「中小企業でも始まるストレスチェック制度④」

集団分析結果は「通知表」ではありません
～職場改善につなげるための見方と話し合い方～

前回は、ストレスチェック制度を活かすためには、「個人結果の取扱い」「高ストレス者への対応」「集団分析結果の取扱い」など、実施前にルールを決めておくことが重要であることをお伝えしました。今回は、その中でもストレスチェック制度の価値を大きく左右すると言われる「集団分析結果の活用」についてお話しします。

実際に制度を導入した企業からは、
「集団分析結果は届いたけれど、どこを見ればいいのかわからない。」
「数値が悪かった部署には、どのように伝えればよいのでしょうか。」
というご相談をいただくことがあります。

しかし、集団分析結果は、部署の順位をつけたり、管理職を評価したりするためのものではありません。結果をどのような視点で読み取り、どのような対話につなげていくかによって、その後の職場改善は大きく変わってきます。

見るべきは「高ストレス者の人数」ではなく"項目"

前集団分析結果を見る際、多くの企業が最初に目を向けるのが、「高ストレス者が何人いたのか」という数字です。もちろん、この人数も一つの指標ではあります。しかし、その数字だけを見て一喜一憂しても、職場改善にはつながりません。

例えば、高ストレス者が前年より減っていたとしても、それだけで「改善した」と判断することはできません。逆に人数が増えていたとしても、「この部署は問題だ」と決めつけることもできません。

では、何を見ればよいのでしょうか。そこで重要になるのが、各評価項目です。
　・    仕事の量的負担
　・    仕事のコントロール度
　・    上司からの支援
　・    同僚からの支援
　・    仕事のやりがい
など、どの項目に特徴が表れているのかを確認します。

例えば、「仕事の量的負担」が高いのであれば、人員配置や業務の進め方を見直す必要があるかもしれません。一方、「上司からの支援」が低いのであれば、管理職とのコミュニケーションの取り方や相談しやすい環境づくりを検討することが改善につながる場合もあります。
つまり、集団分析結果は、「ストレスが高い人を探す資料」ではありません。職場で何を改善すればよいのかを教えてくれるヒント集なのです。

部署の比較や"犯人探し"は逆効果になります

集団分析結果を見ると、「一番結果が悪い部署はどこか。」「○○部だけ数値が悪い。」と、部署同士を比較したくなることがあります。しかし、この見方には注意が必要です。
営業部、製造部、総務部では仕事内容も繁忙期も異なります。部署ごとに置かれている状況が違うため、単純に数値だけを比較しても、本当の課題は見えてきません。

また、「この部署の結果が悪いのは管理職のせいではないか。」「○○部長だから部下がついてこないのではないか。」というような"犯人探し"になってしまうこともあります。しかし、ストレス要因は一つではありません。
人員不足、業務量の増加、急な欠員、繁忙期、新人教育、組織変更など、さまざまな要因が重なって結果として表れていることがほとんどです。数値だけを見て原因を決めつけてしまうと、本当の課題を見誤るだけでなく、管理職が防衛的になり、改善に向けた本音の話し合いが難しくなってしまいます。

集団分析結果は、「誰が悪いか」を探すためではなく、「職場で何が起きているのか」を知るための資料として活用することが大切です。

管理職の「通知表」にしてはいけません

私は、ストレスチェック後の集団分析結果について、管理職の方と一緒に振り返る事をしています。
その際、結果が思わしくなかった部署の管理職ほど、
「私のマネジメントが悪かったのでしょうか。」
「部下に申し訳ないです。」
「私の部署だけ結果が悪くて恥ずかしいです。」
と、自分を責める言葉を口にされることがあります。

集団分析結果を、まるで学生時代の通知表のように受け止め、「結果が悪い＝管理職として失格だった」と感じてしまうのです。しかし、実際にじっくりお話を伺ってみると、そのような管理職ほど、決して手を抜いているわけではありません。
　✓    プレイングマネージャーとして自ら多くの業務を抱えながら部下の相談にも対応している
　✓    慢性的な人員不足の中で、何とか部署を回している
　✓    部下の育成に時間をかけたい気持ちはあるものの、目の前の仕事に追われ、その時間すら十分に確保できない。
そんな状況で毎日必死に頑張っている管理職の方が、本当に多いのです。だから私は、集団分析結果を見ながら、いきなり改善策を考えることはしません。

まずは、管理職自身の苦労や葛藤に耳を傾けることから始めます。すると、それまで張り詰めた表情だった方が、ふっと表情を緩め、「実は……」と、これまで誰にも話せなかった現場の状況を話してくださることがあります。
「本当はもっと部下と面談したいんです。」
「相談しやすい雰囲気を作りたいと思っているんです。」
「でも、自分自身が毎日仕事に追われてしまって……。」
そんな言葉を伺うたびに、私は改めて感じます。集団分析結果だけでは、職場で起きていることのすべては分からないということを。数字の背景には、それぞれの職場の事情があり、管理職の思いや悩みがあります。

だからこそ、私は結果だけを見て原因を探すのではなく、「その数字の背景には何があるのか」を一緒に考えることを大切にしています。
その上で、
「今の状況の中で、無理なくできそうなことは何でしょうか。」
「100点を目指すのではなく、まず一つだけ変えるとしたら何ができそうですか。」
そんな問い掛けをしながら、一緒に改善策を考えていきます。最初から大きな改革を目指す必要はありません。管理職自身が「これならやってみよう」と思える小さな一歩を見つけること。その積み重ねが、結果として職場全体の改善につながっていくのです。

「評価」ではなく「対話」が改善につながる

集団分析結果について話し合う際、衛生委員会などで結果を共有することも大切ですが、その進め方には十分な配慮が必要です。
話し合いが、
「この部署の数値が悪い。」
「原因は○○部長ではないか。」
「管理職がもっと頑張るべきだ。」
というような原因追及型になってしまうと、管理職は自分を守ろうとして本音を話しにくくなります。

すると、本当に改善すべき課題ではなく、「誰が悪いのか」という議論になってしまい、前向きな改善策は生まれにくくなります。
一方で、管理職が安心して現状を話せる場では、
「実は人手不足が続いている。」
「新人教育と通常業務が重なっている。」
「業務の優先順位が曖昧になっている。」
など、数字だけでは見えなかった背景が少しずつ見えてきます。

