従業員の健康と職場づくりを一緒に考えてくれるパートナー選び。そんな視点で選んでいただければと思います。

なお、
「自社実施と外部委託、どちらが合っているかわからない」
「見積りを取ったけれど、どこまで含まれているのか判断できない」
「この委託内容で法令上問題ないのか確認したい」
という場合は、スモールサン会員の方に限り、初回無料でご相談をお受けしております。お気軽にご相談ください。

「学び
～ゼミ横浜第15期～」

学びとは　真似び　とも言われ

先人を　真似すること　から始まります

生まれたての　赤ちゃんは

目の前の　ヒトの

しぐさや　発声を

真似しながら

先人の　モノを

おおよそ　主体的に

血肉化　していき　

外界で　生きるすべを

学びます

フォーマルとインフォーマル

学びは　

フォーマル学習（formal learning）と

インフォーマル学習（informal learning）に

大別され

フォーマル学習は　

組織化され　構造化された学習で

その中心は　学校教育といわれます

学校の授業では

目標が設定され　

その成果が求められます

成果は

試験により　数値で判定され

合否判定のカギは　

教育者が握っており

教育者と　学習者の間に

上下関係が　生まれてしまいます

目標設定は

学習者側の　学びの自由度を　制限します

自由度が奪われると

そのヒトの　知覚を磨く　機会を奪うこととなり

感覚→知覚→思考→実行という

主体性　発動のサイクルが　劣化し

学習者の　主体性が　奪われていきます


インフォーマル学習は

非組織的な　日常活動の中での学習といわれます

成果を　数値で表すのは　困難なため

明確な　目標などは　設定されず

合否判定なども　あまり行われることがなく

フォーマル学習のような　

上下関係などは　生まれにくいといわれます

学習者の自由度は　確保され

感覚→知覚→思考→実行という

主体性　発動のサイクルが　活性化し

学習者の　主体性が　育まれます

学校教育

学校教育現場は　フォーマル学習となるため

学びの目的が　

成果　合否　優劣　などになり　

思考は　目先となり　

学習者の自由度である

主体性が奪われ

受け身姿勢を　醸成します

自由度のない　

型にはまった　真似びは

先人をなぞるだけの　モノまねとなり

コモディティー化され

ヒトが持つ　創造性の潜在能力は　

封印されていきます

コスパ　タイパ

コモディティー（汎用）化された

学びは

商品化され　消費対象となってしまいます

消費対象となった　学習は

対価に見合うか？　有用性はあるか？

という価値判断で

判別されるようになっていき

学習者は

コスパや　タイパで

学びを　選別するようになって

学びで大切な

余白や　文脈は

そぎ落とされて　いってしまいます

主従と師弟

教育者と学習者は

その情報の　非対称性から

上下関係　主従関係となりやすく

学習者は　教育者に対して

無批判　無条件　で盲従的になり

ヒトの関係性は希薄化され

情熱的な　発展性　創造性の

土壌は　育まれません

教育者と　学習者の関係性に

相手に対する　敬意が　付加されると

関係性は　師弟関係となり

ヒトとしての関係性が芽生え

師弟共通の

学びの場が　育まれます

ヒトから　モノを学ぶのではなく

ヒトから　ヒトを学ぶ関係性となります

弟は　

師という　客体から

自分の感覚を通して

知覚し　思考し　実行する過程で

主体的に

自分の血肉化をはかります

