「地域インフラを支える中小建設工事会社向けDX支援を通し、建設業の変革に挑戦！」

建設業界では「2024年問題」と呼ばれる働き方改革や、深刻な人手不足や長時間労働の是正が喫緊の課題となっています。その解決のためにも企業規模を問わず避けて通れなくなった“デジタル化”の波は、乗りこなすことができれば逆に大きなチャンスにもなり得るでしょう。

そんな課題意識のもと、スモールサン・ゼミSAPPOROでは、『世界に誇れる建設職人と建設工事会社がもっと儲かる仕組みをつくる』ことを目指し、工事会社向けの経営管理システムを開発・提供されているクラフトバンク株式会社 代表取締役、韓　英志氏にご講演いただきました。今回はそのレポートをお届けします。

事業運営が難しくなっていた内装会社の株式を取得して経営参画し、コロナ禍を機にICTとリアルを融合させた新ビジネスを形づくりながら、①中小企業の事業承継、②建設業の2024年問題への対応、③中小企業のデジタル化を実現してきた韓（ハン）社長のストーリーに迫ります。経営の現場で実際に何が起こり、どう乗り越えてきたのか――。そのリアルな経験談が、次の一手を模索する経営者の皆さんのヒントとなれば幸いです。

【韓　英志　氏　プロフィール】
東京大学大学院（建築学）修士課程修了。2005年株式会社リクルートに新卒入社し、住宅事業（現SUUMO）を経て、新規事業開発・事業撤退を複数経験。2011年以降、グローバル戦略を立案し、東南アジア及び欧州市場への参入を主導。2015年には、独・飲食店予約プラットフォームQuandoo  GmbHのM&Aを実行し（271億円）、本社・ベルリンに赴任し16か国展開を陣頭指揮。2017年6月にリクルートを退職後、2018年1月にユニオンテック株式会社に経営参画。2021年4月にIT部門をMBOし、クラフトバンク株式会社を創業。累計18億の資金調達を完了し、全国8,000人超の建設職人がほぼ毎日利用するDXサービスを展開。

「建築家の夢」は挫折から始まった

韓社長は学生時代、大学・大学院で建築を学びました。いわゆる“アトリエ系”と呼ばれる建築事務所への就職や設計競技（コンペ）での受賞を目指していたものの、最後まで入選できず、やがて自分自身が「建築家としての創造的センスに欠けるのではないか」と痛感するようになります。それでも粘り強く7年学んだ末に得た結論は、「一度、建築という現場から離れてみよう」というもの。ちょうど2000年代前半、日本ではiモードやインターネットによるビジネスチャンスが急激に拡大していました。

そんなタイミングで就職活動に挑んだ彼は、「いつか建築とITが融合する時代が来るかもしれない」という直感のもと、リクルートに新卒入社。住宅情報サービスで知られる『SUUMO』を運営する部署に配属され、まずは国内営業や戦略企画に携わります。当初は「建築から離れてしまった」という後ろめたさもあったと言いますが、まもなくインターネットによる情報発信のパワーに魅了され、「ITはこれからの社会変革に必要不可欠な軸になる」と確信を深めていったそうです。

英語力ゼロからの海外事業立ち上げ

リクルートといえば人材領域や情報サービスに強みをもち、国内ではそれなりの知名度・営業力を誇る企業です。しかし海外事業となると、英語を駆使して交渉・営業・事業立ち上げをする人材がほとんどおらず、誰が派遣されるかは「勢いとノリ」で決まることもしばしばという状況だったそう。例に漏れず、当時の韓社長も語学力にまったく自信はありませんでしたが、「若いし体力あるから」という理由で大きな海外案件へと送り出されます。

最初に向かった東南アジアでは、観光産業やECが急激に成長しており、インドネシア・フィリピン・ベトナムでホテル予約サイトを立ち上げるプロジェクトを担当することになりました。現地のカルチャーに即して、現地の財閥と合弁事業をつくり、ASEANナンバーワンシェアを狙うというダイナミックな事業活動を経験します。さらにヨーロッパにも拠点を広げるタイミングで、ドイツ・ベルリンのスタートアップ企業をM&Aし、その経営に参画する機会を得ました。

ベルリンといえば、クラブカルチャーやアート、LGBTQコミュニティなど、多様なバックグラウンドを持つ人が集まる“自由な都市”としても知られています。エンジニアやデザイナーが世界各国から集結し、経営スタイルも日本とは大きく異なります。韓社長は「毎週金曜日にDJをオフィスに呼び、ミニクラブイベントを開く」という独特の企業文化に当初は衝撃を受けたと語ります。一方で“マイスター制度”の存在を知り、ドイツの職人が高い社会的地位や収入を得ていることに大きなインスピレーションを受けました。「日本の職人は技術力が高いのに、なぜ評価が低いのだろうか」――。彼が抱えていた疑問が、欧州での生活によってさらに強まり始めます。

「日本のものづくり」の中心を担う建設業へ“回帰”

海外事業で実績を積んだ韓社長でしたが、そこで強く再認識したのは、「ITの栄枯盛衰はあまりにも早い。10年後、GoogleやFacebookがどうなっているかさえわからない」ということ。そして、その一方で「建設業は古代から続く“ものづくり”の本質を担う世界。消えることは決してない」ということ。そこで彼はリクルートを退職し、改めて「日本のものづくり」の中心を担う建設業へ足を踏み入れる決断をしました。

2018年”債務超過の会社”の株式を取得して再生
しばらくの間は日本各地の中小建設会社を訪問していました。そんな中、友人から紹介された創業18年、社員数70名ほどの内装会社を助けてほしい、という相談を受けます。オフィスや飲食店、ホテルの内装を行う同社の現場を見てみると、その業務はホワイトボードと手書きの書類が入り乱れて非効率の極み。当時の社長が「あと半年で不渡りが出る」と真顔で言うほど厳しい状態でした。しかし、そこにこそ大きな伸びしろを感じた韓社長は、「ITで抜本的に変革できるなら、自分がチャレンジしてみたい」と思い切って個人で株式を取得。2018年、同社の社長に就任します。

紙とホワイトボードだらけの現場をDXで黒字転換

さっそく手を付けたのがDX（デジタル・トランスフォーメーション）。当時の社内では、現場ごとの進捗管理や日報、請求書類などが重複入力されており、エクセルとメールと手書きが混在する“カオス”な状態。韓社長はここにSlackやZoomといったITツールを大胆に導入し、一部では独自の工事管理システムを自社開発。作業日報、現場写真、スタッフ割り当てなどを一元化した結果、わずか2年ほどで黒字転換と利益率15％の好成績を叩き出しました。

「これからはITを活用した“次世代の建設会社”を目指せる」。確かな手応えを感じそう意気込んでいた矢先、2020年にコロナ禍が世界を襲いました。オフィス、飲食店、ホテルといった“密”になる商業施設が主な取引先だった同社は、全案件を凍結する、という決断に。未曾有な存在で会ったが故に、工事現場で働く人たちの安全を最優先し、施主を説得してまわりました。韓社長は月2億円ほどかかる固定費との板挟みに苦しみ、先行投資していた自社のITプロジェクトも「損切りすべきか否か」という瀬戸際に立たされました。

コロナ禍でスタートした新ミッション
「中小建設会社や職人を支援するDXプラットフォームをつくる！」

韓社長は苦悩の末、「むしろコロナによって業界のデジタル化需要が一気に進むだろう」と判断。ITプロジェクトを継続するため、内装会社を分割し、新たにスタートアップ企業「クラフトバンク株式会社」を設立しました。コロナ禍の混乱もあって、資本金はわずか500万円。家賃10万円の築古物件をDIYでオフィスとして改装し、オフィス家具は閉鎖する会社から無償で譲ってもらうなど、“極限の節約モード”での船出となりました。それにも関わらず、「面白そうだから」と言って韓社長のもとに総勢30名ほどの社員が合流。集まり、「中小の建設会社や職人さんたちを支援するDXプラットフォームをつくる」という新ミッションをスタートさせました。
なお、コロナが明けた現在では内装会社も順調に成長しており、韓社長が整えられた経営の基盤が活かされています。

「クラフトバンクオフィス」が目指す世界

クラフトバンクの主力サービスは、職人や中小施工会社が抱える日報・工程・給与計算などの業務を一気通貫でデジタル化するクラウドシステム「クラフトバンクオフィス」。現場作業が主の職人の多くは、スマホは持っていても、ほとんどLINEしか使わないというケースが少なくありません。そこで、あえて専用アプリを作らず、LINEアカウントと連携することで“IDとパスワード不要”を実現。毎日の出勤・工程進捗・作業時間などを簡単に入力できる仕組みを整えました。

さらに導入サポートにも力を入れ、「使い方を教えるだけでなく、企業ごとの書式カスタマイズまで対応する」という姿勢を貫いています。よくあるような、システムに合わせて業務を変えるのではなく、既存の業務の形を再現するような想いでカスタマイズされるそう。結果として業界特有の「書式がバラバラ」という課題を解消し、導入した後に実際に使って頂くなど定着しているといいます。紙ベースと比べれば圧倒的に事務時間が削減され、経営者からは「現場のムダを取り除いて、ようやく生産的な仕事に集中できる」と喜ばれているそうです。

地域コミュニティとつながる「ドブ板営業」「職人酒場」

しかし、自社のIT化を望んでいても「導入には不安がある」「操作方法が分からない」といった悩みを抱える中小企業経営者は少なくありません。そこでクラフトバンクでは、オンライン広告宣伝は一切行わず、地域にどっしりと根を張る「ドブ板営業」を重視しています。各地の地方銀行や商工会、建設業協会などと連携して中小の建設会社にアプローチし、一社一社足を運んで丁寧に説明。さらに「職人酒場」という交流イベントを毎週どこかの都道府県で開催し、建設会社同士のネットワークづくりをサポートしています。

ラジオ番組にも力を入れており、地元コミュニティFMで建設業の経営者や職人、行政関係者らと対談することで、“顔の見える関係”を築いているのが特徴です。IT企業であるがゆえに「東京のよくわからないベンチャー」だと敬遠されることも多い中、徹底した地元密着の姿勢を見せることで、信頼を獲得しているわけです。韓社長は自ら「令和のドブ板スタートアップ」と名乗り、地味な方法に見えても着実にユーザーを増やすマーケティング戦略を貫いています。

職人のデータが実現させる「産業構造のアップデート」

韓社長が描く最終的なゴールは、単なる業務効率化ではなく「職人の収益構造」を変えることにあります。
日報の情報を蓄積・分析すれば、たとえば“優良技能者”として評価される職人の独立や融資をサポートできるかもしれません。また、需要が高まるシーズンには単価を高めに設定する“ダイナミックプライシング”を導入し、職人の手取りを上げられる可能性もあります。職人の仕事ぶりが正当に評価され、若手が憧れる業界に変わっていけば、慢性的な人手不足も解消される———。これこそがクラフトバンクが目指す「産業構造のアップデート」です。

海外進出と“外貨を稼ぐ職人”の夢

韓社長のもう一つの野望は、「日本の職人を海外で活躍させる」こと。ドイツのマイスター制度や技能実習生制度の課題を目の当たりにしてきた韓社長は、日本の大手ゼネコンだけでなく、中小施工会社も含めてグローバル展開ができるようにしたいと考えているそうです。海外では日本製の重機が当たり前のように使われ、大規模インフラは日本のスーパーゼネコンが行うケースが増えています。しかし、その下請けとして、日本の高品質な施工技術を持つ会社や職人が参入できる道はまだ少ないのが現状です。

クラフトバンクとしては、職人一人ひとりの実績データを武器に、海外の工事プロジェクトと個別マッチングするプラットフォームをつくることも検討中。英語を使えるかどうかを含め、現地対応の課題はありますが、「ITの力でそれを補い、職人たちがもっと稼げる土俵を増やす」――韓社長はそんな新時代を見据えています。

中小企業こそ“逆張り”で勝機をつかむ

韓社長がたどってきた道は、大企業での海外事業立ち上げ、海外企業のM&A、中小企業の再建、そしてコロナ禍での分社化と、立ちはだかる“壁”を乗り越えることの連続でした。その根底には常に「日本の職人技術は世界一」という信念があり、「ITやDXはあくまで手段にすぎない」と考えているところが興味深いポイントと言えます。

多くの中小企業経営者は「うちはデジタルが苦手だから」「都会のベンチャーとウチの現場は違う」などといった理由で、IT活用に対して慎重な態度を取りがちです。しかし逆に、それこそが“未開のフロンティア”であり、上手くやれば大手が到達できないブルーオーシャンを切り開くチャンスにもなり得ます。

クラフトバンクの事例は、「令和のドブ板」「職人コミュニティづくり」「地域ラジオとの連携」といったアナログ×デジタルの融合が、いかに大きな効果をもたらすかを示す好例といえるでしょう。ニュースやメディアでは、華やかなスタートアップの資金調達や急成長が話題になりがちですが、韓社長はあえてローカルで地道にユーザーを増やし、徐々に全国展開へとつなげています。

まとめ：職人と一緒に未来をつくる

「建設現場が好き」「いつか海外でも日本の技術が評価される仕組みをつくりたい」という夢を、遠回りしてでも実現しようと奮闘する韓社長。彼の歩みは、派手な話題こそ少ないかもしれません。しかし、コロナ禍で売上ゼロになってもあきらめず、「この状況でも未来は切り開ける」と前進してきた彼の姿は、多くの中小企業経営者の共感を呼ぶはずです。

人手不足が深刻な建設業において、職人の働き方をアップデートし、生産性と収益性を高めるという取り組みは、日本の産業競争力を考える上でも大変重要なテーマです。紙とホワイトボード、はたまた“口約束”が当たり前だった建設現場に、テクノロジーの新たな風が吹き込み始めています。

地域に根差した企業こそ、長年培ってきた信用を活かしつつ、デジタルの力で飛躍できる余地が大きいのではないでしょうか。海外経験豊富な韓社長だからこそ言える「日本のものづくり・職人技術は必ず世界で通用する」というメッセージは、コロナ禍の影響をいまだ引きずる中小企業にとって、大きな励ましとなるに違いありません。

「自社でもDXを進めたいが、何から手をつければいいか分からない」とお悩みなら、韓社長やクラフトバンクの取り組みを事例として参考にしてみてはいかがでしょうか。事業承継の難しさを知り、紙だらけの現場を自ら改革した当事者だからこそ、現実的かつ実践的なヒントが見つかるかもしれません。
中小企業こそ、逆張りの発想を活かし“未開の地”へ踏み出してみる――。クラフトバンクの挑戦は、そんな着想を私たちに与えてくれます。

「株式会社丸栄堂」

今回取材させていただいたのは、秋田県の葬儀社、株式会社丸栄堂の三浦大英社長。同社がある秋田県仙北市角館町エリアは少子化に伴う人口減少、高齢化、核家族化などが進み、これまでの地域や家族観の延長線上で事業を考える事が難しい地域です。
そんな地域で、もともと葬儀社を営む同社は、家族葬への対応、秋田県内で初めて自社霊園を仕掛ける、合葬墓をはじめる、など様々な取り組みを行ってきました。最近では、ペット向けの葬儀なども手掛けています。どのように新しい事に取り組まれてきたのか。新しいことをはじめる基盤には、管理会計や社員育成の仕組み化、デジタルやITを使った効率化と顧客サービスの価値向上などがありました。
今回の取材で、丸栄堂ならびに三浦大英社長の歩みについて伺います。