そして、「誰が悪いか」ではなく、「今の状況で何ならできそうか」。この視点で一緒に考え始めると、管理職自身が改善への第一歩を踏み出せるようになります。

私自身も、第三者という立場だからこそ、管理職の方が安心して本音を話せる場づくりを大切にしています。管理職を評価するのではなく、伴走しながら一緒に改善策を考えていく。そのような対話を重ねることで、管理職の表情が少しずつ前向きに変わり、「まずはこれをやってみます」という言葉が自然と出てくる場面を何度も見てきました。

集団分析結果は、管理職を評価するための"通知表"ではありません。職場をより良くするための"対話のきっかけ"であり、"作戦会議の資料"なのです。


　なお、「集団分析結果をどのように読み解けばよいかわからない」「管理職との話し合いをどのように進めればよいか悩んでいる」という場合は、スモールサン会員の方に限り、初回無料でご相談をお受けしております。お気軽にご相談ください。

次回は、
「高ストレス者への面接指導をどのように勧めればよいのか」「会社として配慮すべきこと、やってはいけない対応」について、具体的に解説していきます。

「中小企業でも始まるストレスチェック制度③」

決めるべきルールは「個人情報」だけではない
～ストレスチェック制度を活かすための運用設計～

前回は、ストレスチェック制度を始める前に、事業者による方針の表明と社内ルールづくりが重要であることをお伝えしました。
今回は、そのルールづくりについて、もう少し具体的に見ていきたいと思います。

ストレスチェック制度というと、「個人情報をどう守るか」という点に目が向きがちです。しかし実際には、それだけでは十分ではありません。制度を単なる法令対応で終わらせるのか、それとも職場改善につながる仕組みとして活用するのか。その違いは、実施前にどのようなルールを決めておくかにかかっています。

「結局、何を決めればいいの？」
～まず押さえたい4つのルール～

前回、「社内ルールづくりが重要」とお伝えしましたが、「具体的には何を決めればいいの？」と思われた方もいるかもしれません。

中小企業の場合、まずは次の4つを明確にしておくことが重要です（※1）。

① 個人結果の取扱い
② 高ストレス者への対応
③ 集団分析結果の取扱い
④ 不利益取扱いの防止

です。

①と④については比較的イメージしやすいかもしれません。しかし、意外と見落とされやすいのが③の「集団分析結果の取扱い」です。ストレスチェック制度は、実施すること自体が目的ではありません。
従業員一人ひとりが自分のストレス状態に気づくことに加え、職場全体の課題を把握し、改善につなげていくことも大切な目的の一つです。

そのためには、

* 集団分析結果は誰が確認するのか
* 管理職にも共有するのか
* 衛生委員会でどのように取り扱うのか
* 改善策の検討は誰が行うのか

といった点を事前に決めておく必要があります。

実際には、「ストレスチェックは実施したけれど、集団分析結果は誰も見ていない」というケースも少なくありません。しかし、それでは従業員から見ても、「受けっぱなし」「やりっぱなし」という印象になってしまいます。だからこそ、個人情報を守るためのルールだけでなく、
《結果をどのように活かしていくかというルールも同じくらい重要》なのです。

なお、集団分析結果の見方や活用方法については、非常に重要なテーマですので、次回以降で詳しくお伝えしたいと思います。

「結果は会社に見られのか？」
～一番トラブルになりやすい個人情報管理～

ストレスチェック制度について説明すると、多くの企業で必ず出てくる質問があります。それが、「会社は個人結果を見ることができるのですか？」というものです。

特にストレスチェック制度のマニュアル等を読まず実施している会社ですと、「会社で実施しているのだから見られるのでは？」と勘違いするケースがあります。これは健康診断の結果は会社への提出が義務ということもあるかもしれません。しかし、ストレスチェック制度における個人結果は、本人の非常にセンシティブな個人情報です。そのため、本人の同意なく会社がストレスチェックの個人結果を見ることはできません。もちろん、上司も見ることはできませんし、実施事務従事者にも厳しい守秘義務が課されています。

中小企業では、社長と従業員の距離が近いため、社長は「○○さんの結果どうだった？」と、つい聞きたくなる場面もあるかもしれません。しかし、たとえ経営者や管理職であっても、その情報を知ることはできません。制度への信頼を守るためにも、このルールは非常に重要です。

「会社は何も知らない」は誤解です
～本人を守るための情報共有もある～

ここまで読むと、「では会社は何も知ることができないのですか？」と思われるかもしれませんが、実はそうではありません。会社が把握できる情報もあります。その代表的なものが、先ほどお伝えした「集団分析結果」です。そしてもう一つが、高ストレス者として判定された従業員が医師による面接指導を希望し、その際に本人が会社への情報提供に同意した場合です（※2）。

従業員側からすると「会社に知られるなんて嫌だ」と感じる方もいるかもしれません。しかし、この仕組みは会社が従業員を管理するためのものではありません。むしろ、本人を守るための仕組みです。

特に高ストレス者の方ですと、体調不良となるリスクが高い方ともいえます。そのため

* 業務量の調整
* 労働時間の見直し
* 業務内容への配慮

など、必要な対応を行うためには、会社側が一定の情報を把握している方が好ましいとも言えるのです。

つまり、個人情報は守る。しかし、本人を守るために必要な場合には、本人の意思を尊重したうえで情報共有を行う。これがストレスチェック制度の基本的な考え方なのです。

「良かれと思って」が一番危険
～やってはいけない運用とは～

中小企業では、従業員同士や上司、経営者との距離が近いことが強みでもあります。しかし、その距離の近さが、ストレスチェック制度では思わぬ問題につながることがあります。

例えば、「心配だから結果を見せてほしい」「ストレスが高いなら異動した方がいいのでは？」「面接指導を受けた方がいいよ」こうした言葉は、本人を心配して発せられることも多いでしょう。しかし、良かれと思って行った行動であっても、制度の趣旨に反する対応になってしまうことがあります。