師弟関係で構成された

集団は

師弟や　弟弟の　環境下で

主体的な　プロセスである

感覚→知覚→思考→実行が

育まれるのではないでしょうか

アートは知覚を育む

～知覚力を磨く　目のつけどころがいい人は世界をどうみているのか？～（神田房江）より

ゼミ横浜　哲学＆アートの学び

10月からゼミ横浜では新たに15期が始まります

インフォーマルな学習スタイルで

参加者の主体性を育む

少人数スタイルのゼミで

講師との対話を重視し

講師　ゼミ生　共に

参加者の『問い』力を鍛え

『アート』で観察力　知覚力を養います

川島和仁（かねかす　ガイ） ゼミ横浜プロデューサー 東京都内信用金庫で支店長、企画部、融資部などを歴任（勤続30年超） 高校卒業後、外食産業・フレンチレストラン勤務の後、大学を経て信用金庫に入庫 中小企業経営者向け講演会で山口名誉教授と出会い、金融論を再学習する。 2011年10月から『金融マンの独り言』を執筆中。 現在は金融機関勤務傍らゼミ横浜プロデューサーとして、『哲学とアート』をテーマに経営者の学びを追究するとともに中小企業と金融機関の在り方を模索してる。

『ネルソンさん、あなたは人を殺しましたか？​』

　強烈な反戦映画

ネルソン氏の生涯

アメリカ・ニューヨーク。廃墟をねぐらにするベトナム帰還兵の青年アレン・ネルソン（マーク・マーフィ）。帰国後、精神状態が不安定で母親から家を追い出されたのだ。大きな物音で戦場の記憶が蘇る。ある日、小学校の教師になった幼馴染から戦争体験を子供たちに話してほしいと頼まれ、悩んだ末に承諾。話が終ると一人の少女が質問した。「ネルソンさん、あなたは人を殺しましたか？」

時が経ち、結婚したネルソン（ロドニー・ヒックス）は妻のリンダ（タチアナ・アリ）と妻の連れ子の長男、二人の間に生まれた長女との4人家族。精神科医ダニエルズ（ジェフリー・ラッシュ）のカウンセリングに通い続け、ベトナムに立つ前に滞在した沖縄での横暴、戦地ベトナムでの残虐な殺戮、殺さなければ殺される恐怖の記憶と向き合う。ダニエルズ医師は執拗に問いかける。なぜ人を殺したのかと。

使命感に突き動かされて

塚本晋也監督の最新作。「野火」（14）「斬、」（18）「ほかげ」（23）に続き戦争をテーマにした4作目。原作はネルソン氏の自伝『「ネルソンさん、あなたは人を殺しましたか？」ベトナム帰還兵が語る「ほんとうの戦争」』（講談社文庫刊）。戦争映画監督になるつもりはなかったのだけど、今こそ必要なんだと使命感のようなものを感じて創ったと塚本監督は語る。

生々しい暴力表現が特徴の塚本監督が描く戦地の様子は目を背けたくなるほどに凄まじい。だがそれが奇を衒うための映像でないことは、戦争が過去のものではなくなった今はもう明白。国益がどうのこうのと国の指導者や政治家たちが安全な場所で勇ましい言葉を発しようとも、戦場の最前線は加害者と被害者の区別などない。戦争とは、ただ人が死ぬことなのだ。そんな当たり前のことを幸いにも戦場にならずに済んでいる場所で生きる自分に、一本の映画が突きつける。優れた反戦映画と思う。

なぜ人を殺したのかの問いに、ネルソンの答えは徐々に変化する。最後に辿り着いたのは「殺したかったからだ」。この言葉を入れるかどうか監督は悩んだそうだ。確かに疑問は残るが、ネルソン氏が回復するために必要な答えだったことが映画からは伝わる。PTSDというものがまだ知られていなかった時代の手探りの治療であった。そんな治療を受けることすらもなく、ネルソンさんと同じ苦しみを抱き続けて亡くなってしまった多くの日本兵がいることを忘れてはならない。

