「社長の教科書(第3章 社長の思考)
～賢い経営者は弁証法的に考える(その第3節)～」

立教大学名誉教授　スモールサン主宰　山口義行　
聞き手　大崎まこと(ライター）

　社長に就任してまだ日が浅い経営者。今後社長に就任する予定の次世代経営者。社長の右腕として経営の一旦を担う幹部社員。社長としての経験は豊富だが、あらためて社長のあり方について考え方を整理したいと思っている熟練経営者。そんな人たちのために、スモールサンに関わる専門家や経営者の知恵を結集したスモールサン版『社長の教科書』を作りたい。――そんな私の思いに賛同してくださった方々とともに、すでに数回にわたり教科書作りの準備を兼ねて対談形式で「社長学」を論じてきた。


　第1章「社長の仕事～社長が絶対にやらなければならない“４つの仕事”～」では栗原正幸氏との対談を掲載した。———スモールサンニュース2024年２、３、４、5月号
　第2章「社長の心得～社長が知っておくべき“４つの心得”」では新田信行氏との対談を掲載した。――スモールサンニュース2024年６、７、８、９月号。
　そして、昨年12月号からは第3章「社長の思考～賢い経営者は弁証法的に考える～」として、私(山口)がライターの大崎まことさんを相手に「社長業を遂行するにあたって有意義な“弁証法的思考法”」について語っている。本稿はその第2節「矛盾と変化～成長する企業を目指して～」である。

Ⅲ 「弁証法で変化の多様性を知る(1)～“量質転化”～」

「爪に穴が開いた」

山口：今回も経営者の体験談から話を始めたいんだけど、いいかな。

大崎：はい、お願いします。

山口：テレビCMで「カンジョウ・ブギョオ～」っていうのを見たことあるよね。

大崎：はい、オービックのコマーシャルですよね。会計ソフトで有名な会社です。

山口：オービックが販売している会計ソフトの開発者は和田成史さん。現在は株式会社オービック・ビジネス・コンサルタント(OBC)の代表取締役社長をされている。大学時代に学んだ会計の知識を基に会計ソフトを開発して、それを大手企業に売り込んだことから和田さんのビジネスが始まった。

大崎：そうなんですね。

山口：その和田さんも立教大学経済学部出身。ちなみに彼は僕の1歳年下だから、大学時代には同じキャンパスに居たことになるけど、当時はまったく知らない仲だった。僕が教授になったあと、「立教経済人クラブ」(立教大学出身のビジネスマンたちの交流組織)に講演に行った際、和田さんがそのクラブの会長だったことで知り合ったというのが始まり。その後、僕がプロデューサー兼キャスターをしていた「中小企業ビジネスジャーナル」(BS11)というTV番組のスポンサーを引き受けてもらったりして大変お世話になった。和田さんにはその番組にもご出演をお願して経営者としてのいろいろな体験を語っていただいたんだけど、そのお話の中で強く印象に残っていることがある。

大崎：どういうお話しですか。

山口：「爪に穴が開いた」という話。

大崎：「爪に穴」ですか?

山口：会社を起ち上げて数年後、ストレスで「爪に穴が開いた」そうなんだ。

大崎：ストレスで爪に穴が開くなんてことがあるんですか。

山口：僕も和田さんにまったく同じ質問をしたことを覚えているけど、実際にあるらしい。余程すごいストレスだったみたいで、その時には奥様にも「俺は経営者としてもうダメかもしれない」と話されたみたいだよ。

集団から組織へ

大崎：和田さんをそれ程に追い詰めたものって何だったんですが。売上げが下がったとか、資金繰りがうまくいかないとか…。

山口：そういう問題ではなかったみたいだ。オービック・ビジネス・コンサルタントの従業員数は現在1200人を超えている。会社起ち上げ時に何人だったかは知らないけど、10人、20人という時代があり、やがて50人、100人へ、そして現在に至った。まさに急成長なんだけど、その急成長が和田さんの悩みを生むことになる。
中途採用で急速に従業員を増やしてきたために、会社がそれぞれ違う企業風土で育った人たちの集まりになっていた。50人くらいまではそれでもよかったみたいだけど、50人を超えたあたりから“悩み”が始まる。皆バラバラでまとまりがない。和田さんがイメージする会社の在り方とか、ビジネスの方向性とか、そういうものが従業員になかなか浸透していかない。「こういう従業員であってほしい」と思っても、そういうようには動いてくれない。それで、経営者として「俺はダメなんじゃないか」という気持ちになったみたいなんだね。