また、

* 個人結果の提出を強要する
* 評価や昇進の判断材料にする
* 高ストレス者を特定しようとする

といった運用は、制度への信頼を大きく損なう原因になります。

ストレスチェック制度は、従業員を管理するための制度ではなく、従業員の健康を守るための制度です。だからこそ、会社としては「知ってよい情報」と「知ってはいけない情報」を正しく理解し、運用していくことが大切なのです。

第3回まとめ

ストレスチェック制度では、

* 個人結果の取扱い
* 高ストレス者への対応
* 集団分析結果の取扱い
* 不利益取扱いの防止

について、事前にルールを決めておくことが重要です。

特に、個人結果は「守るべき情報」、集団分析結果は「職場改善のために活かすべき情報」という違いを理解しておくことが大切です。

なお、ストレスチェック制度の価値は、実はこの「集団分析結果の活用」にあると言っても過言ではありません。


次回は、集団分析結果をどのように読み取り、職場改善につなげていくのかについて詳しくお伝えしたいと思います。

なお、ストレスチェック制度の導入にあたり、
「自社では何から整理すればよいかわからない」
「社内ルールをどう作ればいいのか悩んでいる」
という場合は、スモールサン会員の方に限り、初回無料でご相談をお受けしております。お気軽にご相談ください。

「中小企業でも始まるストレスチェック制度②」

“とりあえず業者探し”の前にやるべき「最初の準備」

前回は、ストレスチェック制度が「ただ実施するだけでは意味がない」こと、そして本来の目的は“予防”にあることについてお伝えしました。今回は、実際に導入を進める際に、多くの企業が最初につまずきやすい「準備」についてお話しします。

実際、これから制度導入を控える企業からは、
「まず何をしたらいいですか？」
「どこの業者を選べばいいですか？」
という質問をよくいただきます。

しかし、最初にお伝えしたいのは、ストレスチェック制度は“業者選び”から始めるものではない、ということです。

「どこに頼むか」より先に必要なこと — 実は最初が一番大事

ストレスチェック制度を導入する際、多くの企業がまず考えるのが、「自社でできるか？」「どこの外部機関に依頼するか」という点です。もちろん委託先選びは重要です。しかし、その前にもっと大切なことがあります。

それは、
会社としての“方針”を従業員へ伝えることです。

厚生労働省の「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」でも、最初に示されているのは「事業者による方針の表明」です。なぜ、最初にこれが必要なのでしょうか？それは、ストレスチェック制度は、従業員が「安心して受けられる」と感じなければ機能しない制度だからです。

例えば従業員側には、
「結果を会社に見られるのではないか」
「評価に影響するのではないか」
という不安があります。

その状態のままスタートしてしまうと、正直に回答できなくなったり、「どうせ意味がない」と感じてしまったりする原因になります。

だからこそ最初に、

* プライバシーは守られること
* 適切に運用すること
* 不利益な扱いはしないこと
* メンタル不調者を探す制度ではないこと
* 自分自身のストレスに気づき、予防につなげる制度であること

を、会社としてきちんと伝えることが重要なのです。

特に中小企業では、社長や管理職の言葉は非常に大きな影響力を持ちます。「会社として、この制度をどう考えているのか」それをトップダウンで丁寧に発信することで、従業員の安心感や制度への信頼感は大きく変わってきます。逆に、こうした説明がないまま始まると、制度は“ただの義務対応”として受け止められやすくなってしまいます。

「ルールが曖昧」は一番危険 — 制度が止まる会社の共通点

そして、この「事業者による方針の表明」を行うためには、その土台となる“社内ルールづくり”が必要になります。では、どのようなルールを決めておく必要があるのでしょうか？

マニュアルでは、最低限として、
* 誰が実施を担当するのか
* どのように実施するのか
* 個人情報をどのように管理するのか
* 結果をどのように保存するのか
* 不利益な扱いを防止すること
などについて、社内ルールとして定めることが望ましいとされています。

特に重要なのが、“個人情報の扱い”です。
例えば、
「個人結果は誰が見られるのか」
「会社にはどこまで共有されるのか」
「高ストレス者への対応はどうするのか」
こうしたルールが曖昧なままだと、従業員は安心して受検することができません。

また、中小企業では「なんとなく口頭で共有」が起こりやすい傾向があります。しかし、ストレスチェック制度では、“なんとなく”の運用が最も危険です。

例えば、
* 管理職が結果を聞いてしまう
* 良かれと思って周囲へ共有してしまう
* 面接指導対象者が周囲に分かってしまう
こうしたことが起きると、制度への信頼は一気に崩れてしまいます。

だからこそ、
「どう運用するか」
「誰がどこまで関わるのか」
を最初に明確にしておく必要があるのです。

社内ルールづくりというと、「難しそう」「堅苦しそう」と感じるかもしれません。しかし実際には、“従業員が安心して受けられる環境をつくるための準備”と言い換えることもできます。制度を形だけで終わらせないためにも、この最初の土台づくりが非常に重要になるのです。

「結局、誰が決めるの？」— 実はここで止まる会社が多い

では、その社内ルールは誰が決めるのでしょうか。
中小企業では、
「とりあえず総務に任せよう」
「人事で決めておいて」
となるケースも少なくありません。
しかし実際には、ストレスチェック制度は“会社全体の運用”に関わる内容です。

そのため、
* 経営者
* 人事・総務
* 衛生推進者
* 管理職
など、必要な関係者が関わりながら進めることが重要になります。

特に重要なのは、経営者が「制度をどう位置づけるのか」を明確にすることです。
なぜなら、ストレスチェック制度は単なる事務作業ではなく、「従業員の健康と職場環境をどう考えるか」という、会社の姿勢そのものが表れる制度だからです。

また、厚生労働省のマニュアルでも、制度導入時には関係労働者の意見を聴くことの重要性が示されています。つまり、“会社側だけで決める”のではなく、現場の声も踏まえながら制度を整えていくことが望ましいということです。特に中小企業では、経営者と従業員の距離が近いからこそ、「会社が本当に従業員を大切にしようとしているのか」は、日々の言葉や運用に表れやすいものです。