皆さん、こんにちは！
スモールサン事務局です。

9月も下旬を迎え、朝夕には少しずつ秋の気配を感じられるようになってまいりました。
皆様におかれましては、いかがお過ごしでしょうか。

さて、9月11日（金）に広島にて、“2026年全国合同ゼミin広島“を開催いたしました！
今回は、講演2本立てでの勉強会で、前半では、スモールサンニュース・中小企業コラムでもご執筆くださっている広島修道大学商学部の木村弘教授にご登壇いただき、「経験・勘を経営の力に変える－アート・クラフト・サイエンスから考える戦略的思考－」と題して、経営者がこれまでの実践の中で培ってきた「経験」や「勘」を、重要な経営資源として捉え、意思決定や戦略的思考なや活かすためのヒントいただきました。（2026年9月号配信の中小企業コラムでお読みいただけますので、ぜひご覧ください！）

後半では、スモールサン主宰・立教大学名誉教授の山口の登壇で、「激動の政治・経済情勢と中小企業～しなやかで強靭な会社とは～」
と題し、中東情勢の緊迫化をはじめとする政治・経済情勢を読み解きながら、不確実性が高まる時代において、中小企業経営者に求めらる視点など、幅広くお話しいただきました。

講演後には懇親会も開催され、全国各地から集まった皆様で交流を深めていらっしゃいました。

また、今回はオプショナルツアーとして、勉強会前に江田島海上自衛隊第1術科学校の見学や、広島カンツリー倶楽部でのゴルフも企画いただき、広島の歴史や文化にも触れながら親睦を深める機会となりました。
ご参加いただいた皆様、そしてご協力いただきました皆様に、改めまして心より御礼申し上げます。

スモールサンでは、全国各地のゼミや勉強会を通じて、中小企業経営者の皆様が学び、交流し、それぞれの経営に活かしていただける機会をこれからもお届けしてまいります。
季節の変わり目で、夏の疲れも出やすい時期です。
皆様におかれましても、体調には十分お気をつけいただき、実り多き秋をお過ごしくださいませ。

2026年9月24日
スモールサン事務局

「第８２回：『今の商売』を『次の商売』につなげる！発想を広げるビジネスモデルのつくり方（SSゼミFUKUOKAレポート）」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。
今回の「現場に行く！」は、6月に開催されたゼミFUKUOKAの模様をレポートします！
講師は、ゼミFUKUOKAではおなじみのリピーター創出コンサルタント・一圓克彦氏。今回のテーマは、「お客様が増え続ける、減らない」ビジネスモデルのつくり方です。
居酒屋から福祉、警備、製造業、そしてコンサルタントへ——。一圓氏自身のユニークな経営経験をたどりながら見えてきたのは、まったく新しい事業をゼロから始めるのではなく、今ある設備、人材、顧客との接点を生かして、一つの仕事からいくつもの売上を生み出すという発想でした。
「一回動いて、一回の売上」で終わっていませんか？
自社の仕事をいつもとは少し違う角度から見直すヒントが詰まった、今回のゼミFUKUOKA。その一部をご紹介します！

同じ設備、同じ人で、別の売上をつくれないか？

講演は、一圓氏が20歳の頃に経営していた居酒屋の話から始まりました。
「美味しいものを作ればお客さんは来るだろう」とメニュー開発に励み、お客さんを呼ぶために最後には生ビールを100円に。行列こそできたものの、当然ながら店は大赤字。一圓氏がオーナーになってわずか2カ月ほどで、倒産の危機に陥ったといいます。
そんな中、近くの市役所職員から「高齢者向けのお弁当を作れないか」と声をかけられたことが、一つの転機になりました。行政から受託した弁当事業では、年間でどれだけの売上が上がるのかがあらかじめ見えている。それまで、天候や予約のキャンセルによって毎日の売上が大きく変わる居酒屋を経営してきた一圓氏にとって、「売上が先に決まっているビジネス」の存在は大きな発見だったそうです。さらに、昼間には店舗を使った高齢者向けの会食サービスにも参入しました。
ここで重要なのは、新たに店舗をつくったわけでも、新しい厨房を用意したわけでもないことです。お弁当を作るのは居酒屋の厨房。会食サービスを行うのも、夜は居酒屋として使っている同じ店舗です。スタッフも、昼は高齢者の送迎やサービスを担当し、夜になればそのまま居酒屋の仕事に入ります。
「設備が増えてないのに、売り上げが増える。『これがビジネスか！』と思った」
それまで一圓氏が考えていたのは、繁盛店をつくり、2号店、3号店と店舗を増やしていく方法でした。しかし店舗が増えれば、人件費も管理の手間も増えていきます。それよりも、今すでに持っている設備や人材を使って、別の売上を生み出せないか。考え方をそうシフトさせた一圓氏は、夜間まで働いているスタッフを活かして福祉事業の見守りと、その仕組みを活かして警備業にも参入。やがて、一つの拠点から「飲食」「福祉」「警備」という三つの売上が生まれるようになりました。
新しい事業を始めるというと、つい新しい設備や人材を用意することから考えてしまいます。しかし、今回のゼミで学んだのは、自社の「今あるもの」を見直し、「別の売上に使えないか？」と考える発想でした。