大崎：和田さんはどうされたんですか。

山口：先輩の経営者に相談したら、「君の会社には経営理念はあるのか」と問われたと。そこで早速理念づくりから始め、同時に優秀な人材コンサルタントを紹介してもらって、従業員教育、企業内研修を繰り返した。そうした努力の甲斐あって、会社に「統一性」が生まれ、一時期の危機を脱して会社はさらに飛躍的成長を遂げていくことになった。和田さんは、その時のことを「“集団”が“組織”になった時だ」と言われている。

「量の変化」が「質の変化」を要求する

大崎：「集団から組織へ」――経営者が学ぶべき点が多々ありそうなお話です。ところで、それと「弁証法」とはどういう関係があるんですか。

山口：実は“大有り”なんだよ。今回 (第3章「社長の思考」の第3節)は「弁証法で変化の多様性を知る」というのがテーマなんだけど、弁証法的な思考法の中に「量質転化」というものがある。これは弁証法のもっとも重要な「法則」の一つともいわれている。

大崎：量質転化!?

山口：「量質転化」というのは、「量の変化が“ある限度を超える”と質の変化を引き起こす」ということ。たとえば、水をドンドン温めていくと、水の温度が上がっていくよね。これは量的な変化。温度は上がっていくけど、液体であることに変わりはない。しかし、この量的変化が進行していって温度が100度を超えると、水は一気に液体から気体に変わる。もう液体のままではいられなくなるわけだ。そこで、液体から気体へと「質的な変化」が起きる。——これが「量の質への転化」で、弁証法で重視される物事の変化のあり方だ。

大崎：先ほどの和田さんのお話で、従業員が50人を超えたあたりから“悩み”が始まったと言われていましたが、これは従業員数という「量的な変化」が今までの会社経営のあり方に変更を迫るような「質的な変化」を要求する段階に至ったということなんでしょうか。

山口：まさにそのとおり。従業員の数が増えるというのは、それ自体は「量的な変化」にすぎない。でも、それがある限度を超えると、会社経営のあり方そのものに変更をせまるようになる。経営理念があいまいだったり、従業員教育がなおざりだったりという経営ではもうだめ、会社が変わらなければならない――従業員数という「量的な変化」がそういう「質的な変化」を要求するわけだ。和田さんはそこを敏感に感じ取った。それで社内改革を進めて、会社の「質的な変化」を実現していった。おかげで、さらなる成長が可能になったというわけだね。

大崎：なるほど。でも「量質転化」という言葉を知っていたら、和田さんも「爪に穴が開く」前に対応できていたかもしれませんね。

山口：そうだね。「量質転化」というのは会社経営の上でも非常に重要な「変化の捉え方」だ。「売上げが増えた」、「従業員が増えた」、「内部留保もできた」、そういう「量的な変化」で満足して達成感を味わっているだけの経営者じゃダメだということだよね。そういう「量的な変化」がどんな「質的な変化」を要求しているのか、そこを感じ取ってしっかり分析して対応していくのが経営者の役割だ。それができないと、会社のさらなる成長が望めないだけでなく、むしろ会社を危機に陥れることになる。――以下では、この一連の関係を弁証法的に整理してみようと思うけど、いいかな。

大崎：ぜひお願いします。

「量的変化」が物事を「反対物へと転化」させる

山口：当たり前だけど、「従業員が増えていく」というのはビシネスがうまく行っていることの証左だよね。

大崎：もちろんそう思います。ビジネスがうまくいっていなければ、従業員を減らさなければならないですもの。

山口：ビシネスの「成功」が従業員増を伴って進行していく。これがプロセスの第一段階だ。そして、従業員増という「量的な変化」がある限度を超えると、それが会社経営に「質的な変化」を要請するようになる。これが第二段階。そして、経営者がその要請にきちんと対応できないと、会社経営も行き詰ってビジネスも「失敗」してしまう。これが第三段階だ。