だからこそ、最初の準備段階こそ丁寧に進めることが重要なのです。

第2回まとめ

ストレスチェック制度の準備で大切なのは、「まず業者を探すこと」ではありません。
その前に、

* 会社としての方針を伝える
* 従業員が安心できる環境を整える
* 社内ルールを明確にする
* 誰がどのように運用するかを決める

こうした“土台づくり”が非常に重要になります。
ここが整っている会社ほど、制度は“やらされるもの”ではなく、“活きた仕組み”として機能しやすくなります。

なお、ストレスチェック制度の導入にあたり、
「自社では何から整理すればよいかわからない」
「社内ルールをどう作ればいいのか悩んでいる」
という場合は、スモールサン会員の方に限り、初回無料でご相談をお受けしております。お気軽にご相談ください。


第3回では
「実際にどんな社内ルールを決める必要があるのか」
「個人情報管理で特に注意すべきポイント」
について、具体的に解説していきます。

厚生労働省「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」はこちらから

「中小企業でも始まるストレスチェック制度①」

いよいよ中小企業においても、ストレスチェック制度がスタートします。（※1）
そこで今回から数回にわたり、制度の目的や準備、そして実務で押さえるべきポイントを分かりやすくお伝えしていきます。

“やっても意味がない”と言われる理由

これからストレスチェックをスタートさせる企業の方から質問されることとして「義務化だからやらなければいけないのはわかりますが、実際はやる意味ありますか？」です。そう疑問に感じている背景には、すでに実施している企業から「やって良かった」という声があまり聞こえてこないこともあるのかもしれません。

実際には、すでにストレスチェックを導入している企業の中でも、うまく機能していないケースは少なくありません。現場では、こんな声が聞かれています。

「やってもストレスが減るわけではない」
「正直、何のためにやっているのか分からない」

そして、こうした空気がある企業ほど、受検率は年々下がっていく傾向があります。
しかし、制度そのものに問題があるわけではありません。問題は、「義務だからやっている」というスタンスで実施してしまっていることなのです。

ストレスチェックは、ただ実施するだけでは十分な効果は得られません。「義務だからやる」という考え方で導入すると、「やっているのに効果が不明」「メンタルヘルス不調だと感じている社員が逆に増えた」という状態に陥ることになるかもしれません。

「それ、見つける制度ではありません」— 本来の目的は“予防”にある

では、なぜこのような形骸化が起きてしまうのでしょうか。
その背景には、制度の目的に対する理解不足があります。ストレスチェックは、「メンタル不調者を見つけるためのもの」と思われがちですが、本来の目的はそこではありません。ストレスチェック制度の主な目的は、メンタルヘルス不調の“未然防止”です。

従業員が自分のストレス状態に気づき、セルフケアにつなげること。さらに、その結果をもとに職場環境を見直し、不調が生まれにくい組織をつくること。これが制度の本来の役割です。
しかし現場では、「実施すること」そのものが目的になってしまい、結果が活用されないまま終わってしまうケースも少なくありません。
その結果、従業員は「やっても何も変わらない」と感じ、制度への信頼を失っていきます。そして最終的には、「意味がないもの」として扱われてしまうのです。

ストレスチェックは、実施した時点ではまだ“スタート地点”に過ぎません。そこからどう活かすかが、本来の価値を決めるポイントになります。

では、ストレスチェックを価値あるものにするにはどうすればよいのでしょうか。
それは、目的は“予防”であるという事を従業員に事前に丁寧に伝えることです。
そのうえで、従業員一人ひとりがどのように自分自身のストレスを対処したら良いのか等の知識が持てるように、ストレスチェック実施後にセルフケア研修を行ったり、場合によっては個別相談の場を設けたりしながら、メンタル不調にならない仕組みづくりもセットで実施していくことで、ストレスチェックを活かした組織としてのメンタルヘルス対策となるのです。

「見るべきは人ではなく職場」— 成功する会社が持っている視点

もう一つ、非常に重要な視点があります。
それは、ストレスチェックは「個人を見る制度」でありながら、「職場を改善する制度」であるという点です。

多くの企業では、個人結果の通知や高ストレス者への対応に意識が向きがちです。しかし、それだけでは制度の半分しか活用できていません。

本来は、集団分析を通じて、
「どの部署に負担がかかっているのか」
「どんな働き方にストレス要因があるのか」
を把握し、職場環境の改善につなげていくことが求められています。（※2）

つまり、「誰がつらいか」ではなく、「なぜつらい状況が生まれているのか」を見ることが重要なのです。この視点が抜けてしまうと、制度は個人対応で終わり、職場は何も変わりません。そして再び、「やっても意味がない」という状態に戻ってしまいます。

特に中小企業では、一人の不調が組織全体に与える影響が大きくなります。だからこそ、個人の問題として終わらせず、職場全体の改善につなげていくことが重要です。

厚生労働省「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」はこちらから

「なぜ“変化”は、私たちの心を疲れさせるのか？」

少しずつ温かくなり、春が来たな～と感じています。つい先日、東京で桜の開花宣言もされました。
春といえば、変化の季節でもあります。新しい環境、新しい人間関係、新しい役割。一見すると前向きな変化であっても、「なんだか疲れる」「理由は分からないけれど気が重い」と感じることはないでしょうか？実はこの感覚、とても自然なものです。なぜなら人は、“変化そのもの”にストレスを感じる生き物だからです。

人は「変わらないこと」に安心する

私たちの脳は、本来「現状維持」を好みます。これは怠けているわけではなく、“安全を守るための仕組み”です。いつもと同じ環境、同じ人、同じ行動。それは「予測できる状態」であり、脳にとっては安心できる状態です。しかし、変化が起こるとどうなるでしょうか。
・何が起こるか分からない
・どう振る舞えばよいか分からない
・正解が分からない
つまり、予測ができなくなる状態になります。

この「予測できない」という状態こそが、脳にとっては大きなストレスになるのです。

“考える量”が増えると人は疲れる

変化があると、私たちは無意識にたくさんのことを考えています。
・どう話しかけたらいいか？
・どこまで踏み込んでいいのか？
・自分はどう見られているか？
・このやり方で合っているのか？
これらはすべて、新しい環境でない時であれば“自動でできていたこと”です。
しかし新しい環境では、一つひとつを意識的に判断しなければなりません。つまり、脳のエネルギー消費が一気に増えている状態です。
　「特別なことはしていないのに疲れる」その正体は、この“見えない思考量の増加”です。