【会社情報】
会社名：株式会社 丸栄堂
代表取締役：三浦 大英（みうら だいえい）
所在地：〒014-0366 秋田県仙北市角館町下菅沢195−1
会社設立：昭和50年10月6日
事業内容：葬儀施工、墓石設計・施工、墓苑管理、墓地分譲、仏壇仏具販売、慶祝生花花輪、ギフト販売、少額短期保険代理店
ウェブサイト：https://marueido.jp/
Instagram：https://www.instagram.com/marueido_akita/

「みちのくの小京都」角館　10年で2割の人口減少

春の訪れとともに、美しいシダレザクラが咲き誇る秋田県仙北市角館町。
「みちのくの小京都」といわれ、1620年の設立以来、ほとんど変わらない姿を保っています。武家屋敷が立ち並ぶ風景は、まるで時代劇のワンシーンに迷い込んだかのようです。約400本のシダレザクラが咲き乱れ、中には樹齢300年を超える古木もあり、歴史を感じさせる街並みです。

この美しい町も、日本の他の地方と同様に、人口減少、少子高齢化、過疎化といった様々な問題に直面しています。自治体の合併が進み、人口は減少し続け、高齢化率は上昇の一途を辿っています。角館町がある仙北市の高齢化率（65歳以上の割合）は、約45％。人口は2014年の約2.8万人から2024年9月末時点で約2.3万人になり、10年間で5千人減少しました。2014年から10年かけて約2割減った計算になり、平均すると毎年約2％ずつ人口が減っている状況です。

こうした話をご紹介しても、都市部の方にとっては、馴染みが薄い、関係ないと感じられるかもしれません。読者の中には、東京都は人口が増えていると思われている方も多いと思います。それは間違いではありません。しかし、その人口増の内訳を見てみると、日本人は減り、その代わりに外国人が増えていることがわかります。もう少し広く首都圏（東京、神奈川、埼玉、千葉の1都3県）でみると、2022年2023年と2年連続で人口減少しています。近い将来、東京や首都圏ですら、消費者の減少か労働力の減少なのかはともかくとしても、人口減少の影響を感じられるようになるでしょう。そう考えると、秋田県や角館町の現状はいずれおとずれる人口減少社会の最先端の現場といってもいいのではないか、と感じています。

都市部と異なり、すでに地方では市場ごと縮小が始まっています。多くの企業の場合、地域内でこれまで同様の事業や商品で、量的な拡大による売上増を求めるのは容易ではありません。地域外に活路を見出すか、地域内で生み出す価値を質的に転換することが求められています。

今回取り上げる株式会社丸栄堂は、葬儀事業を中核に据えながら、いかに経営課題を乗り越え、持続的な成長を遂げてきたのか。その取り組みをご紹介させていただきます。

丸栄堂の歩み　「終活」と「葬送」のワンストップサービスに向けて

丸栄堂は1975年に創業され、現社長の三浦大英社長が2代目で、正社員11名の企業です。「『終活』と『葬送』ワンストップサービス」を掲げており、当初は葬儀業から始まり、墓石事業、仏壇仏具販売、霊園運営管理事業、ホール（家族葬、葬儀場）事業と、葬儀に関する周辺の事業を拡大されてきました。同社の墓石店、仏具店は、地域で唯一残っているお店になっています。最近では自社での霊柩運送、ペット葬や合同葬にも取り組まれるなど、葬儀に関する周辺事業にチャレンジされています。同社が営む霊園は秋田県内で葬儀社が営む唯一の霊園であり、自社で営む霊園だからこそ合葬墓やペット葬など多様なご要望に対応できる基盤となっているようです。

上記の様にまとめてみると、順風満帆に事業展開をされているようにもみえますが、苦しい場面も多かったといいます。

多額の投資と積み上がる在庫、幹部社員が離職
自分と自社のあり方を考え直す機会に

三浦大英氏が事業継承し社長に就任したのは2012年でした。当時は社員5名と今の半分くらいの規模だったそうです。社長就任直後、翌年の決算で前年比売上が1割下がるなど、経営状況は芳しくありませんでした。先代が手掛けた霊園事業は、土地代こそ安かったものの宅地造成に多額の費用がかかり、多くの在庫が残ってしまった時期でした。加えて先代社長の下で、30年以上にわたり働いていた幹部社員が退職されるなど、組織や従業員との関係にも悩まされていたといいます。

当時を振り返って三浦氏は「当社にとって一番苦しい時期でした」「今思えば信じられないですが、あの頃は、経営者なんていうのはお金儲けできていればそれでいいやと思っていた」と語ります。三浦氏自身も葬儀の現場に立ち、資金繰りも悪く、じり貧に陥っていくような状況で「今思えばよく潰れなかったな」と思うくらいの状況だったそうです。

「このままではいけない」

そう強く思った三浦氏は、まず「会社は何のために存在するのか」「社員にとって会社とは何か」を問い直し、経営理念を確立することから始めました。

社員に「今までごめんなさい」と謝る、さらに社員が退職へ!?

経営理念を考える中で顧客や社員との関係についても見つめ直し、三浦氏から社員へ「今までごめんなさい。これからは社員と一緒に幸せになれるように経営したい！」と伝えたそうです。しかし、それで「よし、これから一緒になって頑張っていこう！」となるかと思っていたら、さらに複数の社員から辞表がでてきてしまい、さらに頭を悩ませる事態になってしまいました。

「社員からすれば、今まで何の波風も起こしていない静かな会社で、いきなり社長が波風を立て始めたように感じたのでしょう。」と三浦氏は振り返ります。社員にとっては急に社長が変わったとなれば、「いよいよ会社がやばいんじゃないか」と不安になるかもしれない。その上いきなり会社の経営理念がどうのと言われたら、「今までは言われたことをやっていれば良かったのに、なんでいきなり経営理念を実現するために協力する必要があるのか」と考えても無理はないのではないか。

社員は会社の経営理念実現のために協力してくれているのではなくて、それぞれ社員自身が幸せになるために生きている。後から振り返ってそれが分かったと三浦氏は言います。企業経営の目的はあくまでもお互いが人間らしく生きて、幸せになること。「当社では（それぞれの人生にとっては）経営理念も手段だとという位置づけにしています」と語ってくださいました。

働き方改革への第一歩
長時間労働からの脱却　残業月40時間から3時間へ

三浦氏は、社員の幸せを追求するため、まずは働き方改革に着手しました。

フレックスタイム制を導入して、社員一人ひとりの事情に合わせて柔軟な働き方ができるよう、制度を整えました。また、クラウド型の勤怠管理システムを導入し、社員の出退勤状況をリアルタイムで皆がそれぞれ把握できるようにしました。これらによって、社員がそれぞれ自分なりの働き方を考えられるような状況を作りました。

こうして社員一人ひとりが労働時間を正確に把握し、残業時間の削減をどうするか考えた結果、社員一人当たりの残業時間は、以前の月40時間から、今では月3時間程度にまで大幅に削減することができたそうです。

社員が中心となって「人材育成システム」を構築、賃金と連動も

さらに同社は社労士に協力してもらいながら、社員と一緒に「人材評価システム」の構築にも取り組まれています。

一般的には「人材評価システム」と呼ぶものを、同社では「人材育成システム」と呼んでいます。三浦氏はこの「人材育成システム」の設計には関わらない方針で、その理由の一つは社長が関わると「これをやりなさい」という命令になってしまうかもしれないから。そしてもう一つは、「お客様のことを考えたら、自分たちがどうなっていったらいいのか」を念頭に置いて、社員たち自身に自分たちの働き方、スキルなどを考えてもらいたいから。

社長の好き嫌いや気に入っているか否で給与が決まるのではなく、陰で努力している人もちゃんと評価できるような組織にしたい。そんな想いから、個人のスキルや組織への貢献度などの尺度を明確にして、社員それぞれがどの基準を達成すればどのくらいお給料がもらえるのかを可視化されているそうです。

最近では同じ地域の他社・他業界の動向も踏まえ、賃上げに取り組んで行く重要性についても熱く語っている姿が印象的でした。また、社員と一緒に、最新の技術や知識を習得するための研修を実施したり、展示会への参加などを企画したり、最近ではチャットGPT研修などにも取り組まれているそうです。

毎月、税理士との面談、月次の経理資料は社員にも共有

多くの中小企業にとって、税理士は税務申告や会計処理といった業務を担う役割であることが多いと思います。しかし、同社の場合は、税理士を「経営の伴走者」として捉え、積極的に経営に関する相談をされています。

具体的には、中長期の戦略策定や、毎月の会議での経営に関する数字のレポート作成など、経営計画や財務管理において税理士のサポートが重要な役割を果たしています。税理士と共に作成している「財務の視点」「顧客の視点」「業務プロセスの視点」「人材と組織の視点」といったレポートなども、経営判断の上では欠かせないと三浦氏は言います。こうした取り組みによって、金融機関との関係も良好になっていったそうです。

また、三浦氏は月次の会議で社員にすべて見せているのだそうです。「経理の情報共有をせずに危機感だけ伝えても、経営者が期待したいものが社員の中に生まれるとは思えません。」と三浦氏は言います。実際に経理に関する情報を公開したことで、社員それぞれが経営に参画する意識が芽生え、社内の空気が変わって会社に一体感が生まれたそうです。

顧客管理システムの導入により、お客様と関係を可視化
個でなく会社としての対応へ

よくある話ですが、「会社にお客様がつくのではなく、人にお客様がつく」ということがあると思います。そうした場合、担当の従業員がいる時はすぐにお客様の対応ができるものの、担当者が他の現場に行っていたりお休みだったりすると、誰にも対応ができないといった問題が起こることがあります。そうした時にでも、会社としてスムーズにお客様の対応ができるようにしたい。そんな想いから、同社では「顧客管理システム」を導入されています。

「顧客管理システム」でお客様の情報を一元的に把握しておいて（たとえば家族構成、年齢、次の法事、ご提案している見積などの情報など）、いつでも社員が閲覧できるようにしています。そうすることで、担当の社員が不在でも、お客様への対応を進めることができます。三浦氏は「最近では顧客管理システムと電話を連携させて、お客様から電話がかかってきたときに、自動的にその方の情報がパソコン上にポンと閲覧できるようなところまでできるようなので、そういうシステムの導入も検討していきたい」と語っていました。

まとめ

取材を通じて、三浦氏は社長就任後、経営理念を明確化することからはじめて、社員との関わり方、税理士との関わり方、お客様との関わり方を変えてこられたように感じました。企業の進むべき方向を明確にした上で、財務や経理の守りを固めること。社員の働き方改革に正面から向き合い、社員の“納得”を前提に進めること。お客様との関わり方も、社会の変化に合わせてペット葬、合同葬などの新しい形を模索しながら、顧客管理システムなど現代ならではツールを使いこなし、お客様とのサービスを向上させていく。お客様起点で、お客様の体験や価値を向上させていくために何ができるか徹底されている印象を持ちました。

記事にまとめてしまうとさらっと取り組んでいったような印象になってしまいますが、三浦氏が語られる様子からはその時々での様々な苦労がうかがい知れました。葬儀業という地域に密着している企業で、10年で約2割も人口減少する環境の中、三浦氏のように事業を拡大させていくお話しには感服させられるばかりでした。今回の記事で取り上げているような経営の取り組みは、他の中小企業でも取り組もうとされている事が多いと思います。

最後に、私から三浦氏に「これからどんな会社を目指したいですか？」と伺った際に、「もっともっと地域の課題を解決できる会社になりたい。目指す会社の姿は、この地域の親御さんに（うちに会社に入ったら）良い会社に入れたねって言ってもらえるような会社にしたい」と語っていた姿も印象的でした。

「秋田県五城目町にみる地方創生のヒント：
面白さドリブンから生まれる持続可能な地域への道」

はじめに

秋田県五城目町。人口約7500人（2024年9月現在）、高齢化率は約47％と、小規模自治体で高齢化が進んでいる地域です。しかし、そんな五城目町では、500年以上の歴史を誇る朝市をはじめ、2015年にグッドデザイン賞を受賞したシェアビレッジ町村、廃校利用で全国的にも注目を集める地域活性化支援センター(BABAME BASE)など、移住者が集まり、地域外から企業を誘致するなど、注目を集めています。

そんな五城目をスモールサン人財育成プロデューサーでゼミAKITAのプロデューサーでもある竹内氏にご案内いただきました。竹内氏は神奈川県出身ですが、スモールサンゼミAKITAの担当になったことをきっかけに家族全員で秋田に移住。現在は五城目町の廃校を活用した「五城目町地域活性化支援センター（BABAME BASE）」にオフィスを構えています。

かつての五城目町は農業や林業を中心に栄えていましたが、地場産業は衰退しています。そのような若年層向けの魅力的な雇用を生み出すのが難しい状況の中で、五城目町はどのように関係人口を増やし、若年層に注目されているのでしょうか？五城目の魅力や地域活性化の取り組みについて探ります。

五城目町の場所

　秋田県五城目町は、秋田空港から車で約1時間。秋田駅から車で約30分の場所にあります。決して交通の便がいいとはいえない地域に、なぜ多くの人が惹きつけられるのでしょうか？？

530年以上続く「五城目町朝市」　
多いときには4千人以上の買い物客でにぎわう

1495年にはじまり500年以上続く五城目朝市という、町の中心部の通り沿いに多くの人が集まり露店を開く伝統があります。曜日に関係なく、毎月2、5、7、0のつく日に開催され、地元の野菜や魚、果物、そして、きのこや山菜などのお店がずらりと並ぶそうです。

朝市開催日が日曜にあたる日には「ごじょうめ朝市plus+（プラス）」が開催されます。この日ばかりは町内・町外の方でも許可さえおりれば誰でも自由な形で出店でき、従来の朝市に加えてバラエティに富んだお菓子や雑貨、おもちゃなどの楽しいお店も並び、若い人や子供たちも集まり賑わうといいます。出展料も数百円とリーズナブルだそうです。

その「朝市plus＋」開催日に合わせて、様々な企画も用意されています。
「きもので朝市さんぽ」という企画では、貸衣装から着付けまでの全てを500円のワンコインでやってくれる、リーズナブルに非日常を体験できる素敵な取り組みが行われます。
また、季節によって「山菜まつり」「きのこ祭り」などが開催されます。夏は「浴衣de朝ぷら」、秋は「仮装de朝ぷら」。仮装大会はけっこう本格的なイベントと地元の方も楽しそうにお話しされていました。
多いときには、4千人以上の買い物客が訪れ、若者、子育て世代、地元の方々も皆で楽しめるイベントになっているようです。

Instagram　ごじょうめ朝市わくわく盛り上げ隊
過去の朝市の様子

「田舎暮らし」をシェアするシェアビレッジ
　年貢(年会費)を支払えば誰でも村人になれる

（古民家「シェアビレッジ町村」）

シェアビレッジは、築100年以上経ち解体予定だった茅葺きの古民家を村に見立て、地域内外の人が年貢（年会費）を支払って、皆で古民家の維持を目指すプロジェクトです。また、住民票のあるなしに関わらず、年貢（年会費）を支払うことで、村民（会員）になり、地域コミュニティを拡張するという取り組み。村民（会員）は古民家に宿泊できるほか、地域活動にも参加できる。
シェアビレッジプロジェクトがスタートした2015年当時は、関係人口という言葉がまだ浸透しておらず、様々なメディアで取り上げられていました。