大崎：出発点は「成功」だけど、終点は「失敗」ですね。

山口：そうそう。これは「成功」が「失敗」という反対物に転化する過程を示している。その際、それを媒介するのが(この場合は従業員増という)「量的な変化」だ。――このように、「量的な変化」が媒介役となって物事を「反対物へと転化」させていく。「変化」をこういう風に捉えるというのも、弁証法の大きな特徴なんだ。

大崎：前回先生は「成功の中に失敗を見よ」、「失敗の中に成功を見よ」というお話をされました。それが、物事を「対立物の統一」として捉える弁証法的な思考法だと。でも、「成功」がどうして「失敗」を導くことになるかについては説明されていませんでした。今のように「量質転化」ということを変化のプロセスのなかに含めて考えると、なぜそういうことが起きるのかについても合点がゆきます。

山口：「量質転化」という考え方は、「成功から失敗へ」とか「失敗から成功へ」といった「質的な変化」――反対物への転化――がなぜ起きるのかを説明してくれる。前回「子供」が「大人」になる変化を取り上げたけど、この変化もそれがなぜ起きるかというと「子供」が肉体的、精神的に成長していくという「量的な変化」があるからだよね。そういう「量的な変化」を経て、「子供」はいつか「大人」という反対物に転化する。

大崎：なるほど。

600回の「失敗」が生んだ「成功」

山口：新田信行氏が僕との対談の中で「エジソンは電球を作るまでに600回も失敗した」という話をされている。読者諸氏の中には読まれた方も多いと思うけど、その個所をちょっと引用するね——

大崎：いいお話しですね。ちょっと元気がもらえそう。

山口：このエジソンの話を新田さんは「解釈力」というテーマで話されていて、「起きてしまったこと」をどう「解釈」するか、それ次第で「運」が変わってくるということを言われているんだけど、「量質転化」という点で言えば、この事例のポイントは何と言っても“600回”という「量」にあるよね。

大崎：たしかに1回や2回の失敗では何も発明できなかったでしょうからね。

山口：そうだよね。そのかぎりではただの「失敗」にすぎない。10回、20回でもやっぱりただの「失敗」だったかもしれない。でも、600回ということになると、さすがに「量的な変化」が「質的な変化」を生む段階に至る。その結果が、電球という画期的な発明だ。「量の変化」が媒介となって、「失敗」が反対物である「成功」へと転化したわけだ。

ギリギリ間に合った「量質転化」

山口：ところで、「量質転化」という変化の捉え方は「能力の取得」という点でも重要だよね。たとえば英会話の能力を身に付けるには、英語圏の国に行って生活してみることが一番手っ取り早いと言われている。でも、数日間とか数週間程度では生の英語を聞き取れるようにはならない。「さっぱり聞き取れない」という日々が長く続く。でも経験者によると、6カ月くらいしたところで「あれ? 結構聞き取れるかも」という感じがしてくるらしい。日々の体験が積み重なって徐々に進行していた英語力の向上がしばらくは「量的な変化」にとどまっていた。それが「聞き取れる」という「質的な変化」となって現れるには6カ月くらいかかったということだ。

大崎：なるほど。「能力の取得」も「量質転化」の過程を辿るということですね。

山口：またまた僕の経験談を持ちだして恐縮なんだけど、僕は大学院の「修士課程」から「博士課程」に進学する際の語学試験で「量質転化」というものを体感した。
「修士課程」に入学する際の語学試験は英語だけなんだけど、「博士課程」に進む際の語学試験では英語以外にドイツ語がある。でも、僕はドイツ語なんて勉強したこともなかった。そこで、たまたま近くにドイツ語会話を教えてくれる「塾」があったので、そこに通って個人授業を受けることにしたんだ。「会話は必要ないんですが、文献を読めるように指導してください」と言ってね。
先生と一緒にマックスウェーバーの『職業としての学問』を原文で読んだんだけど、もちろんさっぱり読めない。辞書を片手になんとか読もうとはするんだけど、全然ダメ。そんな日々が長く続いた。