良い変化でも、ストレスになる理由

「嬉しいはずなのに、しんどい」そんな経験はないでしょうか。

昇進、異動、新しい挑戦。本来はポジティブな出来事でも、なぜか疲れてしまう。それは、“良い変化”と“ストレス”は別の話だからです。変化である以上、脳はそれを「いつもと違う＝注意が必要」と判断します。つまり、嬉しい出来事であっても、身体や脳は“緊張状態”になっているのです。

変化の中にいるとき、人はついこう考えてしまいます。
「早く慣れなければいけない」
「ちゃんとやらなければいけない」
「周りに遅れないようにしなければいけない」
そして知らないうちに、自分にプレッシャーをかけ続けてしまいます。

しかしここで、一度立ち止まって考えてみてほしいのです。そもそも、今のあなたは“普段通りの状態”でしょうか？環境が変わり、人間関係が変わり、求められる役割も変わっている。それはつまり、これまでとは全く違う条件の中にいるということです。にもかかわらず、私たちは無意識に「今まで通り、うまくやれるはずだ」と自分に期待してしまいます。

ここに、見えにくい負担が生まれます。

本来、変化の中にいるときの人は、“うまくできなくて当たり前”の状態にいます。判断に時間がかかるのも、気を遣いすぎてしまうのも、思った以上に疲れるのも、ごく自然な反応です。

それは能力が低いからではなく、脳と心が新しい環境を理解しようとフル稼働している状態だからです。だからこそ大切なのは、「いつも通りにできていない自分」を責めることではなく、「今は通常運転ではない」と前提を変えることです。
この視点を持つだけで、必要以上に自分を追い込むことが減り、心の余白を取り戻しやすくなります。

頑張り屋ほどハマる落とし穴

ここで、もう一つ知っておきたいポイントがあります。それは、「頑張れる人ほど、この時期に無理をしてしまう」ということです。

責任感が強い人ほど、周囲に迷惑をかけたくない、早く役に立ちたいという思いから、無意識にアクセルを踏み続けてしまいます。

・頼まれたことは断らない
・分からなくても自分でなんとかしようとする
・周りに合わせて無理をする
・疲れていても「まだ大丈夫」と思ってしまう

こうした行動は一見、とても前向きで評価されやすいものです。しかし実は、これらが積み重なることで、気づかないうちに負担が大きくなっていきます。

特に注意したいのは、「最初はうまくいっているように見える」という点です。
頑張れてしまう人は、ある程度までは乗り切れてしまう。だからこそ、自分の限界に気づきにくいのです。しかし、無理をした状態は長くは続きません。

ある日、突然
・やる気が落ちる
・朝起きるのがつらくなる
・今まで気にならなかったことにイライラする

こうした形で、遅れて反動が出てくることがあります。これは「弱さ」ではなく、“エネルギーを使いすぎた結果”です。変化の中で頑張ること自体は悪いことではありません。ただし、“回復が追いついていない頑張り方”は、心身に負担をかけ続けてしまいます。

この時期の上手な過ごし方

では、どうすればよいのでしょうか？ポイントはシンプルです。

「頑張る」ではなく、「ペースを整える」こと。

変化の時期は、短距離走ではなく長距離走です。最初から全力で走るよりも、少し余力を残しながら進む方が、結果的に安定します。

例えば、
・分からないことは早めに人に聞く
・すべてを完璧にやろうとしない
・意識的に休む時間をつくる
・「今日はここまでできれば十分」と区切る

こうした“小さな調整”が、後々の大きな差につながります。

変化は、成長のきっかけである一方で、確実にエネルギーを消耗するものでもあります。そしてその中で、一番無理をしやすいのは「頑張れる人」です。

だからこそこの時期は、「もっと頑張る」ことよりも、「無理なく続けられる状態をつくる」ことを大切にしてみてください。それが結果として、長く安定して力を発揮することにつながっていきます。

社長、管理職の方へ

この時期、新しく配属されてきた部下の様子を見ていると、「元気そうに見える」「問題なくやれているように見える」そんな印象を持つことも多いかもしれません。しかし実際には、表面には出ていなくても、環境の変化に適応しようと、見えないところでエネルギーを使っている状態にある人が少なくありません。

特に、責任感が強く、まじめに取り組む人ほど、弱音を見せずに頑張り続けてしまう傾向があります。だからこそこの時期は、「できているかどうか」だけでなく、「無理をしていないか」という視点で関わることがとても重要になります。

例えば、
・「困っていることはない？」ではなく「負担になっていることはない？」と聞いてみる
・成果だけでなく「慣れない中でよくやっているね」と過程をねぎらう
・少しの変化（表情・反応・発言）に目を向ける
こうした関わりが、部下の安心感につながり、結果的にパフォーマンスの安定にもつながっていきます。

変化の時期は、個人の頑張りだけで乗り切るものではなく、周囲の関わりによって大きく左右されるものです。だからこそ、ほんの一言の声かけや視点の違いが、その人のその後を大きく変えることもあります。

「大丈夫そうに見える人ほど、少し気にかける」
そんな関わりを、ぜひ意識してみてください。

「心理カウンセリングは『自分のコンディションを整える手段』」

心理カウンセリングは「特別な人のもの」？
—アメリカと日本、そして社長と従業員の双方から考える“心のケア”の現在地—

近年、アメリカでは心理カウンセリングやセラピーは、その場面がTVドラマや映画のシーンにも出てくるほど、かなり身近な存在になっています。
GALLUPに掲載されている調査（※）によると、アメリカ人の8割以上が「心理カウンセリングは効果がある」と肯定的に捉えており、実際に利用した人の多くが「生活の質が向上した」と回答しています。ストレスへの対処力が高まった、人間関係が改善した、自分自身への理解が深まったなど、その効果は具体的です。