以前から、集落の住民が集まる集会所だった場所を、現在はシェアビレッジとして運営されています。
村民（会員）が増えたきっかけは、クラウドファンディング。3000円から参加できるハードルの低さもあってか、800人以上から約600万円集まりました。

廃校をシェアオフィスに　土着ベンチャー挑戦の場に

「BABAME BASE（ババメベース）」と名付けられた建物は、元々は2000年に竣工された馬場目小学校の校舎として利用されていました。現在は、地域資源を活用した土着ベンチャーの挑戦の場になってほしいという願いのもと、シェアオフィスとして活用されています。その取り組みを参考にしたいと全国各地から視察者が訪れる施設です。
地方創生の文脈で大企業の工場誘致などを目指すのは時々耳にしますが、小規模でも多様な挑戦者（企業・起業家）を集めて応援する、というのは珍しいように思います。

建物は、地元産の木材をふんだんに使用した木造2階建です。元が学校なので体育館やグラウンドもあり、事業利用や企業の福利厚生などに活用されています。多目的空間を贅沢に活用し、様々なイベント等も行われてきました。私が訪れたタイミングでは、アートのイベントなども行われていました。

入居企業は美容室やドローンの学校、大学の先生の研究室、秋田大学医学部、デザイナーなど多様な方々が活用されています。最先端の技術や大量の資本投下を前提とするような、いわゆるベンチャーやスタートアップというよりは、地域の中にある「丁寧な生き方や暮らし方の視点で挑戦する」という、いってみれば田舎ならではの起業スタイルを志向しているようです。

（引用：令和5年　総務省　過疎問題懇談会資料）

入居企業それぞれが面白い取り組みに挑戦されていますが、特に面白いと感じたのがBABAME BASE内にあるレストラン「ポコポコキッチン」でしか使えない独自通貨「ポコポコ」という仕組みです。例えば、収穫した野菜や山菜を「ポコポコキッチン」におすそ分したら、円ではなく独自通貨「ポコポコ」をもらえるという仕組み。互いの顔が見える距離感で、お金ではなく「ポコポコ」を通じて、心地よく物々交換できる仕組みになっています。
大人が自分の所有する「ポコポコ」を寄付し、子どもたちが寄付された「ポコポコ」を使って飲み物に交換できるという仕組みもあります。

独自通貨「ポコポコ」。紙でできた手作り感のある手触り。

ポコポコキッチン　メニュー　日本円よりポコポコのほうが通貨価値が高い設定になっている

ポコポコキッチン店内の様子

五城目町地域活性化支援センター　Googleマップ
五城目地域活性化支援センター　公式ウェブサイト

2024年開業　森山ビレッジ
地域資源×デジタル×コミュニティによる新しい集落を目指して

田舎で家を見つけようと思っても、なかなか難しい事もあります。せっかく田舎に住むならアパートじゃなくて戸建てがいいと思っても、借りられる戸建てがなかったり、空き家は沢山あっても知らない人には貸してくれないことも多い。そもそも不動産仲介業や不動産管理業を営んでる方がいなかったりもします。
せっかく関係人口が増えて、2拠点居住や多拠点居住をしようかと検討しても、住まいを見つける難しさに直面することも多いのです。

そんな課題に対応するために、「森山ビレッジ」は建てられました。森山は、五城目町にある山で標高325メートルと低いものの、周囲が平地なので五城目町のシンボルとして親しまれている山です。「森山ビレッジ」はその麓にあります。

森山ビレッジ

森山ビレッジ　部屋の様子

森山ビレッジは、長屋のように5棟が連なった住宅で、入居している5世帯が出資して作った合同会社（LLC）が所有しています。5世帯のうち3世帯は2拠点生活の居住地としており、2世帯分は空いています。空いている2世帯分については、移住を検討してる方向けに週単位や月単位で貸したり、1棟貸しの宿泊施設で貸し出したりしています。いってみれば、ホテルにもなるし、ウィークリーマンションとしても貸し出したりすることのできる施設になっているようです。
宿泊や賃貸で貸し出した収益をLLCが借り入れた資金の返済や出資分の回収に充てることを意図した新しい仕組みです。

下記のサイトより一般の方も予約できます。
森山ビレッジ　予約サイト

森山ビレッジの建築については、地元産のスギを使い、切り出し、製材、加工も地元で行うことで半径30km以内で完結させています。これが可能になったのは、デジタルファブリケーション（デジタルデータに基づいて3Dプリンターやレーザーカッターなどのデジタル工作機械で造形する技術）を用いたからだといいます。木工版3Dプリンターのような木材加工機で、プログラミングソフトで計算したとおりに加工機が切削するのだそうです。
木材調達において、通常よりも通る業者の数を少なくすることで、木を切り出した山の所有者らに還元できる利益も大きくなり、地元の応援にもつながるという仕組みです。

普通であれば、家を建てるのも工務店にお願いするところですが、森山ビレッジは地域の皆で手伝いながら建てたそうです。

実際に家の中に入ってみると、壁の厚さもしっかりしていて、断熱効果が高く、夏も冬も快適に過ごせるようにできています。新しいのだけれど、どこか古民家の雰囲気もある静かな落ちついた空間でした。

最後に

秋田県五城目町は人口減少と高齢化が進んでいる典型的な地方都市でありながら、地域資源を活かしたユニークな取り組みによって、若者からも注目を集めています。今回の記事では取り上げられませんでしたが、東京などから五城目町へ教育留学の仕組みがあったり、青年海外協力隊に選ばれた方が海外に派遣される前に五城目町で研修を受けたり、日本酒の酒蔵発のカフェや新しい宿、地域に溶け込むコミュニティドクターなど様々な取り組みが行われていて、五城目町から東京や海外、そしていろいろな分野と繋がる、混ざり合うチャンスの多い場所だと感じました。
人口減少を考えるとき、いきなり移住者の人数を増やすことを考えがちですが、五城目町では、まず関係人口を増やし、その中で少しずつ移住することを検討したくなる人が増えていく、そんな流れがあるように感じました。
地域活性化や地方創生というと、行政が箱物やランドマークを作る、工場誘致するというようにお金を使って賑わいを創出することを狙うケースが多いように思います。一方で五城目町はそのような順番とは真逆で、いろいろな企画があって、そこに人が集まり、賑わいを作って、お金が動くという流れに見えます。

また、今回の取材で五城目町の方々とお話してみて印象的だったのは、「地域課題を解決しよう！」「なんとかしないと！」など課題解決のために動くというよりは、「自分たちの生活をより良くしよう！」「面白くしよう！」という遊びや知的好奇心ドリブンな雰囲気の方が多かったことです。
五城目町でなにやら面白い事が起きてるらしい、というのは様々なメディアで目にしていましたが、実際に五城目町に行って、様々な方々とお話してみないとわからない空気感がありました。
もし、ご興味があれば、百聞は一見に如かず。五城目町へ、ぜひ一度足を運んでみてください。

【参考記事】
・三井不動産 2023年12月27日
【秋田県五城目町】住民から生まれた「コモンズ」と「地域経済」の意外な関係
・五城目町役場　“暮らす”を知る　竹内健二プロフィール
・BABAME BASE 秋田県五城目の廃校活用したシェアオフィス。地域に根ざした「土着ベンチャー」挑戦の源
・デジタル民家がつくり出す21世紀の原風景 ──VUILD秋吉浩気と丑田俊輔対談
・平成31年3月31日　広報「ごじょうめ」1016号
・秋田魁新報社　2024.4.11　朝市プラス、五城目町内外から多くの人　山菜販売、人気集める
・五城目町　朝市に出店してみませんか？
・秋田大学医学部附属病院総合診療医センター湖東分室
・デジタル民家がつくり出す21世紀の原風景

「中小企業の事業承継について」

　地域経済や雇用において、重要な役割を果たしている中小企業が、直面しているのが事業承継問題です。経営者の高齢化により、事業承継か、自主廃業か悩んでいる企業も多いと聞きます。2033年時点での休廃業・解散企業数は約6万件に迫り、日本政策金融公庫の調査によれば、約6割の企業が廃業を予定してるというアンケート結果もあります。
　事業承継で休廃業が増えることが懸念される一方で、事業承継で困っている企業に対しM&Aなどの方法で自社との連携や協力関係を深め、売上増加や機能強化につなげられる可能性が拡がっているとも言えます。今回のニュースでは最近の事業承継をめぐる状況について共有させていただきます。

中小企業経営者の年齢　70代は過去最高、とはいえ50代前半をピークに分散

　中小企業経営者が事業承継を検討されるタイミングについて考える上で、経営者の年齢は重要な要素だと考えられます。
　下記の画像は、中小企業の経営者年齢の分布を表しています。

　2000年時点の経営者年齢の最も多い層は「50～54歳」でしたが、５年経過するごとに高齢化し、2015年時点では「65～69歳」が最も多い層となっています。しかし、2023 年になると「55～59 歳」をピークとして、経営者の年齢が各世代で分散している状況になってきています。経営者年齢が平準化していることが分かります。一方で、2023年時点では経営者の年齢が70歳以上である企業の割合は2000 年以降で最高となっていることから、事業承継が必要となる企業は依然として相当程度存在していることもわかります。
　ちなみに、2000年以降のどの時点をとってみても、30代以下の経営者は経営者全体の10％以下であり、かなり珍しい存在といえると思います。

後継者不在率は低下傾向だが、約半数の企業が後継者不在

　中小企業の後継者不在率は、2018 年から減少傾向にあります。とはいえ、2023年時点でも半数近くの企業で後継者が不在となっています。経営者の年代別に後継者不在率をみると、60代で約4割、70代で約3割、80代以上になると約23％と、年代が上がっていくとともに後継者不在率が低くなっていることが分かります。いってみれば当たり前の事ですが、経営者自身が事業承継を検討するのは、経営者自身の年齢が高まることが承継の重要な要素になっていると思われます。

事業承継相手に変化　同族承継よりも内部昇格、社員への承継やM&Aが増加

　では、事業承継では誰に承継させているのかというと、一般的には中小企業の事業承継というと、長男や長女など「同族承継」に継がせることをイメージされる方が多いと思います。ところが、2023年には、前経営者からみて誰が次の社長になるか、就任経緯についての調査結果によると、中小企業で働いている、血縁関係のない従業員や役員など「内部昇格」が35.5％で、初めて「同族承継」33．1％よりも多い結果になりました。今後の動き次第ですが、中小企業の事業承継における「脱ファミリー」化がはじまっている、もしかしたら加速しているといえるかもしれません。
　ほかにも注目したいのは、「M&Aほか」が20.3％、「外部招聘」が7.2％と、親族外承継の割合が一定数存在することです。これまでの事業承継のように親族や社内（内部昇格）にこだわらず、社外の第三者を中小企業の経営に招き入れる傾向が強まっています。
　中小企業経営者の中で、事業承継におけるM&Aがもっと一般的になってくれば、譲りたい会社にとっても、譲り受けたい会社にとっても、ハードルが低くなっていくと思います。M&Aというと、敵対的買収やマネーゲームのような悪いイメージのM&Aではなく、あくまで今後経営していく上で、M&Aは有効な手段なんだ、ということが拡がっていって欲しいと願っています。
（とはいえ、現在の中小企業を巡るM&Aの状況で、いろいろ問題があるようにも感じてるので、様々な規制や透明化を実施していく必要があるとも思っています）

事業承継をM&Aで解決狙う事例　スタジオジブリ　日テレの子会社へ

　スタジオジブリの日本テレビの子会社になり、事業承継の解決を狙う事例は、中小企業からみると、大企業の事例として捉えられるかもしれません。（実際、両者とも大企業です）しかし、スタジオジブリのアニメは多くの人々に親しまれており、身近に感じられやすいと考え、本事例を紹介させていただきたく思います。今さら解説も不要かと思いますが、スタジオジブリは、「となりのトトロ」や「千と千尋の神隠し」などの長編アニメで世界的に有名な企業です。
　スタジオジブリが2023年9月に日本テレビの子会社になることが発表されました。

　スタジオジブリの説明によれば「監督の宮崎駿は82歳、プロデューサーの鈴木敏夫も75歳となり、長らく悩んできた後継者問題がありました。これまで、スタジオジブリを受け継ぐ者として、創業者である宮崎駿監督の長男であり、自らもアニメーション映画監督である宮崎吾朗の名前が何度か候補に上がってきました。」とのこと。
　やはり、経営者が年齢を重ねることで、事業承継についての悩みも具体的になるようです。

　しかし、宮崎吾朗氏は「一人でジブリを背負うことは難しい、会社の将来については他に任せた方が良い」との考えから、後継者の役割を固辞してきましたと報道されています。

　このような状況を受け、スタジオジブリでは経営を誰かに任せることができないかと、その候補を巡って様々な検討が行われました。その結果、長年にわたり親しく付き合いのあった日本テレビとの間で話し合いが始まり、最終的にスタジオジブリが日本テレビの子会社となるに至ったそうです。

　日本テレビ側は「スタジオジブリの自主性を尊重し、スタジオジブリは今後ともアニメーション映画の制作、ならびにジブリ美術館、ジブリパークの運営に専念していく所存です。皆様におかれましては、新生スタジオジブリの活動をこれまで以上にご支援いただきますよう、よろしくお願いいたします」とコメントしています。

　これらの事例をみると、下記の様な流れで物事が進んでるように捉えられます。
①    経営者が年齢を重ね、事業承継について具体的に検討する
②    社内、同族承継を検討するも、承継の見通したたない
③    旧知の信頼できる企業への相談する
④    自主性を保った上での売却を決定する
⑤    第三者も交えて新たなチャレンジを模索する

　今後の日本テレビの子会社になったスタジオジブリがどのような動きをしていくのか、興味あります。

　補足ですが、過去に日本テレビが買収したアニメスタジオに、サマーウォーズなどで知られる「マッドハウス」があります。2011年2月に買収が発表されましたが、2ヶ月後の2011年4月にはマッドハウスの細田監督が独立して自信のアニメ制作会社を立ち上げた経緯があります。アニメ制作会社は、会社という「箱」を買っても、中の有力なクリエイターが買収後に流出してしまうと、ただの箱になってしまいます。このM&Aが日本テレビ側の想定通りの成果を上げたとは言い難いように感じています。
　一方で、買収後2ヶ月で主要なクリエイターが流出するような背景には何があったのか？と疑問にも感じます。大企業でのM&Aに関しては、調べればこのような情報が容易に手に入ります。しかい、中小企業のM&Aに関する情報は、その過程や対応が見えにくいことが多いです。第三者への承継を検討する企業にとって、信頼できるパートナーとの提携や売却は有効な解決策となり得ますが、難しさもあります。

後継者決定後のフォロー・サポート体制の重要性

　上のスタジオジブリのケースでもそうでしたが、後継者問題は以前から経営課題として認識されていたものの、「後継者育成」や、後継候補者が承継に消極的ために頓挫し、承継完了前に事業承継を断念するケースもあります。

　まだ、あまり議論されていませんが、現経営者が後継候補に対して能力面や素質面で懸念を持ち、事業承継に消極的なケースや、後継候補が事業承継を断るケース、さらにはその両方が発生するケースも見聞きします。このような、事業承継に関わる当事者間で「認識の差＝ミスマッチング」の問題が顕在化しつつあります。