大崎：そのままでは、博士課程に進めませんよね。

山口：修士課程に在籍する2年間のうちにドイツ語がある程度読めるようにならないと学者の道は諦めなければならなくなる。必死に頑張ったんだけど、なかなか成果が出てこない。ところが、2年目の冬、試験の丁度1週間くらい前のある日、いつものようにドイツ語の原文に向かっていると、「あれ、読めるぞ」という感覚がしたんだ。その時の感覚は今も覚えている。「これなら、もしかして合格できるかも」と思って1週間後の試験に挑んだ。結果は、なんとか合格。当時は「量質転化」という言葉なんて知らなかったけど、これはまさに「ギリギリ間に合った量質転化」だ。おかげで、僕は学者になるための第一歩を踏み出すことができた。

「カリスマ性」か「論理の力」か

大崎：先ほどのエジソンの話でも、先生の今のお話でも感じるのですが、「量質転化」が起きて努力の成果がはっきり現れてくるまでの期間、どうやったらモチベーションを維持して頑張り続けられるか、そこがポイントだと思います。

山口：経営者には「カリスマ性」が必要だという人がいるよね。

大崎：よく聞きます。マスコミが使う「カリスマ経営者」という言葉は「褒め言葉」ですが、そこには「経営者にはカリスマ性があった方がいい」という判断が前提になっているように思います。

山口：そうだよね。でも、なぜ経営者に「カリスマ性」が必要なのかと問うと、必ずしも答えははっきりしない。僕は、その答えは「量質転化」にあると思っている。

大崎：といいますと。

山口：物事は「量質転化」の過程を経ながら変化していく。これは言いかえると、努力はその度合いに応じて漸次的に成果を生んでいくわけではないということ。努力しても努力しても成果が現れない時期がある。でも、いずれは「量質転化」が起きて、これまでの努力が一気に成果となって現れる時が来る。君が言うように、問題はそれまでの期間、モチベ―ションをどう維持していくかだ。
その際求められるのが、経営者の「カリスマ性」だと思う。「社長は今の努力を続ければきっとうまくいくと言っている。あの社長が言うんだから、間違いないだろう。今は成果が出ていなくてもやがては出てくる。それを信じて頑張ろう」。――そんな気持ちにさせてくれる経営者がいたらありがたいよね。これは、従業員が仕事上の能力を身に着けて行く過程でも言えることだし、会社として新規事業に挑戦する際にも言えることだ。

大崎：なるほど。でも、社長の「カリスマ性」は実績があってはじめて身につくものですよね。たとえば代替わりしたばかりで、まだ経営者としての実績が乏しい社長の場合は、この手は使えません。

山口： そこで必要になるのが、「論理的説得力」。社長は現在の努力にどういう意味があるかをきちんと伝えるとともに、物事の変化は「量質転化」を辿ることを示してこんな風に語ってほしい。——
「量の変化」にとどまっている間は変化が目に見える形で現われて来ない。今の努力はその「量の変化」の段階にある。でも、目には見えないけど、変化は着実に起きている。だから、この調子で努力を続ければ、やがて「質的変化」が起きて、これまでの努力が成果となって目に見えてくる。それまで諦めないで頑張ろうよ——と。

大崎：これはまさに「カリスマ性」に代わる「論理の力」ですね。今日もまた弁証法が実践上の武器になることを学びました。
さて次回は、第3節「弁証法で変化の多様性を知る」の「（2）」です。どんなお話が聞けるのか楽しみです。次回もよろしくお願いします。