アメリカでは、心理カウンセリングは「心が壊れてから行く場所」ではなく、「自分を整えるための定期メンテナンス」という感覚に近づきつつあります。若い世代を中心に、「悩んだら専門家に話す」という選択肢が自然になってきているのです。
一方、日本ではどうでしょうか。
日本でもメンタルヘルスへの関心は高まりつつありますが、専門家に相談することへの心理的ハードルは依然として高いままです。厚生労働省の調査でも、心の不調を感じていても支援につながらない人が多く、「周囲の目が気になる」「自分で何とかすべきだと思う」といった理由が挙げられています。ここに、日米の大きな違いがあります。

アメリカでは
「専門家を頼る＝主体的なセルフケア」

日本では
「専門家を頼る＝よほど深刻な状態」

という無意識の認識差が存在しているのです。
この心理的ハードルについて、日本では一般の従業員だけでなく、むしろ社長や経営者ほど心理カウンセリングに対する捉え方を変えていただきたいと思います。

経営者にこそ心理カウンセリングが必要な訳

社長という立場は、最終判断を担い、責任を背負い、常に“強くあること”を求められます。社員には弱音を吐けない。家族にも経営の細部は話せない。同業者は競合でもある。結果として、本音を話せる相手がほとんどいないまま、重要な決断を重ね続けるという孤独な状況に置かれがちです。

日本の社長の場合、この「相談相手」として選ばれるのは、多くが経営コンサルタントでしょう。
経営コンサルは、数字や戦略、組織設計に着目し、会社を“良い状態”にするサポートのプロです。一方で、経営者自身の迷いや不安、感情の揺れといった部分は扱いにくく、「弱音」を出す場にはなりにくいのが現実です。
対して心理カウンセラーは、思考を整理し、自分の感情を客観視し、判断のクセに気づくための“経営のための内省の時間”として、心身を良い状態にするサポートを行います。経営戦略を立てる専門家ではありませんが、利害関係のない第三者として、社長が安心して本音を語れる場所を提供します。

つまり、
✓　経営コンサルは会社の数字に着目し、会社の経営状況を良い状態にする支援
✓　心理カウンセラーは経営者の気持ちの安定を図り、決断を促し、心身を良い状態にする支援
本来この二つは競合ではなく、補完関係にあるのです。
経営の“外側”を整えるのがコンサルなら、経営者自身の“内側”を整えるのがカウンセラー。

アメリカでは、この両方を使い分ける経営者が珍しくありません。心理カウンセリングは「経営判断の質を高めるための投資」と捉えられています。

心理カウンセリングは「自分のコンディションを整える手段」

従業員にとっても他人事ではありません。日本の職場では、「我慢」「空気を読む」「迷惑をかけない」といった価値観が根強く、ストレスや不安を抱えても表に出さず、限界まで耐えてしまう人が少なくありません。しかし小さな不調を放置すれば、やがて大きな不調へとつながります。

従業員にとっての心理カウンセリングの面談や相談窓口もまた、「弱さの証明」ではなく、「自分のコンディションを整える手段」です。誰かに話すこと、専門家の視点を借りることは、仕事のパフォーマンスを保ち、人生をよりよく生きるための現実的な選択なのです。

日本でも今後求められるのは、
「心のケア＝特別」から「心のケア＝日常」への意識転換でしょう。

社長も、従業員も、一人で抱え込まない。心の状態を点検し、必要なら支援を受ける。
それが当たり前の文化になったとき、組織はもっと健やかに、しなやかに成長していくはずです。

心のケアは甘えではありません。それは、働く人すべてにとっての“基本的なセルフマネジメント”なのです。

「企業理念の浸透が心の病と関連している？！」

若年層の不調は「個人の弱さ」ではありません
― いま、企業のメンタルヘルス対策に求められていること ―

「最近、若い社員の元気がないように感じる」人事や管理職の方から、そんな声を聞く機会が増えています。実際、近年の企業アンケート調査（※）からも、メンタルヘルスの課題が若年層で目立つようになってきていることがうかがえます。
かつては、仕事の責任が重くなり始める30代に不調が多いと言われてきましたが、いまは社会人経験の浅い世代が、早い段階で悩みや行き詰まりを感じやすい状況にあります。

ではなぜ10～20代が増加傾向にあるのでしょうか？その背景には、働き方の大きな変化があると考えられています。人と関わりながら仕事を覚え、失敗や成功を重ねて成長していく…そうした経験を積みにくい環境（例えばテレワーク中心、あるいは「育てていく余力のない組織」など）の中では、「自分は役に立っているのだろうか」「この先、成長できるのだろうか」と不安を抱えながら働いている若手社員も少なくありません。その結果が数字として表れているのではないでしょうか？

ウェルビーイング経営の難しさ

こうした状況を受けて、多くの企業がメンタルヘルス対策やウェルビーイング施策に取り組んできました。制度の整備や相談体制の充実など、取り組み自体は確実に進んでいます。一方で、「不調者が減っている実感が持てない」「対策が点になっていて、全体像が見えにくい」と感じている企業が多いのも事実です。

メンタルヘルスの改善は理念の浸透から！！

ここで、あらためて目を向けたいのが、組織そのものの在り方です。
調査結果を見ると、「会社の理念や経営方針が、従業員に十分に浸透していない」と感じている企業では、メンタルヘルスの不調が増えていると認識している割合が高くなっています。一方で、理念や経営方針が浸透していると感じている企業では、その割合は明らかに低くなっています。

この違いは、単なる印象の差ではありません。福利厚生や制度の充実度以上に、「この会社は何を大切にしているのか」「自分の仕事は、どこにつながっているのか」が見えているかどうかが、従業員の安心感や前向きさに大きく影響していることを示しています。
理念や経営方針は、掲示されているだけでは意味を持ちません。朝礼で唱和されていても、冊子に書かれていても、日々の仕事と結びついていなければ、従業員の心には届きません。

日常の意思決定、上司の言葉、評価の考え方、現場との対話…そうした一つひとつの場面を通じて、「この会社は本当にこう考えているのだ」と実感できてこそ、理念は生きたものになります。
だからこそ、このテーマは、社長自身が向き合うべき領域だと言えるでしょう。

スモールサンの会員である皆様は既に、山口先生が長きにわたり皆様へ伝えている『企業理念の大切さ』はご理解いただいていると思います。そして近年では、先生がそれに付け加えて、それらを『再定義』し、いかに企業内に共有して浸透させていく必要があるかも学ばれています。