　これからは事業承継中の事故的なトラブルや問題発生による「諦め」や「事業承継の中断」の予防・防止に向けた取り組みも重要になる思います。私個人的には、先代経営者とある程度距離を確保した上で、信頼できる第三者を通じた承継候補者向けのフォロー・サポート体制の充実が拡充していくべきだと考えています。

　実際に事業承継支援には一定のニーズがあると思われます。日本政策金融公庫が2023年に実施したアンケートによれば、事業承継に向けた経営状況・経営課題の把握については、「決定企業」の3.4％、「未定企業」の2.5％が、外部機関や専門家などから「すでに支援を受けている」と回答している。また、「将来支援を受けたい」との回答も、それぞれ15.6％、19.7％みられた。

事業承継は財産承継だけじゃない！

　中小企業基盤整備機構が発行する令和6年度版「小企業経営者のための事業承継対策」には、「事業承継とは、“現経営者から後継者へ事業のバトンタッチ”を行うことですが、企業がこれまで培ってきたさまざまな財産（人・物・金・知的資産）を上手 に引き継ぎ、承継後の経営を安定させるために重要です。」と書かれています。
　色々な方と、事業承継関連のお話をすると、財産承継の議論はたくさんありますし、「事業承継＝相続対策」と見られがちです。しかし、相続対策は事業承継の取り組みの一部に過ぎません。

　「事業承継のことは税理士に任せているから大丈夫！」と思い込むのは適切ではありません。取引先との関係の維持や技術・ノウハウの承継などの目に見えにくい経営資源（知的資産）の承継も重要なポイントです。ほかにも個人保証の問題など、様々な承継すべき内容があると思います。
　まずは、現経営者と後継候補が互いに理解を深めるために「見える化」が重要なのではないかと思っています。「見える化」した上で、現経営者（先代）の“コダワリ”を引継ぎ、後継候補が実現したい会社や未来づくりに先代も協力していく姿勢が円滑な事業承継に繋がると思います。

おわりに

　「事業承継で悩んでる」という企業は多いと思います。まずは後継の候補者をどうするのか、親族か社内か、それとも、第三者を検討するのかという段階でのお悩みもあるでしょう。もしくは後継候補はいるものの、後継候補への教育やスケジュール様々な検討をすすめている段階かもしれません。
　もしくは、後継候補の立場で、事業承継を進める中で、様々な経営変革に挑むものの、社内外からの反対が多く苦労しているという意見もあるかもしれません。経営革新に挑む前段階で、後継候補が古参からの幹部・社員との関係性をどうやって上手く構築していくのか、などで悩んでいるかもしれません。事業承継に関するテーマも様々です。
　今回の記事では、①後継者不在率が低下傾向にあること②後継候補が、親族だけではなく、内部昇格や第三者への承継M&Aが増えていることをご紹介しました。また、事業承継を単なる財産承継と捉える事の危うさについても書きました。
　中小企業の事業承継問題は、個々の企業にとっては2つの側面を持っています。1つは、自社の承継をどうするのか、もう1つは、他社の承継問題を自社のビジネスの成長や発展の機会として捉えるのか、という視点です。
　従業員の立場からみると、事業承継問題は雇用とつながってきます。2023年には中小企業が休廃業した雇用（正社員）は約8万人ともいわれています。転職される方も多いと思いますので、全ての方が失業したわけではないと思いますが、中小企業の休廃業をきっかけに転職を迫られた方が増えていると思うと、生活が大きく変化した方も相当数いらっしゃるのではないかと想像します。

　社会的に事業承継の取り組みや支援策が拡がり、各地の中小企業が円滑に事業承継されていくことを願っています。

「今、中小企業経営者にお伝えしたい半導体のこと
〜未来を支える産業の米〜」

はじめに

　最近、TSMCが熊本に進出、北海道に最先端の半導体工場ラピダスを建設、経済産業省が中心となって数兆円の支援枠組みの枠組みを検討、など半導体に関するニュースを耳にする機会が増えました。半導体関連の政府の支援金額は数兆円の規模になり、日本人一人あたり数万円以上の税金を半導体産業に補助していることになります。
　先月、世界最先端の半導体サプライチェーンが集積する台湾新竹サイエンスパークの中核になっている台湾国立陽明交通大学や、台湾国立陽明大学傘下に設立された、半導体を中心とするハイテク志向型のスタートアップ・アクセラレータープログラムを担当されている方のお話を伺う機会がありました。そこで伺った話なども踏まえて、今伝えたい半導体のことを本記事で共有させていただきます。
　半導体と聞くと、普段の生活では実感持ちにくいと思いますが、半導体は日々の生活や各産業の最先端の縁の下の力持ちの役割です。半導体の目線から将来を考えてみるのはいかがでしょうか。

半導体ってそもそも何？
～スマートフォンからAIまで、あらゆる製品の頭脳～

　スマートフォン、パソコン、家電製品（エアコン、炊飯器、冷蔵庫、電子レンジなど）、自動車...。私たちの身の回りにある、ありとあらゆる電子機器に半導体が入っています。
　半導体は「産業の米」とも呼ばれ、通信技術（4G、5G）、AIの発展、さらには製薬や宇宙開発まで、幅広い分野で、私たちの生活を支えています。
　半導体はチップの回路を細かく設計、生産するようにして、1つのチップでなるべくたくさん計算できるように、発展してきました。半導体の回路を小さくすることで、下記のことを実現してきました。

1. コスト削減　回路を小さくすると同じコストでより多くのチップを生産できます。
2. 低消費電力　半導体の回路を小さくすることで、電流が流れる距離が短くなります。これにより電子の移動に必要なエネルギーが減り、消費電力が削減されます。低消費電力化することで、スマートフォンなどバッテリーで動くデバイスでは電池持ちがよくなったり、発熱が抑制されたりします。もし電気自動車で低消費電力が進めば、（燃費ではなく）電費の向上につながることが考えられます。
3. 動作速度向上　半導体回路が小さくなると、電子が移動する時間が短縮され、速度が向上します。これにより、処理速度が向上し、より高速な計算やデータ処理が可能になります。例えば、スマートフォンのアプリの起動時間の短縮や、複雑な画像処理の高速化などが実現できます。
4. 高機能化　同じ面積の半導体に、より多くの回路を搭載できるようになるため、より複雑な回路設計が可能になります。これにより、より高機能な製品を開発することができます。

現在、半導体の回路は非常に小さく、花粉やPM2.5、ウイルスよりも小さいサイズです。

（引用：SEMI）

現在はTSMCで、3ナノメートルというサイズがすでに量産されていて、最新のiPhoneやMacBookProに導入されています。最先端の半導体がはいっているパソコンでAIを使うと比較的短時間で処理できます。

　さらに半導体の回路を小さくする競争が進んでおり、北海道のラピダスは2ナノメートルという細かさの半導体を2027年に量産することを目指しています。
　半導体1つで計算できる量が増えることで、様々な電子機器の能力が向上して、私たちの生活はますます便利になっていくと思います。

半導体の未来を考えることは、未来の生活・産業を想像すること

　半導体の能力が向上して、価格が下がっていくとさらに多くのことを半導体に任せられるようになっていきます。例えば、ドローン、スマートホーム、そして私たちの健康状態を管理するウェアラブルデバイス、将来的には自動運転車など、半導体は私たちの生活をより快適にする可能性を秘めています。インターネット環境があることを前提としてIoTやAIの発展により、私たちの生活はますます便利になるでしょう。さらに半導体は再生可能エネルギーの効率化や環境問題の解決にも寄与できる可能性があります。
　「半導体が社会に普及した未来って具体的にどうなるの？」と考えても、はっきりとした答えにたどり着くのは難しいと思います。筆者は時々、今普及してるゲームや、ゲームの進化の方向性から、将来の社会で普及するものはなんだろう？と考えたりしています。たとえばメタバースなども、任天堂の「どうぶつの森」のようなゲームをイメージして、どんな世界観で、利用者はどんなコミュニケーションをしているのか考えてみると、未来を予測するヒントを得られるかもしれません。現代では幼い頃からゲームの世界観やゲームでのコミュニケーションに慣れ親しんだ子どもが、いずれ大人になります。そのときには、今よりもっとデジタルに抵抗感のない、むしろデジタルの世界が当たり前だと感じる世代が社会にでてくることになります。
　どんどん便利になっていく一方で、電力消費量の増大や個人情報保護や、ウィルス対策・サイバーセキュリティなどの課題もあります。特に、生成AIによる偽情報や誤情報の拡散は、社会に深刻な影響を与える可能性があります。これらの課題を解決しながら、今より性能の良い半導体が普及していく未来を待ち望んでいます。

日本における半導体再興への道
～シリコンアイランド九州と、北海道ラピダスに託された期待～

　日本政府は巨額の税金を投じて、日本の半導体産業の再興を目指しています。
　台湾のTSMCの新工場を熊本に建設するにあたり1.2兆円の補助金を投入し、2024年内の量産を目指しています。TSMCが熊本県内へ進出することの経済波及効果について、熊本の「九州フィナンシャルグループ」は10年間（2031年まで）で6兆8000億円以上と試算しています。また、別な試算だと約20兆円に達するという推計もあります。

　このような大規模な投資が行われることで、熊本では地価の上昇など、すでに様々な影響が出ているようです。。

（引用：NHK）

　TSMC熊本工場 第1工場では、12〜16ナノメートルの半導体を生産予定です。2027年末までに稼働開始を目指す第2工場では、6～7ナノメートルの先端半導体を生産する予定です。日本はロジック半導体の分野では40ナノメートルまでしか、製造できる技術がありません。TSMC熊本工場が稼働することで、半導体の製造技術向上につなげたいと考えています。
　本記事の冒頭で申し上げたとおり、TSMCは2022年時点で3ナノメートルの量産をできています。2027年に予定通り、TSMC熊本 第2工場で6ナノメートルの半導体を作れるようになったとしても、技術的には大きく差が開いているように感じます。
　日本でも世界最先端の半導体の開発と製造を目指して、ラピダスという企業が北海道に工場建設を進めています。ラピダスはラテン語で「迅速さ」という意味で、ソニー、トヨタ自動車、デンソー、キオクシア、NTT、NEC、ソフトバンク、三菱UFJ銀行という日本を代表する8社が合わせて73億円出資して設立した半導体新会社です。（三菱UFJ銀行のみ3億円で、他の企業は10億円ずつ出資）ラピダスに対して、すでに日本政府が決定したラピダスの支援額は9000億円以上になり、これから量産までの間に更に4〜5兆円のお金が必要になると考えられています。こうした座組でラピダスは日本の半導体産業が再び世界をリードする存在となることを目指し、2027年に2ナノメートルの半導体の量産を目指しています。

（引用：日経新聞）

　そもそも2ナノメートルの半導体の量産は世界でまだ実現できていない技術です。ちょっとネガティブな意見かもしれませんが、全く半導体を作ったことのないラピダスという会社が、いきなり世界最先端の半導体の開発・製造できるのか、仮に作れたとしてコストはどうなるのか、需要はあるのか？顧客に発注してもらえるのか？など、ラピダスの工場建設は順調に進んでいるものの、開発や製造については素人目には不安に感じています。
　今のところ、7ナノメートル以下の半導体を作れるのは、台湾のTSMC、韓国のサムスン、アメリカのインテルといわれています。（中国のSIMICも7ナノメートルの半導体を製造して、HUAWEIのスマートフォンに搭載されているという報道はありますが、はっきり確信を持てずにいます。）
　ちなみに、TSMCは2025年に2ナノメートルの量産を開始予定で、2028年にアメリカのTSMC工場で2ナノメートルの半導体を量産予定です。ラピダスで生産される半導体が、TSMCに比べて安い、製造が早いなどメリットがあれば、商売として成り立つ可能性はあります。あまり考えたくないですが、2027年に一応2ナノの半導体を作れるだけでコストが見合わないなんてことになると、数兆円の税金を投入した効果についても疑わしくなってしまいます。
いろいろ心配事を書きましたが、どんな分野でも世界最先端やトップは目指さなければ実現できない面もあります。まずはとにかく現状からスタートして、いい半導体を開発していきながら、世界最先端との距離を縮めることに集中するしかないのかもしれません。

台湾の新竹サイエンスパークにおける最先端の半導体を生み出す土壌
～産学官連携による半導体産業の成功モデル～

　単に工場誘致すれば何か生み出せる、創り出せるほど簡単ではないと思います。当たり前の話ですが、工場に供給する材料を供給する企業や、研究開発を担う人材、生産を担う人材、工場をメンテナンスする様々な業者、工場から生み出された商品を最終製品として使う企業など、必要不可欠な要素が様々あり、初めて産業として成り立ち、新しい物を生み出す基礎ができます。
　台湾の新竹サイエンスパークは、台湾の半導体ビジネスの中核に位置づけられています。入居している会社は500社以上、就業人口や約17万人、TSMCはもちろんApple、TESLAなど半導体の需要側の企業も進出しています。（ちなみにTSMCにとってAppleは売上約20％を占める最大顧客です）
　こうした新竹サイエンスパークを支えるのは周辺にある大学や研究機関です。国立清華大学、国立陽明交通大学、台湾半導体研究所（TSRI）、財団法人工業技術研究院（ITRI）など、科学技術の研究開発を支える人材や機関が整備されています。新竹サイエンスパーク内で、職業訓練及び研究を行い、優秀な人材を供給しています。その中でも国立陽明交通大学が中核を担っており、イノベーションの起点になっています。国立陽明大学の傘下にあるアクセラレータープログラムを通して、半導体関連のディープテックベンチャー企業がものすごい勢いで誕生しています。大学が生み出した知的財産を、ベンチャー企業が利用し、ベンチャー企業が開発した技術を大手企業が利用し更に良い製品を生み出していくエコシステムができています。大学が起点となったイノベーションと産学共創がサプライチェーンの基盤であり、それに基づいた人材育成のメカニズムが確立されていると聞きます。

日本の半導体再興に向けて
〜産学官連携と長期的な視点が鍵〜

　世界最高水準の半導体製造技術を確立し、国際競争力を高めるためには、産学官連携による人材育成や技術開発が不可欠であり、日本も台湾の成功事例を参考に、大学を中心とした人材育成と技術蓄積、戦略的なサプライチェーン構築に取り組む必要があると思います。
　この4月に熊本県知事に就任した木村敬熊本県知事は「（台湾にはＴＳＭＣを筆頭に半導体関連企業や研究機関などが集積する新竹サイエンスパークがあるが）私もサイエンスパークみたいなものを作りたいとマニフェストに掲げている」とブルームバーグへの取材に述べています。
　工場建設でも短期的には経済効果は実現されるし、多くの地元企業に実感されやすいと思うが、長期的で地道な技術開発・蓄積や人材育成の視点を大切にしながら、日本における半導体産業の再興に向けて産業政策を進めていって欲しいと切に願っています。

おわりに

　最後になりますが、今回紹介したような半導体のことを念頭に置きながら、さまざまニュースを見聞きすると、ちょっと違う捉え方ができるかもしれません。 今回の記事では書けませんでしたが、アメリカと中国の半導体に関する輸出規制など、国際貿易の動向も注視していく必要があると思います。