「下請企業から自律的な共生型中小企業へ」

日本女子大学家政学部　家政経済学科　准教授　額田春華氏（経営学担当）

　下請問題は中小企業論が歴史的に最重要のテーマとして扱ってきた課題の１つです。これまで部品や加工を縁の下の力持ちとして担ってきた町工場の夢の１つが、自社製品を生産・販売する企業への転換であり、その夢を応援するさまざまな政策も準備されてきました。今回は、下請け企業の自立化の問題について考えていきたいと思います。

下請企業の自立化に取り組む企業の類型

　池田潔先生は、『現代中小企業の自律化と競争戦略』の本の中で、さまざまな先行研究を整理しながら下請けの自立化について論じています。この本の中の図に少し修正を入れたものが図1(※1)です 。「独立型中小企業」は自社製品を生産・販売する企業を指します。

　それ以外の受注生産型が「狭義の下請企業」「自立型下請企業」「自律型受注生産企業」に分けられ、政治経済学者のハーシュマンの枠組みを用い、その特性の違いが説明されています。納得がいかない要求を受けても生きるために仕事を引き受けざるを得ない対等でない取引関係にある「狭義の下請企業」に対し、「自立型下請企業」では高度な技術力を背景に顧客を分散化して持っており、顧客からの納得のいかない要求に対してはExit（退出）する選択肢で対抗します。さらに「自律型受注生産企業」になると、高度な技術力を背景に、顧客からのVoice（発言）に対して顧客に対して技術的提案を含むVoice（発言）を打ち返す力があり、より対等な関係で受注製品の開発・生産に貢献することができるようになります。

　下請企業が自立化を目指すときに、基本的には図1の矢印の先の方になるほど高度な自立化とされ、中小企業の異業種連携や産学連携のプロジェクトでも、「独立型中小企業」への飛躍が目指されてきました。町工場の研究に長く携わってきた筆者もそれが、町工場の目指す方向性だと理解してきました。しかし、山梨のハタオリ産地で下請け企業の自立化に挑戦し続けてきた企業様たちから、「自律的な共生型中小企業」という生き方、マネジメントのあり方もすてきでいいなあということを教えていただきました。

　「自律的な共生型中小企業」とは、地域・社会のステークホルダーの人たちの幸せに貢献することを第一義とし、顧客と事業のミックスを自律的に選択しながら経済的にも持続可能な経営をおこなおうとする中小企業のことを指して用いています。当初は「独立型中小企業」を目指しながらも、その後、目指す方向性を「自律的な共生型中小企業」へと変えていった、山梨ハタオリ産地の製織企業さんの経営の変遷をご紹介します。

山梨の製織企業による脱下請への挑戦

　山梨県西桂町の槙田商店は1866年創業の150年近くの歴史のある老舗企業で、従業者数は30名弱の規模です。創業当時は、産地の織物問屋として山梨と東京などの消費地をつなぐ仕事をおこなっていました。戦後は甲斐絹（かいき）の伝統を引き継ぎ洋服の裏地も手掛けていましたが、1954年に主力商品を傘生地へ移しました。1978年からは服地も手掛け始め、現在は傘生地と服地のOEMでの製造とオリジナルブランドの傘の製造・販売をおこなっています。図2は当社のオリジナルブランドの傘の写真です。

　槙田商店の一番の強みは、先染めの糸を使って繊細な模様でも大胆な絵柄でもジャガード織機で実現できるデザインと生産の技術にあります。現在の売上は、自社オリジナルの傘の製造・販売が3分の１を占めるようになりましたが、今でも服地のOEMが3分の１、傘地と傘のOEMが3分の１も並行しておこなわれています。

　当社は、1980年頃は傘地と服地を、社内ではデザイン機能も生産機能も社内で全く持たない製織業者としてOEM生産のコーディネーター役を担っていました。OEM生産であっても、1社の顧客に依存はしておらず、傘業界とアパレル業界という異なる業界にまたがって複数の顧客を持ったOEM生産のコーディネーター役として仕事をしていましたので、当時から「狭義の下請企業」ではなく「自立型下請企業」であったと言えます。しかし明確に差別化できるウリを持てていた段階ではなく、当時の槙田商店は顧客との関係は対等ではなかったと考えられます。