一度集めたお客様を、次の売上へつなげる

「今ある設備や人材から、別の売上をつくる」。そこから一圓氏の話は、さらに「一度つくった顧客接点をどう広げるか」という話へ進んでいきました。
居酒屋を経営していた当時、一圓氏が注目したのが、「領収書をお願いします」と言うお客様でした。個人で飲みに来るお客様よりも、接待や懇親会で利用する法人客の方が客単価が高い。そこで、それまで行っていた広告やポスティングをやめ、近隣の会社や建築現場へ直接営業に出るようにしました。送迎にも対応し、「接待で使ってください」と営業した結果、法人利用が増え、客単価も大きく上がったと言います。
ただ、一圓氏はそこで終わりません。店を出たお客様たちが「次、どこ行きます？」と話しているのを見て、「だったら、その「次」も自分たちで用意できないか」と考えたのです。
そこから二次会の店、さらにその先の飲食店へと店舗を増やしていき、最終的に合計13店舗。各店舗がそれぞれで集客するのではなく、入口となる一つの店にお客様を集めれば、その後は自然と次の店の売上へとつながっていく。お客様が自然と循環する仕組みをつくったのです。「ここにさえ集客してれば、あとは全部流れていく」一圓氏は、そう振り返ります。
新しい売上をつくるというと、新しいお客様を探すことばかり考えてしまいがちです。しかし、一度来てくれたお客様との関係をそこで終わらせず、「このお客様は、この次に何を必要とするだろう？」と考えてみる。そこにも、次のビジネスの入口があります。新規顧客を毎回ゼロから集め続けるのではなく、一度できた接点を次へつなげていく。その視点は、まさに「隣接異業種」の入り口だと感じました。

一回動いて、いくつ売上をつくれるか？

続いて一圓氏が紹介したのが、製造業を継いだ後に手がけたリサイクルトナーカートリッジの販売です。
当時、一圓氏は企業へトナーを納品する中で、ある会社の壁一面に積まれた段ボールに目を留めました。中身は、処分を待つ機密書類。「これ、うちが回収したら売上になるんじゃないか」そう考え、機密書類の処理事業にも参入します。すると、一度お客様の会社へ行くだけで、トナーの納品、機密書類の回収・処分料、さらにその紙を再生紙メーカーへ持ち込めば原材料として買い取ってもらえる。一回の訪問で、三つの売上が生まれる仕組みができました。
さらに、トナーを届けるついでに文房具のカタログを置かせてもらう。使い終わったインクリボンを回収する等。今やっている仕事の流れを変えずに、その中へ新しい売上を一つずつ付け加えていく。
「一つのアクションの中で、いくつキャッシュポイントを作れるか」。一回動いて、一回の売上で終わるのではなく、今の仕事の「ついで」にできることはないか。そんな視点で日々の仕事を見直すことが、新しい売上を生み出すヒントになります。