【参考記事】
TSMC Logic Technology
4兆円調達に国も責任　ラピダス融資に政府保証検討　27年量産、設備移転支援も　北海道新聞2024.5.31
ラピダスの量産準備支援、新たな制度的枠組みを検討＝経産省 ロイター通信　2024.5.31
半導体工場、新増設ラッシュ　補助金４兆円が呼び水―経済安保で高まる重要性　時事通信2024.3.2
台湾の研究機関と半導体の技術連携進める協定…九州の業界団体や九州大学が締結　読売新聞2023.9.8
来たるTSMC、台湾に学べ半導体教育　九州の大学　シリコンアイランド　育て人材（上）日経新聞2024.4.23
THE SEMICONDUCTOR　INDUSTRY IN NUMBERS　数字で見る半導体業界　SEMI
【How we innovate】01：半導体はなぜ微細な構造を必要とするのか？　ASML
地価調査 ＴＳＭＣ工場建設 大津町の商業地は上昇率全国１位
TSMC、超先端「2ナノ」半導体の詳細公表　25年量産へ　日経新聞2022.6.17
TSMC、台湾南部の新工場で次世代半導体「2ナノ品」生産 日経新聞2023.8.9
新熊本県知事、ＴＳＭＣ第３工場の誘致に前向き－夏ごろ協議の意向　bloomberg  2024.5.11

「人手不足を乗り越えるキーワード３選」

　今月も先月に続き、人手不足が進む現代で重要なキーワードを取り上げて解説していきたいと思います。
先月号で取り上げたのはリファラル採用、厚生労働省職業安定局人材サービス総合サイト、カジュアル面談、条件交渉の4つ。
後編となる今月は、ジョブ型雇用とメンバーシップ雇用、ジョブディスクリプションについてお届けします。
　皆さんの会社での採用戦略のヒントに繋がれば幸いです。

人材確保の考え方
〜まずは自社の職務を細かく「定義」する〜

大澤：中小企業でも人手不足が深刻化していく中で、最近は社内で労働力を確保するのではなく、副業人材など外部の人材を活用しようという動きも最近は増えてきたと思います。

山口恵里（以下、山口）：山口教授も講演やニュースで副業人材について何度も触れていますね。自社で新しく人材を確保するのが難しい以上、副業人材の活用が重視されていくのは当然のように思います。

大澤：その為にはまず、自社の業務について副業人材を使うべき業務とそうではない業務をしっかりと把握する必要があります。画像1は、私なりの分け方、考え方を図解にしたものです。

まず社内の職務を自社にとっての重要度と職務の難易度とに分ける必要があります。それが左側の表で、縦軸に自社の競争力にとっての重要度の高低、そして横軸に職務の難易度の高低をとっています。例えばスモールサンでいえば、経済動向の先を読み、その情報を経営者の皆さんに分かりやすく伝えること。現在山口教授が担っていることが、競争力としても職務の難易度としても高く、この表では右上のG職務に当たります。また、例えば経理などの仕事は、重要度は高いけど難易度は高くないと捉えるのが多分一般的だと思います。でも、それをデジタル化する仕事となると、難易度が高くなる。こういった感じで、まず自社の職務を細かく定義することから始めることが非常に重要だと思います。そうした上で、右側の表のように職務ごとに人材を外部調達するのか、内部で調達するのかを検討しなくてはいけません。

山口：なるほど。単純に「どの部署で人手が足りてないから補充したい」ではいけないわけですね。

大澤：どんな職務があるのか、何が重要で何が難しいのかは企業ごとに違います。なので、何が良いか悪いかは企業それぞれの判断だと思いますが、仮に製造業の経理部門で人手が足りてないから新しく雇用したいと。それが電帳法やインボイスの対応で凄く大変という場合、まだ最近始まったインボイスのスキルを持っている人なんて市場になかなかいません。それなら新しく採用しなくても、いつも見てもらっている税理士事務所に「ここまで含めて外注できませんか」とお願いするのも外部調達の一つの手です。何もかも自社で補うのではなく、「この部分だったらこの辺の人たちが得意だろう」というところに投げていく。それがフリーランスであったり副業人材であったり、場合によっては、そういう機能を持つ会社をM＆Aするのがいいということもあると思います。当然職務によっては新しく採用した方がいいこともあるでしょう。一方で、ある職務でスキルを持っている人が足りないとしても、内部人材のリスキルや配置転換で賄えることもありますよね。

山口：人手不足だからこそ、どんな職務でどんな人材が足りていないのかを知ることが人材を確保するための第一歩ですね。

ジョブ型雇用とメンバーシップ雇用
〜ジョブ型雇用＝成果型という勘違い〜

大澤：人手不足だからこそ、自社の仕事を何となく営業とか経理といった枠で見るのではなく、営業なら営業という仕事がどういう職務で構成されているのかを知る。そうして職務の重要度や難易度によって外出ししたり内部でリスキルしたりといった方法を検討した上で、外部市場から新しく採用しようとなった時に考えるのが、ジョブ型雇用での採用なのかメンバーシップ雇用で採用するのかということです。

山口：メンバーシップ採用というのは、日本での従来通りの雇用という捉え方でいいですか？例えば新卒で採用されて、入社してから業務内容や勤務地が決まり、昇進したり異動したり…といった感じの。

大澤：そうですね。メンバーシップ型雇用は、あくまでも人に賃金がつくんです。例えば、Aさんは入社10年目で部長だから年収は幾らとつける。一方でジョブ型雇用は、部長という役職はこういうスキルが必要でこういう職務を行なって年収は幾らですといった感じでジョブ対して賃金がつき、そこに人が就くんです。

山口：ニュースなどで耳にするジョブ型雇用は「成果主義」的な意味合いが強い気がするのですが、実際には違うんですね。

大澤：そうなんです。SSニュース2021年2月号の山口教授と首藤若菜教授の対談でも触れているので、読んでいない方のために引用したいと思います。

大澤：この対談は2021年のものですが、ついこの前の日経新聞でもやはり「成果主義」と書かれていて、これって本当にミスリードだなと私も思っています。先ほども言ったように、ジョブ型雇用はあくまでも行う職務に対して賃金がつくのであって、成果を上げないと給料に反映しませんというのはジョブ型雇用ではありません。そもそも大企業がこれからはジョブ型雇用の時代だと叫んでいたのは海外展開をして海外の人材を雇用する必要があるからです。のように感じてます。特にIT分野の人材は日本と海外で賃金の差が大きいので、日本型のメンバーシップの賃金で雇う事は難しいと思います。

山口：メンバーシップ型雇用は日本独特の制度だと言われていますから、ジョブ型雇用に慣れている海外の人材にとっては怖いかもしれませんね。

大澤：勿論だからと言って中小企業には関係ないということではありません。今の20〜30代ぐらいの若い世代の人たちの中でも、メンバーシップ型雇用だと、どこの部署に配属されるかわからないことを、配属ガチャ（※）とネガティブに捉える人も増えています。どういう働き方や、専門性を身につけられるのかはっきするするので、ジョブ型雇用の方が好ましいという意見はあります。重要なのは、正しく理解した上で、自社が求めている人材に対してどちらが有効なのか、正しいのかを考えられる事だと思います。

（※）配属ガチャ　ー　カプセルトイ（ガチャガチャ）やソーシャルゲームのガチャになぞらえた俗語

読めば分かる「ジョブディスクリプション」
〜自分がどんな仕事をするのか、それが自分にできるのか〜

山口：そう思うと、最初に言っていた「まず自社の職務を細かく定義する」というのはとても重要ですね。特に中小企業は自社の仕事をそこまで細かく捉えられている会社の方が少ない気がします。例えば営業という仕事に対して、目的である売上なんかは数字で明確になっていても、じゃあ具体的にどんな仕事をするのかというと「営業は受注を取ってくるのが仕事だ」なんてことになって「どうやって受注を取るのか」については急に属人的なものになってしまったり。だからこそジョブ型雇用と成果主義が一緒くたになってしまうのかもしれないですね。

大澤：「ジョブディスクリプション（職務記述書）」といってその職務の内容、つまりジョブ型雇用のジョブの内容を詳細に定義するものがあるんですが、日本では大企業でもきちんと書けている企業の方が少ないんじゃないかと思います。ネットで検索をするとこういったジョブディスクリプションの例を見る事ができますが、例えばこれの場合まだちょっと大雑把です。

山口：え、ではもっと詳細に。

大澤：例えば、この職務は営業マネージャーとありますが、年商規模や地域、従業員規模なんかが無いのでざっくりしちゃってますよね。また、職務の目的に「営業チームのマネジメントと売上目標の達成」、内容にも「営業チームのメンバーの採用、教育、評価、育成」とありますが、これもちょっと大雑把です。例えば、「チームのマネジメントとして１on１を3カ月に一回行う」とか「360度評価を行う」とか、もっと細かく書かれている方がいいかなと思います。「営業戦略の立案と実行」というのも、例えば営業戦略でチラシやWebサイトを作るところまで入るのか入らないのかとか。あと「職務の責任」についても、1年ごとの数字に責任を持つのかといった期間の記載がないです。特に気になるのが、「必要な知識・スキル」に「英語力（ビジネスレベル）」と書いてあるけど、この職務内容の記載ではどこで英語が必要なのか分からないですよね。「営業経験5年以上」というのも、法人営業なのか個人営業なのか、無形商材なのか有形商材なのかでも違ってきますよね。

山口：めちゃくちゃ細かく記述するんですね！そう思うと、この例の内容では自社のどんな製品を扱うのかも分からないですね。本来はそういうのも書かないといけないですよね。

大澤：そうです。重要なのは、この会社で自分がどんな仕事をするのか、それが自分にできる仕事なのかどうか、読んだら分かるようなジョブディスクリプションになっているかという事です。ちょっと脱線しますが、欧米でのジョブ型雇用の肝は徹底的な差別排除なんです。日本人だったら面接官が「人を見て」採用を決めますが、欧米でそれをすると「白人を採用して黒人が落とされた。差別じゃないのか？」となる場合もあるわけです。

山口：なるほど。ジョブディスクリプションを詳細に書くことで、主観を排除してよりその条件に合う人材を採用する事ができますし、仮に「差別だ！」と言われても「ジョブディスクリプションに沿って採用している」と示す事ができますもんね。それくらいきっちり書くものなんですね。

大澤：そこまでちゃんとしたものは日本の大企業でも書けていないと思いますし、中小企業でやるならこの例にあるくらいの内容でも十分かもしれません。でも、少なくともジョブ型雇用の意味や目的を知ること、自社の職務を細かく定義すること、その上でジョブ型雇用を選択することが重要だと思います。

ジョブ型雇用が全て正解ではない
〜大切なのは、正しく知り、選ぶこと〜

大澤：繰り返しになりますが、ジョブ型雇用が全て正解だとは私も思っていないです。また少し脱線してしまいますが、ある労働経済学の先生がジョブ型雇用を表すものとして丸亀製麺をあげています。

山口：確かに、うどんを茹でる人、天ぷらを揚げる人、レジを打つ人…といった風にジョブごとにきっちり分かれていますね。

大澤：日本人の感覚だったら、隣の人の仕事を手伝ってあげれば、こんなに多くの人数はいないんじゃないかと感じるかもしれません。ところが、他の人のジョブを奪うと「あなたのせいで私がクビになったらどうするんだ？」という話に繋がるのがジョブ型雇用の世界です。ジョブ型雇用にする事で上手く回る場があるのと同時に、ジョブ型雇用だけでは経営は成り立ちません。だって簡潔にジョブディスクリプションに書けないような重要な業務なんて沢山ありますから。経営や複合的なことを考える人材まで全部ジョブ型雇用にするようなことは、私はむしろ反対です。

山口：メディアで「○○は古い。これからは△△の時代」なんて言われることはよくありますが、何でも鵜呑みにせずちゃんと理解した上で、自社に合ったものを選択できる事が大切ですね。

大澤：もう一つ大事なのは、その時に経営者がどう旗振りをするのかというところです。人手が足りないのが常態になっていく中で、社員を採用するのか、フリーランスや副業人材を使うのか、M&Aをするのか。何のために集めて、そこにどう時間を使っていくのかを語れる経営者であって欲しいと思いますね。

「人手不足を乗り越えるキーワード４選」

　2月に開催された日曜大学では、第二部に「人手不足の今こそやるべきこと」をテーマにディスカッションが行われました。その中で「リファラル採用」など今後の人材採用におけるキーワードがいくつも提示されましたが、「初めて耳にした」という感想も多く頂きました。
　そこで今回は、人手不足が進む現代で重要なキーワードを取り上げて解説をしていきたいと思います。
　皆さんの会社での採用戦略のヒントに繋がれば幸いです。

コスパ良い“リファラル採用”
〜声かけ先は社員が一緒に働きたいと思える知り合い〜

山口恵里（以下、山口）：「リファラル採用」。日曜大学でも出たキーワードですが、この言葉自体を知らない人という人も結構いらっしゃった印象でした。

大澤：そうですね。でも音だけを聞くと新しい用語みたいに聞こえますが、平たく言えば「コネ入社」なんですよ。ただ、コネ入社にも「コネを使って必ず入れてもらう」というものから「求職してる知り合いにとりあえず面談だけしてもらう」というものまでグラデーションがあって、主に後者がリファーラル採用に当たります。

山口：なるほど。知り合いに仕事を探している人がいて、自分は今働いている会社を良い会社だと思っているから、「うちの会社合うかもしれないから面接してみる？」と接点を作ってもらう感じですね。そう考えると、耳にする言葉としては目新しい感じがしますが、実際には昔からあるものなんですね。

大澤：大企業でもリファラル採用は以前から普通にやっています。というのも、大企業の本社などで専門的な仕事をやっている人たちって、自分の会社がどういうふうに発展していくのかというのがよく分かっています。そして、友人や知人がどういうスキルを持っているかもよく分かっているので、会社が求めているスキルや社風に合いそうな知り合いがいれば「うちの会社に移らない？」という話をするわけです。

山口：では実際にうちでもリファラル採用をやってみよう！と思った場合、どういう感じで進めるんでしょう？

大澤：まずリファラル採用の制度を設計する必要がありますよね。例えば、リファラル採用にも報酬があります。どういう要件で、いつ、いくら支払うのか。例えば、リファラル採用で無事内定が出て入社したら報酬として10万支払いますと。ただし、報酬の内2分の1が入社月の給料に追加されて、半年後にもその人が勤務していたら残りの報酬も追加されますとかですね。

山口：紹介するとちゃんと報酬がもらえるんですね。

大澤：人材紹介会社を使って人を採っても、理論年収の1／3とか1／4の手数料で、1人あたり50万とか100万とか費用がかかることも珍しくなくなってきました。だったら、リファラル採用で従業員に払った方がコストも下げられますし、従業員の収入も増えるわけですから良いんじゃないかなと思いますね。これを例えばスタッフの募集なのか、管理職や専門職なのか、いつまでに採用したいのかといった規定を明確にした上でアップデートしていく。例えば今営業部が人手不足でカツカツになっているとなったら、報酬を10万から15万に上げるので誰かいい人がいたら紹介してくれないかと。そうすることで、人手不足の現場で頑張っている従業員にとっても、会社が「ちゃんと採用しようとしてる」ことが伝わりますよね。

山口：なるほど。うちの部署めちゃくちゃ忙しいのに全然新しい人入れてくれない！とかって不満は結構ありがちですよね。そこで「今広告を出しても人が来なくて・・・」と口で言うより、会社も本気で採用しようとしてるんだよってことをリファラル採用という仕組みで見せることができる。そういうメリットもあるんですね。