　現会長の槇田則夫氏は欧州の歴史的生地見本を入手する機会を得、社内でデザイン機能を持つ重要性を感じ、デザイン機能の内製化への努力をまず始めました。1986年に図案企画担当者としてT氏が入社してくれて、また1989年に先染め図面作成専用のコンピューターを導入しました。その後デザイン関連機能となる紋意匠作成も内製化するために、1994年に紋作成専用コンピューターを導入します。そして1995年に紋意匠作成の専任社員としてK氏が入社しました。

　これと並行して1994年に試織工場を設立し、4000口のジャガード織機を導入しました。さらに1996年に第1工場を設立し、6000口の大口ジャガード織機を導入し、生産機能を部分的に内製化します。この時期は高級ブランド傘生地の仕事がたくさん入ってきていました。そのような顧客の中の1社、欧州の有名ブランドの１つＩ社からジャガード織で傘いっぱいに広がるような大きな柄の織物が織れないかという相談を受けます。後染めでプリントするのであれば大きな柄が広がるデザインの傘をどこの企業でもつくれますが、山梨の製織業者が得意としてきたのは同じ小さな柄を連続させるデザインのジャガード織の織物でした。

　則夫氏は顧客からの要望があるのであればビジネスチャンスがあるのではないかと考え、そのようなことを可能にする織機を持っているところがどこにもなかったので、最新鋭の大口ジャガード織機を社内に導入したのです。この生産機能の部分的内部化によって、差別化した布が織れる能力を獲得します。2008年にはさらなる拡大をねらって、第2工場も設立し、さらに大きな柄が織れる12000口のジャガード織機を導入しました。このようにデザイン機能と差別化できる生産能力を内部化することにより、この時期、顧客に対する対等の交渉力を持った「自律型受注生産企業」へと槙田商店は成長したと考えられます。

リーマンショック後の苦境をいかに乗り越えるか

　しかし則夫氏の意図どおりにはビジネスはその後進みませんでした。リーマンショックが起きたのです。タイミング悪く、第2工場が稼働し始める時期と重なりました。リーマンショック後の大不況の中で、I社からの分も含めOEMの受注量が激減し、槙田商店は大きな困難に直面しました。そのような時期に、2007年に次男の哲也氏（現在の専務）が、2009年に長男の洋一氏（現在の社長）が前の仕事を退職して家業に戻ってきました。

　家業に戻ってきたばかりのタイミングで、リーマンショック後の苦境を経験した長男の洋一氏は、外部環境の変化次第で自社の経営が振り回されるデメリットの大きさを改めて実感しました。洋一氏はこの状況を打開したいと考えるようになり、社内の幹部たちと話し合い、自社の差別化できる能力を生かした自社オリジナルブランドの傘の開発に、2010年から着手します。向日葵や紫陽花の大柄な絵をあしらった「絵おり」シリーズが、自社ブランドの第1号となり、2012年にギフトショーに初出展し、さらに自社Webサイトにオンラインショップを立ち上げます。

このような自社努力を積み重ねている中で、槙田商店にとって幸運だったのは、自社は働きかけていないのに、産地内の光織物やテンジンのような他の製織企業の若手の経営者・後継者の働きかけによって動き始めた産地を再生しようとするさまざまなコミュニティ活動が盛り上がるタイミングとぶつかったことです。

　槙田商店は、2012年から始まった「ヤマナシハタオリトラベル」（＝自社ブランドを持つ企業による都市の期間限定ショップへの合同出展）には、1年遅れて2013年から参加します。前年、立川エキュートでの出展が訪れた顧客から大好評を博し、2013年は伊勢丹新宿本店で合同出展がおこなわれ、その企画に産地の仲間たちをともに参加することができました。

　また、2009年にスタートした「フジヤマテキスタイルプロジェクト」（＝東京造形大学の学生とコラボした自社製品開発プロジェクト）にも、2013年から参加するようになり、そのときにコラボ事業で組んで開発された野菜をモチーフとした日傘「菜-sai」は当社の人気製品となります。この製品のアイデアを実現するために、伸縮糸を用いた、触れたくなるような立体感のある新しい生地が生まれました。このときにコラボを組んだI氏は、このコラボ事業での協働の経験がきっかけとなって東京造形大学大学院を卒業後、当社に入社することになりました。