経営の考えを自らの言葉で語り、判断の背景を丁寧に伝え、「あなたの仕事は、この方向につながっている」と示し続けること。それは、組織の軸を整える重要な役割であると当時に、実はメンタルヘルス対策ともなっているのです。

若手社員の不調が増えている今は、「人をどう支えるか」だけでなく、「どんな組織でありたいのか」を問い直すタイミングなのかもしれません。

理念や経営方針を、伝えるものから、日々の行動として実感できるものへ。その積み重ねが、従業員の安心感や前向きさを支え、結果として組織の力を育てていくのではないでしょうか。

「年末年始にこそ考えたい『アルコール依存症』」

仕事納めが近づくこの時期、一年の緊張がほどける一方で心身の疲れが表に出やすくなります。
忘年会や会食、帰省、長期休暇など、年末年始は一年の中でもアルコールに触れる機会が最も多い時期です。だからこそ今、企業として改めて考えておきたいのがアルコール依存症問題です。

アルコール依存症は、突然なるものではない

「アルコール依存症」と聞くと、生活が破綻している、仕事ができない、といった極端なイメージを持たれがちです。しかし実際には、多くの場合、依存症になる前に“予備軍”の段階があります。
この段階では、仕事や家庭に大きな支障が出ていないことも多く、本人も周囲も問題に気づきにくいのが特徴です。

依存の予備軍（問題飲酒・リスクのある飲酒）とアルコール依存症の初期症状とは

次のような状態が続いている場合、それは「アルコール依存症」と断定されるものではありませんが、依存に近づいているサイン＝予備軍と考えられます。

✓   飲まないつもりでも、つい飲んでしまう
✓   減らそう、休肝日を作ろうと思っても続かない
✓   飲酒が、気分転換やストレス対処の中心になっている
✓   疲れた時や嫌なことがあった時、まずお酒が思い浮かぶ

この段階の重要な特徴は、本人の自覚と周囲の関わり方次第で、修正が可能であるという点です。
一方、アルコール依存症は、本人の意思だけでは飲酒をコントロールできなくなった状態を指します。
例えば以下のような状態の場合です。

①    飲酒量の増加とコントロール困難

• 以前は数杯で満足していたのに、次第に量が増え「気づけば深酒している」という状態が続くことがある
• 「お酒を控えたい」と思っても実際にはコントロールできず、日常生活よりも飲酒を優先してしまう

②    言い訳や隠蔽行動の増加

• 周囲から「飲みすぎでは？」と指摘された時に「今日は特別だから」「ストレス解消だから」といった言い訳を繰り返す
• 自宅以外で人目を避けて飲む、飲んだ量をごまかす

③    睡眠障害・消化器症状などの健康問題

• 眠りが浅くなったり夜中に何度も目が覚めたりする
• 胃の不快感や下痢、吐き気といった消化器系の不調が現れる
• 肝臓機能の低下
• 慢性的な疲労感、集中力の欠如

④    職場や家庭での人間関係の悪化

• 仕事での約束を守れない、遅刻や欠勤が増える
• 家族との口論が絶えない

⑤    記憶の断片化（ブラックアウト）

• 飲酒後に記憶が部分的に抜け落ちる（ブラックアウト）ことがある
• 深酒をした翌日、会話や行動を思い出せない経験が頻繁に起こる

これらのような症状がでてきている段階では、既にアルコール依存症の初期症状が出てきている可能性があります。「気をつければ何とかなる」「意志の問題」といった対応ではなく、医療や専門機関による支援が必要になります。

企業が線引きをする必要はない

ここで、企業の社長や管理職が知っておくべき大切なポイントがあります。それは、企業側が「依存症か、予備軍か」を判断する必要はないということです。会社の役割は、診断ではありません。
重要なのは、

• 変化を見過ごさないこと
• 本人が孤立しない環境をつくること
• 早い段階で支援につなげること

これに尽きます。

そして、アルコール依存かも？などの疑念が出てきた時の社長や管理職がとるべき行動は

①    受け止める：責めず、評価せず、事実として話を聴く
②    つなぐ：人事、産業医、外部相談窓口などに早めにつなぐ
③    記録する：主観を入れず、客観的な事実を残す

この初動は、予備軍の段階でも、依存症の段階でも共通して有効です。

年末年始、社長ご自身の「飲みすぎ」と、忘年会での「ハラスメント配慮」を忘れずに

年末年始は、立場や役職に関係なく、誰にとっても飲酒量が増えやすい時期です。社長ご自身も、会食やご挨拶の場が続く中で、「少し飲みすぎてしまった」と感じることがあるかもしれません。
だからこそ、アルコールの問題は誰か特定の社員の話ではなく、経営層も含めた“自分事”として捉える視点が大切です。

あわせて、会社の忘年会などの場では、アルコールハラスメントにならないための配慮も欠かせません。

• お酒を飲むことを前提にしない
• 飲酒量やペースを周囲が決めない
• 「飲めない理由」を説明させない
• 注ぐ・注がれることを強要しない

こうした配慮は、決して堅苦しいものではなく、誰もが安心して参加できる場づくりの基本です。社長や管理職が自然にこうした姿勢を示すことは、社員にとって「無理をしなくていい」という明確なメッセージになります。

年末年始を健やかに過ごすことは、そのまま年明けの判断力や職場の雰囲気につながります。
社長ご自身も、そして職場全体としても、飲みすぎにはくれぐれもご注意ください。

「職場におけるハラスメント対策シンポジウムのご案内」

12月は職場のハラスメント撲滅月間

12月は、厚生労働省が定める「職場のハラスメント撲滅月間」です。社会全体で意識を高め、安心して働ける職場づくりを進めていくための大切な1か月です。

その取り組みの一環として、2025年12月10日（水）に「職場におけるハラスメント対策シンポジウム」がオンラインで開催されます（※）。今年は特に、企業から注目が高まる「カスタマーハラスメント（カスハラ）」をテーマに、業界団体の事例紹介やパネルディスカッションが予定されています。