リファラル採用の注意点

山口：これって何が怖いって、自分の会社でやるかどうかとは無関係に、リファラル採用で他の会社に引き抜かれちゃう従業員が出るかもってとこですね。

大澤：そうです。なので一方的に引き抜かれるよりは、リファラル採用も導入して外部の人材紹介や広告に払うだけじゃなくて、従業員にも採用費用を払える仕組みにした方が良いんじゃないかなと思いますね。それと、当たり前ですが、リファラル採用って紹介されたら必ず採用しなきゃいけないという話ではないです。あくまでも採用のきっかけ、もっというなら自社のことを知ってもらう方法の一つであって、紹介してもらっても、自社に合わなければ残念ですが内定を出せないこともあると思いますし、もし仮に不採用になっても紹介してくださった従業員の評価には全く影響はないということは予め周知しておかないといけないですね。

山口：そう思うと、制度を明確にしておくのはとても重要ですね。どういう基準でどういう人を採用するのかを明確にして、「こういう条件に合わなかったから不採用になってしまった」とフラットに扱えるようにならないとですね。

大澤：もう１点、リファラル採用で紹介されてきたからといって、必ずしも入社してくれるとは限らないことも念頭に置いておいた方が良いですね。リファラル採用だって、求職者の方は同時に他の会社も受けている可能性はありますから、そこで「紹介されて面接してやったのに他社に行くとかねえだろう」とかやってしまうと…。

山口：逆に「お前のところの社長ってさ…」「何だようちの会社…」なんて話になって、紹介してくれた従業員が転職しちゃうなんて可能性もありますね。

大澤：リファラル採用の結果と、紹介してくれた従業員の評価は別ということは肝に銘じた方が良いと思います。それで言うと、上手く採用できたとしても、入社後のその人の能力は、紹介だから全部パスとかOKということではなく、ちゃんと社長なり部長なり然るべき方が評価すべきだということも忘れてはいけないですね。

厚生労働省職業安定局人材サービス総合サイト
〜人材紹介会社は本当に人材紹介してるのか？〜

山口：次のキーワード、「厚生労働省職業安定局人材サービス総合サイト」というのは何でしょうか？

大澤：リファラル採用でも触れましたが、今は人材紹介会社を使う企業も多いですよね。また、「人材紹介会社と契約したのに、全然採用できない」というような声もたまに聞きます。そこで、どの会社を使おうか考えている時に知っておいて欲しいのが「厚生労働省職業安定局人材サービス総合サイト」です。このサイトの「職業紹介事業」という項目をクリックすると、都道府県や事業主名等で人材紹介の会社を検索して調べることができるんです。

山口：有料職業紹介は許認可事業なので、ちゃんと申請をして許可を受けている事業者がここに全て掲載されているんですね。

大澤：そうです。検索すると事業主ごとに「就職者」や「離職者数」、「手数料」「返戻金制度」といった項目が表示されるんですが、これって人材紹介会社に報告義務があるんです。

山口：「就職者」がゼロとなっている事業主も多いですね。「－」となっているのは何が違うんでしょう？

大澤：ゼロは資格を持っていても人材紹介の実績がないということですね。「－」は人材紹介会社が未提出か、既に提出してるけれどもまだ厚生労働省側で未入力という場合です。1年以上前の項目が「－」になっていれば、報告義務果をたしていないといえます。中には人数だけでなく「手数料」や「返戻金制度」も未提出になっている事業主もあります。僕からすると、この時点でもある程度付き合って大丈夫な会社かそうでないかを判断できるんじゃないかなと思います。義務を果たしている会社かどうかというのもそうですし、実績がずっとゼロの会社よりも多い会社の方がちゃんと人を紹介できる能力があるんじゃないかというのもそうですし。どこかの会社と取引をする時に帝国データバンクや東京商工リサーチなどに与信調査をお願いしたりしますよね。それと同じで、まず「厚生労働省職業安定局人材サービス総合サイト」でちょっと調べてみるというのをして欲しいなと思っています。

カジュアル面談
〜ゆるい転職時代のファーストコンタクト〜

山口：さて、次のキーワードは「カジュアル面談」です。いわゆる「面接」とは何が違うんですか？

大澤：先ほど話したリファラル採用というのは、企業と求職者の接点をどうするかという話でした。「カジュアル面談」は、求職者と接点を持てた時にどうするかという話ですね。例えばリファラル採用で従業員が知り合いの方をご紹介くださったたとして、すぐに面接して「我が社への志望動機は？」「これまでの実績は？」「なんで転職しようと思ったの？」みたいな感じで評価する目線で行くと、「まだそこまでがっちり考えている訳では…」となってしまうケースもあったりするかと思います。業界や業種、地域によっても違いますが、これまでは労働者側が企業に対して「働かせてください！！」とお願いをする立場だったので、企業側は面接で相手の動機や能力を聞き出して合う人を選べばよかった。でも人手不足の昨今では、逆に会社の方から「うちはこういう会社でこういう仕事をしていて…」と労働者側に説明をして、「それならここに就職しようかな」とか「じゃあここに転職してみよう」と思ってもらう必要があるんです。

山口：改めて立場が逆転しつつあることを感じますね。

大澤：なので、いきなり面接をするのではなく、まずは「カジュアル面談」をするという会社が最近すごく増えてきているんです。先ほども言いましたが、通常の面接だと相手を選考するために、能力やどんな仕事をしてきたのか、それをうちの会社でどう活かせるのかといったことを聞いていきますよね。カジュアル面談では、選考のためではなく、逆に自分の会社を知ってもらうために聞くんです。例えば、Web系の人材を採用したいと考えているとします。それで、知り合いにWebやITに詳しい人がいると従業員から紹介されたので、まずはカジュアル面談をすることになります。そうしたら、まずは企業側から「私はこういう会社で、こういう事業をやっていて、こういう役割をしています」と自己紹介をして、「今回のWebの仕事でいったら、こういうことを今やっていて、この辺の役割を任せたいと思っています」とか「こういった事をこう変えたいと思っています」という話をする。そうした上で相手の今の仕事内容なんかを聞いて、例えば「僕は普段SNSでこういうことをやっています」と言われたら、「うちの会社でもSNSはやっていて、既存の運用方法ではこういうところが課題だと思っていて…」という風に自社のSNSの業務について説明していくんです。

山口：面接とは意図が違うんですね。このカジュアル面談は、目的としてどういう着地点を目指してるんですか？

大澤：企業側の目的としては、自分の会社への理解の促進と、志望度を上げることですね。

山口：シンプルに「ここで働きたいかも！」と思ってもらうと。では、カジュアル面談の最後に「では次はいつ面接を…」みたいな話もしないんですか？

大澤：あまりしているイメージはないですね。お話を色々聞いて頂いた上で、「もし選考に進まれるご意思があるようでしたら、この職種で募集してますので、こういう申し込みフォームからお願いします」という説明をするくらいですかね。特に企業側からするとカジュアル面談は年中受け付けていても、採用のスケジュールは決まっていたりもするので、それに合わせて「ご希望の際はいつ頃にお申し込みください」という感じで、採用というか面接を検討する方をためておくという方法もあります。

山口：なるほど。営業で見込み客をつくるじゃないですけど、今後の採用のために種を蒔いておくというぐらいのイメージですね。長く経営されている方なんかは、本当に考え方を変えていかないといけないですね。それこそ1人獲得するために必要なステップだったりコストというのを考えて、しっかり手を打っていかないと良い人材はどんどん他社に取られていっちゃう。

大澤：特に今はオンラインで気軽にできるので、例えば「お昼の休憩時間30分でちょっと喋りましょう」みたいな感じでやるところも多いですよ。勿論オンラインでなくても、例えば「ランチ会やりましょう」というのが気楽にできるんだったらそれでもいいと思いますし。あくまでも「面接する」のではなく、企業側や社長のことを知ってもらって相手の志望度を高めてもらうというところに主眼を置けていれば、形式は何でもいいと思います。

山口：何というか、今の時代採用も営業なんだなということを感じますね。

条件交渉
〜入社への不安を解消するチャンス〜

山口：さて、今回最後のキーワードは「条件交渉」です。

大澤：一昔前は、内定を出して「給料はこれです。この条件で承諾いただけますか？」とか、企業によってはそれも無く、入社してから「あれ、求人広告に書いていた年収と実際もらえる金額が全然違う…」みたいなケースも多かったと思います。でも今では「基本給がこれくらいで、手当がこれくらい、残業はこれくらいあって、1年目の想定年収はこれくらい」といった給与や待遇について、ちゃんと説明をして交渉することが、内定後スムーズに入社してもらうためには必須です。特に想定年収ってあり得ないような残業を前提にして高めに出したりする企業もありますが、そういうことはせずに誠実に対応した方がいいと思います。

山口：条件交渉ってそもそもいつやるものなんですか？内定を出す前なのか後なのか…。

大澤：両方ありますよ。内定を出す前に「条件を詰めさせてください」と交渉して、「その条件だったら内定を出せます」というパターンもありますし、「うちに入れるような能力はありますよ」と先に内定を出して、後から条件交渉するというパターンもあります。

山口：やっていない中小企業も多いんですかね。

大澤：それなりに大きい会社は社内規定があるので、年齢や役職でどうといった賃金規定があると思うんですが、入社時にそれを説明していないところも多いんじゃないかと思います。

山口：規定はあるけど、ちゃんと伝わっていない。だからこそ入社後にすぐ辞めちゃったりする訳ですね。最近は何人も内定を出したのにほとんど入ってくれなかったというケースもたくさんありますから、内定の前後でちゃんと条件を詰めた方が、その後の入社にも繋がりますし、早期離職を防ぐことにも繋がりますね。

大澤：求職者が同業種で何社も受けている時、ちょっとした条件の差であっちに取られてしまったということも多いと思うんです。そういったことも、条件交渉をしっかりすることで減らせるんじゃないかと思います。それと、どうしても面接って能力評価だけになってしまいがちじゃないですか。それで企業側から「はい、内定出します」と。でも、条件交渉の場になると、例えば「うちの会社に入るに当たって、何か迷っていることとか不安とかありますか？」と具体的な話を聞けるじゃないですか。

山口：なるほど。それで内定から入社までの障害を一つでも潰せる可能性がありますね。

大澤：何なら「条件交渉」という言葉じゃなくても、内定後入社までの相談会みたいな柔らかい名前に変えてもいいと思います。とにかく意図としては、企業が一方的に条件を通知して雇用するのではなく、求職者側にとって将来予測しやすいような状況を作ってあげることで、内定を出してからちゃんと入社してもらう率を上げるということが重要です。

山口：一昔前は雇用する企業側が求職者を選択するのが当たり前でしたが、これからは求職者に選んでもらえる企業になることを念頭に置かなくてはいけないですね。

「松阪市中小企業ハンズオン支援事業」

明けましておめでとうございます。
本年もスモールサンは中小企業が激動の時代を生き残っていくための柔軟で強靭な会社づくりをお手伝いして参ります。
皆さま本年も何卒よろしくお願いいたします。

さて、2024年最初の別刊ニュースでは、昨年三重県松阪市で実施された「中小企業ハンズオン支援事業」についてご紹介したいと思います。
市が一社に対して伴走するように支援するハンズオン支援とはどのようなものなのか？
インタビュー形式でお届けします！

ハンズオン支援事業とは？

山口：まず、ハンズオン支援事業というのはどういうものなんでしょう？

大澤：松阪市が中小企業支援政策の一つとして平成29年度から行っているのが「中小企業ハンズオン支援事業」です。中小企業が抱えるさまざまな課題の中でも、商品開発力、販路開拓・営業力の強化といった喫緊の課題を解決するためには、画一的な支援ではなく企業の現場に即したきめ細かな支援が必要です。そこで、松阪市が市内の中小企業一社に寄り添い、新たなサービスの創出、サービス提供プロセスの改善、マーケティングから販売戦略の構築や販売促進まで、切れ目なく伴走支援することで企業経営力の向上をめざすという支援事業です。

山口：なるほど、だから「ハンズオン」なんですね。

大澤：ハンズオンというのは元々「手を触れる」「手を置く」といった意味で、M＆Aや投資、コンサルティングを行う企業の経営に深く関与することを表します。単に何かを教えて終わり、分析して終わりということではなく、その企業と伴走するようにヒトやモノ、機会などを切れ目なく支援するのが松阪市のハンズオン支援事業です。スモールサンではこの支援事業を平成29年のスタート時からお手伝いしていて、市が選出した企業をスモールサンで支援させていただいています。

山口：今年でもう6年目なんですね。1年に1社という感じですか？

大澤：そうですね。コロナ禍の時はそれまでとは異なる特別な支援方法ということで1社ではなかったんですが、基本的には1年に1社で支援していますね。
日曜大学でご存知の方もいるかと思いますが、松坂の三重化学工業さんは初年度の支援事業者です。松阪市を拠点に作業用手袋や保冷剤、氷枕などを製造している企業で、OEM等でかなりのシェアを持っているにもかかわらず、当時地元でもなかなか知名度がなくて…という状況でした。そこで、地域の中核企業だということをもっとPRしていった方が、従業員の働きがいにもつながるだろうし、今後の人材を採用する上でも役に立つだろうし、これから地域の企業として何ができるかを考える上でも、単なるBtoBではなくもっと顧客の方に近付いていった方がいいんじゃないかという話をしました。

山口：BtoBとBtoCって発信の仕方とか発信する方向性とかも全然違うので、そこで戸惑われる企業さんも多いですよね。

大澤：BtoBでは企業に対してスペックや価格などをどう打ち出していくかというところが焦点になりますが、BtoCではその商品がどういうもので、どういう魅力があって、どうやって使うものなのかといったことを発信する必要があります。三重化学工業さんは保冷剤や手袋をつくるのが得意な会社なので、スポーツ選手を指導しているような整骨院とコラボして、捻挫や打撲などで指や関節など患部にちょうどぴたっとフィットして冷やせるような商品を開発したり、その後も社内だけにとどまらない会社の枠を越えた広範な人材を活用して多様なアイデアを集約するためのプラットフォームとして「ミエラボ」を立ち上げたり、今では様々なメディアで取り上げられるようになっていてとても上手に情報発信をされていますよね。

ハンズオン支援事業はどのよう進む？

山口：それにしても、１社に絞って重点的に支援するというのが凄いですよね。

大澤：例えば300万円で支援するとして、それを10社で分けると1社30万ですよね。じゃあ30万もらったからといって何をやれるんだという話ですが、1社を300万円で支援するのであれば様々な専門家に力を借りたり展示会に出展したりと色んなことにお金を使えます。ただ、その1社を選ぶというのが難しいですよね。

山口：そうですよね。何でその企業なのかとか、色々と言われそうです。

大澤：なので、ハンズオン支援事業って全て公開されているんですよ。松阪市の行政の施設で一般の方でも入場できる公開審査会を実施して、誰でも見れるような状態で応募企業がプレゼンし、事業の必要性・妥当性・実現性・財務の健全性・期待される効果という5つを審査の基準として、審査員が１事業者を選定して事業採択します。審査員による点数も全て公開されています。