　2014年に、海外のファッションブランドの経営戦略が世界的に変わったことの影響を槙田商店も受け、得意先だった高級海外ブランドのライセンスブランド向けの傘のOEM生産の契約終了が相次ぎました。このような厳しすぎる環境変化に直面する前に、当社が産地の中でコミュニティ活動の盛り上がりの機会を上手に生かして行動を起こしていたことの意義は大きいと考えられます。

　このころになると、自社ブランドの傘がマスコミでも注目してとりあげてもらえるまでになっており、得意先の百貨店から、百貨店オリジナルの当社の生地を利用した傘の注文が入るようになっていました。自社ブランドの評判を生かして、さらに生地メーカーとしてのブランド力も高めたいと、ミラノウニカなどの海外生地の展示会にも積極的に出展しています。

自律的な共生型中小企業として、地域の中で生かされながら生きる

　幾度も訪れた苦境を、さまざまな人たちに支えてもらいながら乗り越える経験を踏み、また、山梨の織物文化に愛着を持ち、地域ブランドを育てながらまちを盛り上げようとするさまざまなコミュニティ活動で人と触れ合う中で、槇田洋一社長は、自社のものづくりが究極では何の目的のためのものか、改めて考えるようになり、2024年に父から受け継いできた当社の経営理念をつくりなおしました。

　この経営理念を大事に経営する先代の誠実な行動や言葉に影響を受けながら洋一氏も経営に関わってきましたが、当社HPに掲載はあっても社内に掲示があるわけでもなく、社員が唱和するわけでもなく、言葉としては社員に共有ができていませんでした。それを、新しく参加するようになった中小企業経営の勉強会のメンバーから助言をもらいながら、下記へ変更しました。

　以上のシンプルでメッセージが凝縮されているけれども覚えやすい経営理念を、当社を支えてきてくれたさまざまなステークホルダーにきちんと伝えながら、山梨の織物文化やクラフトマンシップを世界に広め、商品を通じて人を感動させ、社員と家族へ安心を、そして地域に活気を与える会社になることをミッションとして活動していきたいとしています。

　この変更の裏には、「自社の軸」のようなものを明確に持ち、社員を含めたステークホルダーにきちんと共有することが大切だということへの洋一氏の気づきがあります。何でも顧客からの注文を引き受けるのではなく、自社が大切にする理念で、長期的に関係を持って共に成長していきたい顧客を選択し、従業員や協力企業や応援してくれる人たちの幸せ向上に貢献していきたいのだといいます。

　当社では、企業経営の最終目的は、「独立型中小企業」へ成長することではなくて、唯一無二のものづくりで新しい市場と世界観を創ることにより、互いに支え合う「仕合せ」を地域の仲間とともに共に育てることにあるとしています。顧客と事業のミックスを自律的な経営によって長期的に事業が持続することに貢献するようにつくりだしていくことの方が、企業の成長よりもむしろ大切にされています。

　町工場が「独立型中小企業」として世界に売って出て、より大きな規模の企業へと成長し活躍するという道も脱下請の１つの方向性ですが、槙田商店さんのような「自律的な共生型中小企業」が地域の中に増える道も脱下請のとても重要な方向性の１つではないでしょうか。Z世代の若者の中には、こうした企業で働きたいという人々が増えてきているように感じています。

【参考文献】
1    Hirschman, A. O. (1970）Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press.
2    池田潔（2012）『現代中小企業の自律化と競争戦略』ミネルヴァ書房.
3    額田春華（2025）「山梨ハタオリ産地の再生を生活者の視点から考える」額田春華編『「生活者」の視点から考える持続可能性とウェルビーイング：山梨の織物産地が育んだ人・技術・地域の未来（日本女子大学総合研究所紀要課題77）第5章, 49-65, 日本女子大学総合研究所.
4    槙田商店HP　https://www.makita-1866.jp/　（2024年9月10日閲覧）