今、企業が“カスハラ対策”に本腰を入れ始めている理由

昨今、各企業が取り組み始めているカスハラ対策。なぜこのような事が重要なのでしょうか？

① どの業界でも起こりうる“現実的なリスク”になってきた
かつては一部の接客業だけの問題とされがちだったカスハラ。しかし今では、BtoC・BtoB問わず、電話・メール・オンラインチャットでも発生する組織リスクとして広がっています。
「自分たちの業界は関係ない」と言えなくなった今、多くの企業が “向き合わざるを得ない”段階にきているのが実情です。

② 従業員が“守られている”と実感できる企業が選ばれる
人手不足の中、従業員の定着・採用において、「職場が守ってくれるかどうか」 が非常に重視されています。
カスハラ対応が不十分だと、高ストレス・休職・退職といった人的損失が起こりやすく、企業の持続性に影響します。だからこそ、明確なガイドラインや対応フローの整備が急務となっています。

しかし、実際にはカスハラ対策は業界ごとの取り組みレベルに差があります。「何から着手すればいいのか？」「どこまで線を引き、どう運用すればいいのか？」多くの企業が悩んでいるのが現状です。

「職場におけるハラスメント対策シンポジウム」参加のススメ

上記のように、これからカスハラ対策を進めたいという企業様も、取り組んではいるものの他社がどのようにしているのかを知りたいという企業様も、今回開催されるシンポジウムへのご参加をお勧めします。

今回のシンポジウムでは、すでに対策を進めている団体の具体例を知ることができ、自社の取り組みを始める・見直す際の指針として非常に参考になります。

“守られる職場”が、従業員の働き続ける力を支える

ハラスメント対策とは、単にトラブルを避けるための仕組みではありません。従業員が安心して力を発揮できる環境をつくるための、企業の重要な投資です。

カスハラ対策を強化する企業が増える今、最新の知見や事例を知ることは“これからの職場づくり”に大きなヒントを与えてくれます。ぜひこの機会に、今一度しっかりと他社のカスハラ対策を参考にしながら、自社のカスハラ対策に取り組んでみてはいかがでしょうか？

※「職場におけるハラスメント対策シンポジウム
詳細についてはこちらでご確認ください。

「復職支援の実務ポイント ―『職場に戻る』だけがゴールではない」

「うつ病で休職していた社員が、来月から復帰できる見込みです。復職についての計画を立ててみたのでご確認いただけますか？」先日、企業の人事担当の方からこんな相談を受けました。復職支援は「復帰できる」ことがゴールではありません。むしろそこからの“再スタート”こそが大切です。

そこで今月号は、復職時に会社として出来る事についてお伝えします。

段階的な復帰計画を立てる

復職時にまず大切なのは、復職プランを作成することです。ご相談者である人事担当の伊藤さん（仮名）はメンタルヘルス不調で1年休職されていた方の復職について、以下のように計画を立てていました。

◆初期（1～2週目）
勤務時間：1日2～3時間程度
勤務日数：週2～3日から開始
内容：負担の少ない作業、雑務・補助的業務中心
目的：出勤習慣・体力リズムを戻す

◆中期（3～6週目）
勤務時間：4～6時間に延長
勤務日数：週4～5日へ段階的に増やす
内容：少しずつ本来の業務を組み込み、責任や納期が重くないタスクを中心にする
目的：集中力・業務遂行能力の安定確認

◆後期（7～8週目以降）
勤務時間：フルタイムに近づける（6～8時間）
勤務日数：週5日へ
内容：本来の業務に徐々にシフト
目的：フル勤務を無理なく継続できるかの確認

無理のない、丁寧なステップですよね。

多くの方は、休職前とまったく同じ状態で戻ってくるわけではありません。おおよそ６〜８割ほどのコンディションから再スタートするため、職場がその前提を共有し、少しずつリズムを取り戻していけるよう見守ることが大切です。そのため、上記のような段階的な復職プランを計画することをお勧めします。

私は伊藤さんに、復帰される方が再発して再び休職することのないよう、いくつかの工夫を加えるとより良いサポートになりますとお伝えしました。
そのポイントが、次の６つです。

現場でできる６つのサポート

① 出勤時間を「通常時間」に合わせる
うつ病の方は午前中に体調が崩れやすい傾向があります。そのため、午前中に出勤できるかは回復の重要な指標です。もし朝の出勤が難しい場合は、焦らず復職についての再評価を行いましょう。

② 生活リズム表で「自分の体調を見える化」
復帰後1か月ほどは、睡眠・食事・活動を記録する「生活リズム表」をつけてもらうと良いでしょう。自分のリズムを客観的に見返すことで、体調の波に気づきやすくなります。

③ 面談のタイミングを「波」に合わせる
多くの方は1か月後・3か月後・半年後・1年後に再発リスクの波が来ます。その前後に面談を設定し、状態を一緒に確認できるようにしておくと安心です。

④ セルフケアの学びを取り入れる
復職は「自分のペースを取り戻す」期間でもあります。厚生労働省の「こころの耳」では、5分で見られるセルフケア動画がありますので、これらを活用しながらストレス耐性を高めてもらうようにしましょう。
•    こころの耳 5分研修シリーズ
•    リラクセーションYOGA

⑤ 職場の接し方：「特別扱いせず、自然に」
「無理をさせないように」と気遣いすぎると、本人が“腫れ物扱い”と感じて焦ることも。普通に接し、できることがあれば少しずつ任せていくことが大切です。

⑥ 行動の変化に早く気づく
もし「眠らなくても大丈夫」「自分は何でもできる」といった高揚が見られたら、うつ病の再燃ではなく、別の状態（躁状態など）の可能性もあります。迷ったらすぐ主治医や産業医へ相談するようにしましょう。

復職支援は「伴走」

復職とは、心と体のバランスを取り戻しながら「働く生活」を少しずつ再構築していくプロセスです。大切なのは、“職場に戻ること”そのものよりも、“戻ってからの日々をどう支えるか”という視点です。

復帰初日をゴールとせず、「1か月後、3か月後、半年後」と中長期で状態を見守り、小さな変化にも気づきながら、一緒に歩んでいく——。それが本当の意味での“復職支援”だと思います。