山口：審査員はどういった人がするんですか？

大澤：基本的に役所の人間ではなく、三重大学の教授や中小企業支援の専門家といった第三者が毎年審査員をされていますね。当然私たちも支援事業者を選ぶところには全くタッチしていないので、公開審査で支援する企業が決まってから、スモールサンでの支援が始まるという仕組みになっています。そして支援を受けた後には、公開報告会が実施されて、どのような取り組みをしてどのような効果があり、今後さらにどのような課題があるかといった報告が行われます。

山口：なるほど、たった１社への支援だからこそ、全てをクリアに公正に実施されているんですね。

今年度の支援事業者、有限会社深緑茶房

山口：今年度は6月に公開審査会があり、有限会社深緑茶房というお茶屋さんに決まったそうですね。

大澤：はい。深緑茶房さんは、自社の茶畑で収穫した茶葉を自ら店舗にて販売されている茶屋さんで、過去には国内最高峰の「天皇杯」や「農林水産大臣賞」を受賞するなど、国内での評価も高く、世界基準の農業生産管理承認「ASIAGAP」を取得するなど安全性の確保にも積極的に取り組まれている企業です。

山口：凄い企業さんですね。でも、松坂のお茶ってあまりイメージがないような…。

大澤：そうなんですよね。でも、実際には三重県はお茶の栽培面積と生産量が全国第3位というお茶処なんですよ。松阪茶は鎌倉時代から続く歴史があり、深緑茶房さんのある松阪市飯南・飯高地域は、自然環境がお茶に適した最高の場所で、最高級の深蒸し煎茶が作られているんだそうです。

山口：それは知らなかったです！

大澤：深緑茶房さんの問題意識もまさにそこで、松阪牛に次ぐ基幹産業であるにもかかわらず「松阪茶」の知名度が低いこと。県外で販売する際には、三重県産のお茶である「伊勢茶」の方を前面に出す傾向にあるんだそうです。

山口：うーん。確かに松阪牛は知っていても松阪茶は知られていない、となると「伊勢茶」というブランドを前に出した方が売りやすいということですね。

大澤：また、生産者の減少も大きな課題です。かつてR166 （国道166号線）沿いに400軒あったお茶農家が今では20件弱にまで減少しているんだそうです。過疎化による人口減少と生産者の高齢化、そして一番茶の卸価格の下落によりお茶で生活する難しさから後継者を育てることができず茶畑がどんどん荒れていき地域の景観が失われていくという悪循環。また、生産農家は自分が製造したお茶が一番という自信を持っている。それ自体は良いことですが、その自信から単独での販売が主となり展開を拡げるにも限界がある。このままで果たして地域自体がお茶の生産地として維持できるのか。深緑茶房さんはそういった問題意識から、同じR166沿いで茶農家で店舗を構えている4社と協力し合い松阪茶の認知度を上げる看板商品の開発をして、松阪茶というものをブランド化して発信していこうという取り組みで今年度のハンズオン支援事業に応募し採択されました。

地域商品のブランディングをサポート

山口：支援事業者が深緑茶房さんに決まってから、スモールサンでどのようにサポートをしたんですか？

大澤：勿論スモールサンとしては、お茶のつくり方やお茶の味どうこうという支援はできません。ですが、販路の開拓だったりブランディングという方向でしたら可能です。

山口：ブランディングプロデューサーの安藤竜二氏ですね。地元である三河・岡崎で「地域を世界に発信する」をテーマにした「サムライ日本プロジェクト」を立ち上げ、お味噌や蝋燭、かりんとうなど様々な地域商品のブランディングを実践し、中小企業や地域ブランディングの専門家として数多くの実績のある方です。

大澤：その安藤プロデューサーにご協力いただいて、地域のお茶「松阪茶」をブランディングしていくための支援を行いました。安藤さんに何回かにわたって勉強会をしてもらって、「地域ブランド」というものの考え方だったり、情報発信の仕方だったりというところをレクチャーいただきました。私も安藤さんと一緒に何度も松阪へ行って実際に茶畑を見せていただいて、皆さんがどのようにお茶を生産されているのかとか、生産者としてのこだわりや地域の歴史であったり、色々なお話を聞かせていただきました。

山口：ちょうど真夏でしたので大変そうでしたね。

大澤：真っ黒になりました（笑）。淹れたてのお茶も試飲させていただいて、とても美味しかったです。そうやって何度も現地へ行かせていただいている中で、やっぱり安藤さんが真摯に農家さんの話を聞かれているのはすごく印象的でしたね。しっかり現場のことを見ていらっしゃるのがとても勉強になりました。

山口：外側からただノウハウや知識を教えるのではなく、ちゃんと現地でその商品がどのように作られているのかを見て、ブランディングのために何をどう発信していくべきなのかといったアドバイスをされているんですね。

大澤：茶農家の方たちも自分たちの松阪茶にこだわりと自信をしっかり持たれていて、今回の取り組みへの熱意をすごく感じました。

「Ｒ１６６のお茶巡り松阪ブレンド」開発！

山口：実際に今回の看板商品となるものはできたのでしょうか？

大澤：はい。それが有限会社深緑茶房、茶来まつさか株式会社、有限会社ヤマキ高橋製茶園、有限会社茶工房・かはだというR166沿いにある４つの茶農家による松阪茶のブレンド「Ｒ１６６のお茶巡り松阪ブレンド」です。飲みやすいティーバッグになっていて、まろやかでコクのある深蒸し煎茶を楽しむことができます。

山口：このR166というのは国道166号線（和歌山街道）で、江戸時代に紀州藩の本城と東の領地松阪城を結ぶ街道として、伊勢参宮や熊野詣、吉野詣の巡礼道、または大和地方への交易路として栄えた街道なんですね。

大澤：この4つの茶農家は普段はそれぞれ自分達のお茶を作っているので、そのブレンド茶と各茶農家こだわりの深蒸し茶の５種をアソートセットにした「松阪のお茶 飲み比べセット」を深緑茶房さんのオンラインショップで購入することができます。また、昨年の12月15日から三重県内のマックスバリュ他４８店舗で販売がスタートしました。「R166のお茶巡り松阪ブレンドのティーバッグ10個入り」の他に、各生産者それぞれの個性豊かな味の違いをしっかり感じられる「R166のお茶巡り一煎パック」、それらが一つになった「R166のお茶巡り （松阪茶アソートパック）5種類入り」が取り扱われています。

山口：飲み比べができるのってすごく良いですね！単純に味を楽しむだけでなく、それぞれの味やこだわりの違いを比較できる体験自体が楽しいです。

大澤：そうですよね。深蒸し茶というのは、煎茶を作る工程の一つである蒸しを通常の２〜3倍も長く時間をかけた製法で、茶葉に含まれる成分を抽出しやすくなるため、渋みが少なく、甘みがあり、まろやかさでコクが深いのが特徴だそうです。ブレンド茶は勿論ぜひ各農家さんの味の違いも味わってみてほしいです。

山口：まずは中部圏のスーパーでの販売ですが、今後のブランディングの展開もとても楽しみですね！

「スモールサン中小企業アンケート
『金利アップ、倒産・廃業について』レポート」

なぜ進む円安？「中小企業経営者のためのワンポイント・スタディー」

先日事務局よりスモールサン会員の皆さんへ、山口義行教授の「中小企業経営者のためのワンポイント・スタディー」と題したメールを配信させていただきました。
円安が進んでとうとう1ドル150円台が常態化しつつある中、スモールサンニュースでも円安については度々取り上げてきました。そこでワンポイント・スタディでは、スモールサンニュース10月号の「景気を読む」から円安についての解説を一部抜粋して紹介しました。

山口教授「直近のアメリカ10年物国債の利回りは4.85%、去る25日には一時5.0％に達する局面もありました。今後は日銀次第ということになります。」（メールより抜粋）

まだ10月号の「景気を読む」を読んでいないという方は、続きはこちらからお読みください。

金利動向が中小企業へも影響し始めている？

上記のワンポイント・スタディーを配信したところ、とある会員の方より事務局へ下記のような趣旨のご連絡をいただきました。

長期金利は上昇しているものの政策金利が上がっていない中で、中小企業の借入金利が上昇し始めているとすれば、金利動向がすでに中小企業の経営にも影響を与えはじめている可能性があるということです。
そこで、スモールサンでは、会員の方を対象とした「中小企業アンケート」を実施しました。ご回答くださった皆様、誠にありがとうございます。多くの方々のご協力により、200件以上の回答をいただきましたので、今回のニュースではこのアンケートの内容を共有させていただきたいと思います。

＜金利について＞

（１）御社へ金融機関から金利アップの打診はありましたか？

金利アップについては、82.9％の方は「ない」と回答でした。金利アップを打診された方は11％でした。
その他ついては、「固定金利で借りている」「無借金」などという回答がありました。

このデータをみて、皆様はどのように感じられるでしょうか？金利アップを交渉されている企業が意外と多いと感じるか、逆に少ないと感じるか。
前提として、この1回のアンケート結果をもって、金利アップを求められている企業が増えているかどうかを判断することはできません。また、金利アップを打診されたという回答において、それが金融機関の方針によるものなのか、または企業の財務状態によって判断されているのかについても、詳細はわかりません。
とはいえ、金融機関から金利アップを交渉されるという事は、企業にとっては費用増であり、利益を圧迫させる可能性がある状況を意味します。現時点で、そうした企業がすでに10%以上存在するという結果になりました。
また、今後の金利動向によっては、金融機関からの金利アップの打診は増えていく可能性もあります。皆さんはその時への備えは十分できていますでしょうか？

（１）で「あった」と回答された方は、新規借り入れ・既存借り入れどちらに関する金利についてかお教えください。

金利アップを要求されたうち新規借入のが74.1％、既存借入が25.9％という回答でした。
今回のアンケートでは、利上げの打診は新規借入が中心となっています。現在は新規で借りようという企業がそんなに多くないと思われますので、まだ利上げに遭遇していない企業が多いのではないかと予想されます。
また、だからと言って、既存借入なら大丈夫とは勿論言い切れません。既存借入は変動金利は上げられないため、たまたま更新期にあたらないと金利引上げしにくい。つまり、今後更新期のタイミングで金利引上げに遭遇する可能性もあるので注意が必要です。

＜倒産廃業について＞

今回のアンケートでは、もう一つ企業の倒産廃業についてもお聞きしました。
2022年以降急増していると言われている企業倒産について、中小企業経営者の「体感」として周辺でどの程度起きているのかをご回答いただきました。

（２）御社の周辺で倒産や廃業はありましたか？

倒産や廃業が「あった」と回答された方が47.1％で、「ない」と回答された方は52.4%でした。M&Aがあったと回答された方もいらっしゃいました。約2社に1社は周辺で廃業・倒産を見聞きしていらっしゃるという状態です。ぱっと見の印象ですが、かなり多くなってきたなと感じます。

「商工リサーチが8月に実施した『経営環境に関するアンケート』調査では、取引先（仕入先・販売先の一方または両方）に廃業があったと答えた企業は回答数の37.5％、4割近くにのぼっている。」という数字もあります。(引用：インタビュー／景気を読む　2023年10月号)

商工リサーチの調査で、取引先に廃業があったのが4割近い数字で、今回スモールサンのアンケートでは5割近い状態になっています。スモールサンのアンケートの方が約1割多い結果になっています。商工リサーチのアンケートに比べて、スモールサン会員のまわりのほうが廃業・倒産が多いのは釈然としません。

この理由について詳細はわかりませんが、
①    アンケート調査時期が8月と10月で異なるため、廃業倒産の件数が増えている傾向を表す可能性
②    スモールサン会員の方々が各地域や業界団体などで役割を果たされている方が多い、商工リサーチに比べてスモールサン企業のほうが規模が大きい、などスモールサンに所属されている方は普段から関わっている企業数が多いために、廃業・倒産の話を見聞きしやすい可能性
③    商工リサーチの場合は、取引先の廃業を聞いているのに対して、スモールサンのアンケートは取引先の廃業に加えて、取引先の倒産や、同業他社の倒産や廃業も含めて聞いているので、スモールサンのアンケートのほうが数字が高くなっている可能性
などが考えられます。

私はおそらく①の廃業倒産件数の伸びにより、多くの方々が身近での倒産を感じるようになっている傾向があるように思います。皆様はどう思われるでしょうか？

（２）で「あった」と回答された方は、仕入れ先、販売先、同業他社いずれであったかお教えください。

仕入れ先18.6％、販売先28.9％、同業他社36.1％という結果でした。
同業他社が多くて、仕入れ先の率が低いのはなぜでしょうか。あくまで推測ですが、同業他社の率が35.4％と高いのは、社長が日常的に所属されている業界団体などで全国の同業他社の情報が早くまわりやすいからでしょうか。逆に仕入れ先については、日常的な仕入れ先の廃業倒産については早く情報がはいるものの、年に1回とか数年に1回の仕入になったりするような頻度の少ない仕入れ先については、発注しようとしてはじめて廃業倒産を知ることになる、ということだったりするのでしょうか。
いつも通り仕入れようと思ったら、仕入れ先がなくなっていて、急きょ新しい仕入れ先を開拓する必要に迫られるといったことも今後増えていくかもしれないですね。

おわりに

借入金利が上がれば、費用が増えて利益を圧迫するので経営が苦しくなる、と感じられる方が多いと思います。他方では、円安の影響で物価上昇が続いていて、それもまた企業の経営を苦しめている現状があります。
一見するとこの二つ、企業の借入金利と円安による物価上昇は、つながっているようには見えないかもしれません。
しかし先述のワンポイント・スタディーでお伝えしたように、円安の理由には日米の金利差が拡大していることが背景の一つとしてあり、日本の長期金利をあげれば円安が円高に向かっていくという予想もされます。長期金利の上昇を容認して円安を抑えていくのか、長期金利をあげずに円安を容認するのか……。企業だけではなく日本にとっても、重要な選択を迫られている場面のように思います。

「建設コンサルタントから就労移行支援事業への新規事業開発
　〜つなぐ力で隣接異業種に挑戦〜」

　今回は埼玉県にある株式会社ホウユウの太田社長の隣接異業種への取り組みを伺います。
建設コンサルタント一筋30年で技術畑出身の太田社長が、コロナ禍をきっかけに始めたのは障がい者の就労移行支援事業『Torepania（トレパニア）』。自社の事務所内に支援事業所を開き、企業一体型の就労支援をすることでCADを含めた実務での「働くスキル」を習得することができるというもの。
なぜ建設コンサルタント業の会社が障がい者の方々に貢献しようと思われたのか、気になり取材してきました。中小企業の人手不足解消に何かしらヒントになるかもしれません。

【目次】
①    設計事務所×就労移行支援　企業一体型就労支援『Torepania（トレパニア）』
②    コロナ禍のテレワークで空いた事務所を活用
③    就労移行支援への挑戦
④    就労移行支援というシステムの重要さ
⑤    一番の課題は就職へのルート　個々の能力を活かすことで人手不足に対応
⑥    中小企業は「つなぐ力」で広がっていく
⑦    多様な人たちを包摂する社会を目指す

設計事務所×就労移行支援
企業一体型就労支援『Torepania（トレパニア）』

大澤　太田さんの元々の会社の事業内容について教えていただけますでしょうか。

太田　事業内容は建設コンサルタントという業種です。道路や橋、トンネル、下水道といった公共工事の分野で、測量はちょっと違うんですが、調査、設計、計画をする仕事ですね。官公庁発注の仕事がほとんどを占めています。従業員は18人で、本社は埼玉県さいたま市です。