「営業にはお金がかかる」という常識を疑ってみる

こうして「一つのアクションから、いくつの売上を生み出せるか」を考えてきた一圓氏。その発想は、コンサルタントとして独立した後の仕事にも、そのまま生かされていきました。
一圓氏が常に念頭に置いたのは、「仕入れはお金をもらいながらやるもの。そして営業も、お金をもらいながらやるもの」という考え方。一般的には、仕入れにはお金を払い、営業にも広告費や人件費などのコストをかけるものと考えます。しかし、機密書類の処理では、お客様から処分料をもらって紙を引き取り、その紙を再生紙メーカーに買い取ってもらっていました。つまり、仕入れそのものから売上が立っていたわけです。
ならば営業も同じようにできないか。コンサルタントとして仕事を始めた一圓氏が目をつけたのが、商工会議所などから依頼を受ける講演の仕事でした。自分でお金をかけてセミナーを開催し、見込み客を集めるのではない。講師として呼んでもらい、講師料や交通費を受け取りながら、多くの経営者に自分のことや考え方を知ってもらう。つまり、講演という一つの仕事そのものが売上であり、同時に次の仕事につながる営業活動にもなっているのです。
今やっている仕事を「その仕事だけ」で見ない。その仕事を通じて誰と出会えるのか。そこから次に、どんな仕事へつながる可能性があるのか。そう考えてみれば、今の本業そのものが、次のビジネスの営業活動になり得る。「営業にはお金がかかる」「仕入れにはお金がかかる」。そんな当たり前を一度疑ってみることが、発想の転換のきっかけになるのかもしれません

「今やっていること」の中に、次の商売の種がある

講演の最後、一圓氏はこれまでの話を自社に置き換えて、新しいビジネスモデルを考えるための「発想テンプレート」を紹介しました。
「何か新しいことできないかな」と、まっさらな状態から考えようとしても、なかなかアイデアは出てきません。そこで必要になるのが、今の事業をいくつかの切り口に分けて考える方法です。
たとえば、「誰に売るのか」という顧客属性だけでも、一般消費者向けのBtoC、法人向けのBtoB、公的機関向けのBtoGなど、いくつもの選択肢があります。さらに、「一対一」なのか「一対多」なのか。提供するものは「物」なのか「サービス」なのか「コンテンツ」なのか…と分けて考えていく。こうした要素を掛け合わせていくことで、今のビジネスに何を足せるか、今の事業の“ついで”に何ができるかを具体的に考えやすくなるといいます。その組み合わせパターンは、なんと640通り！
もちろん、そのすべてが実際のビジネスになるわけではありません。大切なのは、「これできへんかな、これできへんかな……あ、これいけんちゃうか」と、今あるものを組み合わせながら考えてみることだと一圓氏は言います。
今回の講演を通して繰り返し登場したのは、「今やっていることを別転用して、別の売り上げが作れないか」という新しいビジネスモデルを生み出すベースとなる考え方です。
居酒屋の厨房やスタッフを別の事業にも使う。一度来てくれたお客様を、次のサービスへつなげる。いつもの納品の中に、別の売上を生む仕事を加える。今の仕事そのものを、次の仕事への営業活動にする。「一つの仕事を、一つの売上だけで終わらせない」という視点を持つだけでも、普段見慣れている自社の仕事が少し違って見えてきます。
講演後には参加者からも、「今のビジネスをどう展開していくのか、どういう発想で考えていくのかを考えることができた」との声が上がりました。さらにオンライン参加者からも、さまざまな事業を複合的に組み合わせていく考え方が印象に残ったとの感想をいただきました。講師の実体験を聞くだけでなく、「では、自分の会社だったら？」と参加者それぞれが考えてみる。スモールサン・ゼミは、そのための時間であるとも言えます。
皆さんの会社でも、今ある商品、設備、人材、そしてお客様との関係を改めて眺めてみると、その中にまだ気づいていない「次の商売の種」が隠れているかもしれません。