大澤　創業から建設コンサルタント1本でやってこられているとお聞きしています。それが今回新規事業に挑戦を始めたとのことですが・・・。

太田　去年の5月から、障害者就労移行支援事業の『Torepania（トレパニア）』を始めました。

大澤　その就労移行支援というのは何ですか？

太田　障害や病気のある方が仕事で役立つ知識やスキルの習得、就職活動などの支援を利用できるサービスです。一般的にはビジネスマナーだったりパソコンスキル、色々な軽作業などをやっているところが多いんですが、当社は建設コンサルタント業でその事業所内にある支援事業なので、設計事務所×就労移行支援事業所の「企業一体型就労支援」で企業から求められる働くスキルの他CADやITに特化したスキルを習得できるというのが他にはない特色ですね。

大澤　御社の設計事務所が就労移行支援施設になっているんですね！

コロナ禍のテレワークで空いた事務所を活用

大澤　就労移行支援を始めようと思ったきっかけはあるんですか？

太田　大きなきっかけの一つはコロナ禍です。当社にも難病を持っている従業員がいたので、すぐにテレワークに変えて幸いにも事業は続けられたのですが、そうすると事務所に誰も人が来なくなっちゃうわけです。広い事務所に車で来る従業員と私の3人くらいしかいなくて。この先どうしようかなと思っていた時に、たまたま就労移行支援事業をやっている人と出会ったんです。それで私も障害者の就労支援に興味があったので話を聞いてみたところ、普通の就労移行支援じゃなくて、事業所内で就労移行支援事業をやるという話だったんです。

大澤　企業内保育所のように会社の空きスペースを間借りして支援施設を作ろうと。

太田　私たちはそれを「企業一体型」と言っていて、話を聞いて面白そうだなと思ったんです。会社の空きスペースを使うと考えた時に、地域のためになる福祉事業で、それもただ障害者に貸すのではなくちゃんと実務で使える技術を身につけることができる就労移行支援は少ない。始めたのは吉川市の支店なのですが、吉川市にはそういう就労移行支援の事業所がないんですよ。マーケティングで地域の病院や支援学校などを回るんですが、みんな「大丈夫ですか、それ」って言うんです。地域貢献としてやるのはいいんだけど、対象になるような障害をお持ちの方がうちの自治体にいませんよと。

大澤　私が見ている限りでも、そういった事業所が多くあるところと全くないところと、自治体によってかなり濃淡別れているように思います。

太田　それっていないから出てこないのか、支援施設がないから出てこないのか分からない。それで後者の方だと考えて、「うちが空いているからやろう」という話になったんです。そこからはすごいスピードで進みました。まず認可を取るために要件があって、例えばトイレがバリアフリーであることとか、面談室があること、一人当たりの平米数も決まっていて定員20人だと60平米くらい必要になる。それでトイレも倉庫も壊して全部仕様を変えて、当初は半分くらいのスペースを使うつもりが、結果的に事務所が3分の1くらいになっちゃいました（笑）。それで事業再構築補助金を使って仕様を変えて認可は下りたんですが、今度は人員が問題なんですよね。エンジニアしかいないですから。それでたまたま近くに福祉事業の福祉畑出身の管理者がいたので、その方を雇ってスタートさせることができました。

大澤　そこまでガラリと事務所が変わってしまうと、社員の反応が気になるところです。

太田　普通は大丈夫かなって思いそうですよね。事務所の半分以上が別の事業になってて、そこを障害者さんたちが使ってるわけですから。「私たちの事務所はどこいっちゃうんですか」みたいな。ところが、結論からいうと、何の問題もなくてむしろ良い感じでした。元々隔たりのない人が多かったのもありますが、コロナ禍の閉塞感の中で新しいことが始まって、事務所が床から壁から新しくなっていくのが嬉しいんですよね。私もこういうときにこそ動くのが経営者だろうみたいな。そして事務所が就労移行支援施設に変わって、新しい人が増えることで引き篭もっている閉塞感に新しい風が入って気分も良いようでした。

（就労支援事業所の面談室）

（ホウユウの職場が覗ける「未来の窓」）

就労移行支援への挑戦

大澤　実際に支援事業をスタートさせてどうでしたか？

太田　最初は、そうは言っても社会福祉…実際に仕事を覚えるのは甘くないぞと思ってたんですが、やっているところ見ているとちゃんとできるようになっていくんですよ。喧嘩したり暴れたりなんていう人は誰もいないし、それに設計をやろうという人達だから、上手くコミュニケーションは取れないんだけどパソコンは得意っていうような子が来るので、何ら変わりないんですよね。また、これもコロナ禍による変化なのですが、就労移行支援施設は本来基本的には通所なんですが、制度が変わってオンラインもOKになったんです。勿論ずっとではなくて決まった回数は通わないといけませんし、自治体の制限もあるのであまりに遠方では無理ですが、それでも関東近辺なら利用できるようになりました。そうしたら今度は障害者だけでなく、指定難病を抱える方等も来るようになりました。

大澤　指定難病って結構種類ありますよね。

太田　自治体によってハードルが違って、障害者じゃないから認めないというところもがあるのですが、難病でもうまく働けないし、そういう人たちが技術を持って世に出られるなら全然おかしくないんじゃないかと思います。

大澤　そうですよね。自治体から見ても、生活保護を受けられるか、雇用されて労働者になって税金を払う側になるかと考えたら大きな違いです。

太田　そういった難病をカバーしているところが実は今までなくて、例えば夜は何ともないし部屋にいれば大丈夫なんだけど、日光に当たると倒れちゃうといった人もオンラインならうちのレッスンを受けられるし、テレワークに対応した就職先があれば在宅で働くことができるんですよ。

大澤　先ほど吉川市には対象者が全然いないのではという話がありましたが、実際にやってみて「割といるな」という感じですか？それとも「思ったより少ないな」という感じでしょうか？

太田　いるんだけど、ここまで出てこない。つまり「やろう」という意識までになっていない人が多いという印象ですね。実際にはもっといるだろうなと思っていて、利用者にうまく周知していくことだったり、口コミなどでももっと増えてくればいいなと思っています。

就労移行支援というシステムの重要さ

太田　当社の近くに子ども向けの放課後デイサービスがあるのですが、当社の前を通ってそこに行っていた子が紹介でうちに来たことがありました。高校3年生になって就職しなきゃいけないけど、支援学校にいたからなかなか厳しいだろうと言われていて、そこの社長さんに「できるか分からないけどあそこに行ってみる？」と聞かれて「行きたい」と言って当社に来たそうです。半分は設計事務所で見た目も綺麗な会社なので、社員と同じ入り口から「おはようございます」と入って、社会人になったのと同じような気持ちでトレーニングができる。それで去年の5月に当社に来て、今ではすっかりCADが使えるようになっちゃいました。

大澤　おお、すごいですね。

太田　それを見た時に、改めてこの就労移行支援というシステムの重要さを感じましたね。そういう上手く就職できない子も、まずは2年間の就労移行という形で社会に出て、そこで勉強してから就職する方が企業側だっていいですよね。学校の先生は次から次へと生徒も来ますし、就職までフォローするのは難しい。でも就労移行支援では就職後のフォローもしますから、もっとこういうシステムが浸透すればいいですよね。それで学校で3者面談をやろうよという話もしています。

大澤　その子はどういった特徴を持った子だったんですか？

太田　おとなしい子で、誰とも喋れなくて、上手く人と接せられないという子でした。それがここに来て自信がついて、楽しそうにしているのを見て放課後デイサービスの社長がびっくりしていました。できることがある、できることが身についたという自信が持てることって大きいですよね。実はその子が当社の支援事業の一人目の利用者なんです。若いけど一番の古株で、今で後から入って来た子に教えてあげたりしていますよ。

大澤　社会に出ることで、できることが増えることってありますよね。

太田　他にもパーキンソン病という難病を抱えた利用者さんで、元々歯科技工士をしていた方がいます。５０すぎの方なんですが、それまで設計をしていたのに病気になった途端に営業に回されて、当然結果が出せずに辞めざるを得なくなったんだそうです。こんなの体のいいリストラですよね。それでCADを使えるようになれば病気でも働けるんじゃないかと当社に来て、一生懸命に勉強していました。そうしたら、この前再就職したんですよ。と言ってもCADを使う業種ではなく、元の歯科技工士業界で、「病気の理解があるところをみつけました、ありがとうございました」と。何が良かったって、病気で会社をクビになって、障害者手帳片手に塞ぎ込んでいたら得られなかったことですよね。外に出て、周りにも頑張っている人がいる環境にいることで働くモチベーションを維持することができる。それでうちの業界と関係ないところに就職できるなら、私はそれでOKだと思います。

大澤　目的は就労につながることですからね。

太田　うちではCADを学べるけど、絶対にCADで仕事をしなきゃいけないというわけではない。働くための技術を身につけることが目的だし、それで自信を持つことであったり、「自分でこう生きていく」という意欲を持つことが大事なんだと思っています。

一番の課題は就職へのルート
個々の能力を活かすことで人手不足に対応

大澤　今感じている課題はありますか？

太田　一番の課題は、就労移行支援から実際に地域での就職へとつながるルートがまだまだできていないことですね。就労移行支援って2年間で卒業しなきゃいけないんです。当社はまだスタートして1年半ですが、これが2年3年となっていけば就職が決まらないまま卒業する人も出てくる。一緒にハローワークに行ったり就職活動のフォローもしていますが、もっと違うやり方があるんじゃないかなと考えています。起業は駄目というのもおかしいなと思うのですが・・・。これが就労継続支援B型事業所とかになると、工賃をあげてずっといることができる。でも、それって本当に人を生かしているのかという疑問もあるんです。

大澤　言い方は悪いですが、そんなやり方したら駄目でしょっていうB型事業所は結構いますよね。

太田　社会に出られない人がこれだけいて、一方でこんなに人手不足だ何だと言っているわけです。外国人に頼らなくても、働きたくて一生懸命技術を身につけてる人たちはいっぱいいますよと。コミュニケーションは苦手だけど、とても高い能力を持っている人たちだっているわけです。当社では技術面はうちの現役社員が教えるので、はっきり言ってその辺の大手がやっているeラーニングとは全然違うんですよ。マニュアル見て「操作の仕方を教えます」じゃなく、実際に仕事でやっていることを教えていますので。それで実際にうちで採用しようかってなる人もいる。一番良くないのは、本人の能力や気持ちを無視して「障害者ワーク」をやらせることですよね。農福連携だって、本当にその人が農業をやりたいのなら良いけど、そうではない人に障害者ワークとして農業をやらせるのならどうかと思いますよね。当たり前ですが1人ひとり違う人間なんですから、個々の能力や個性を活かした就労を目指したいと思っています。

大澤　障害と一言でいっても種々様々で、当然障害を持っている方もそれぞれ人格を持っています。こういう能力はありますとか、これはできないとか、そういった個性をフェアに評価してちゃんとはまることが重要ですよね。

太田　就労移行支援がきっかけで、本業で採用が決まった人もいるんですよ。エンジニアを募集したら滋賀から申し込みがあって、オンラインで面接したところ「御社では就労移行をやっていますよね」と。それで自分も発達障害を持っていて就労移行支援事業にも興味があるというので、一度実際に来てみなよとリアルで面接をして採用が決まりました。お母さんも来てて、「この子は人とうまくやれないので、良い会社に入れて良かったです」って言うんですよ。でも凄く優秀な子で、私からするとどこが上手くやれないのか全然分からない。私みたいに思いつきで何かをやることにも普通についてきてくれるし、エンジニアとして本業の仕事もやりながら、就労移行支援に来た利用者さんに教えたりもしてくれるんです。実はこれから彼とドローン関連で新しい事業も始める予定なんですよ。

大澤　地域や業界の中小企業の人手不足に貢献したいと始めた結果、自社の採用強化にも繋がったんですね。

中小企業は「つなぐ力」で広がっていく

大澤　常々スモールサンの会員さんは価値観がフラットで、時代に合わせにいく柔軟さをお持ちの方が多いと思っているのですが、改めてそれを感じますね。

太田　本音で言うと、これまで山口先生の話も聞いてきて、今の事業だけじゃなく何かしなきゃという思いがあって海外へ行ったり色々してきました。隣接異業種の事例も周りでたくさん耳にしながら、なかなか自分ではできなかったんです。管理会計を習っていたので、規模は小さいながらもお金の面で揉めることもなくやってこれました。でも地域の仕事ってあんまりやってきていないので、何か地域の役に立たなきゃという思いもずっとあったんです。なので、この就労移行支援事業との出会いは「やっときた！」という思いですね。売上も上がってきていて、福祉事業が全体の1割くらいを稼げるようになって、本業だけではなかなか越えられなかった壁を越えることができました。

大澤　それはスモールサンとしても嬉しい言葉です。

太田　福祉事業って一人ではできないので、「つなぐ力」がとても重要だと感じています。今度他のスモールサン・ゼミのメンバーとも一緒に連携してやっていこうという話を進めています。勿論絶対に福祉というわけではないですが。私は30年ずっと専門の技術畑にいたので、「自分でやってナンボ」という感覚がありました。でも、それだと自分の「枠」を越えられないんですよね。今回人とつながって、福祉という全く分からない業種に飛び込んで、ようやく分かってきた気がします。

大澤　久しぶりに太田さんとお話して、職人畑の社長から視点や空間が広がっているのを感じました。

太田　そう意味ではスモールサンのおかげですよ。M&Aプロデューサーの萩原さんとはしょっちゅう話しているし、何かあったら一番に相談するのはゼミSAITAMAの栗原プロデューサーだしね。

大澤　連携できる人や信頼できる人がスモールサンで見つかったというのは本当に嬉しいです。

多様な人たちを包摂する社会を目指す

大澤　言い方が難しいですが、社会福祉として障害と向き合わなければいけないという側面がある一方で、障害者であるから社会に参画できないということをこちらが決めるのは良くないですよね。

太田　発達障害と言っても別に変わらないじゃんと私は思うんですけどね。

大澤　健常者だって能力のある人がいれば、ない人もいる。皆できることとできないことがあって、それに合わせて割り振っているだけだから変わらないよ、と障害者雇用をされている会社の方が仰っていました。その通りだと思います。

太田　私は技術のことは詳しいけど、障害のことには詳しくありません。だから私が技術を教えて、CADを覚えてもらって、それで今まで働けなかった人が働けるようになるということが重要なんですよね。もっと言えば、障害者にこだわらなくてもいい。難病もそうだし、老人だって外国人だって、主婦でも誰でも、技術を身につけて社会へ出ることができれば、地域の役に立ったり働きがいや自信を持ってもらえるし、企業も人手不足の解消に繋がります。障害者の親御さんの中には、子どもが障害を持ったのは自分のせいだと思っている人もいたりして、「自分が何とかしないといけない」という思いから逆に壁を作ってしまっているのもあると思うんです。まだ世の中ってそこまで発達していないから。これからもっとインクルーシブな社会になっていくし、していかなくてはいけないですよね。
最後になりますが、当社は「人が生き技を磨いて心を育む」経営理念という経営理念を掲げています。山口先生から「経営理念は実践しなければただのお題目でしかない」と教わったので、今回の記事で取り上げられるような実践できて嬉しく思います。

大澤　今回の記事で太田さんの取り組みに興味を持たれた方はぜひお問い合わせいただければと思います。太田さん、本日はありがとうございました。