「物価再急騰で景況感が急速に悪化。回復は夏以降か!?
～トランプ関税次第で回復シナリオに変化も～」

1月の企業物価上昇率が4.2%にまで高まったのにはこうした農産品の価格急騰に加えて、12月中旬から今年1月初めにかけて円安が進んだことも大きく影響している。その後為替は円高方向に戻したけど、最近はアルミなどの非鉄金属の価格上昇が目立っている。これにはトランプ関税を懸念した駆け込み需要の影響があるみたいだ。こうした諸々の事情が背景となって企業物価が上昇し、消費者物価も再び騰勢を強めている。その結果として、景況感が急速に悪化してきているというのが景気の現状だ。……(以上、本文より抜粋)

景況感が急速に悪化
～2月景気ウォッチャー調査～

北嶋　「経済動向」というと最近はトランプ大統領の派手な関税パフォーマンスに目が奪われがちですが、このコーナーでは日本の景気の現状をしっかり認識することから始めたいと思います。

山口　そうだね。

北嶋　端的にお聞きしますが、景気の現状はどうなんでしょうか。

山口　一言でいうと、景況感が急速に悪化してきている。それは図１をみれば、一目瞭然だ。

北嶋　たしかに今年2月の落ち込みがすごいですね。

山口　この図は、景気ウォッチャー調査の「景気の現状判断DI」の推移を示したもの。景気ウォッチャー調査ではDI値が50を超えると「3カ月前と比べて景気がよくなった」と感じている人が多くて、50を下回ると「景気が悪くなった」と感じている人が多いことを示す。そのDI値が２月には45.6まで下がってきている。表１で、その内訳を見てみよう。

北嶋　ほとんどの項目で軒並みDIが低下していますね。

山口　「家計動向関連」が44.５と、前月比4.1ポイントも悪化している。もともとDI値が低い「住宅関連」が前月比0.7ポイント上昇した以外、「小売」も「飲食」も「サービス」も大幅に悪化。「飲食」はDI値が41.２という著しく低い水準にまで落ち込んでいる。

北嶋　「企業動向関連」も47.４と、前月比1.5ポイントの低下ですね。製造業も非製造業も低下しています。

山口　非製造業はこのところ50を上回っていたけど、今月は4か月ぶりに50を切って47.9まで低下してしまっている。

再び騰勢を強める物価

北嶋　景況感が急速に悪化している背景には何があるんでしょうか。

山口　図2がその答えだね。去年の11月あたりから再び消費者物価が騰勢を強めている。今年1月の前年比上昇率は3.2％だ。これは23年6月(同3.3%)以来の1年8か月ぶりの高さ。生活実感に近い「生鮮食品を含む総合指数」でみると、上昇率は4.0%。2年ぶりの4%台だ。こうした物価の再急騰が消費者の購買力を減少させている。

北嶋　たしかに図2をみると、去年11月、12月、そして今年1月と物価上昇率がぐんぐん上がってきていることがわかります。でも、どうして消費者物価の上昇テンポが再び高まってきているんですか。

山口　その答えが図３だ。企業物価の騰勢が去年の10月くらいから強まってきている。企業物価は買い手企業から見れば仕入れ価格を意味する。だから、企業物価の上昇はコスト増となって企業の景況感悪化に直結する。それとともに、その一部が販売価格に転嫁されるから1か月ほど遅れて消費者物価の上昇を引き起こす。今年1月の企業物価上昇率は前年同月比4.2%。23年6月（4.5%）以来、1年7カ月ぶりの4%台となった。さらに2月も4.0%と、4%台の上昇が続いている。

目立つコメ・卵の急騰

北嶋　企業物価が再び騰勢を強めているのはなぜなんでしょうか。

山口　最近の企業物価の上昇で特徴的なのは、コメや卵といった農産品の上昇がけん引していること。コメは去年夏ごろから価格上昇が目立ちはじめ、25年1月の企業物価統計ではなんと前年比70.9%と、比較可能な1971年1月以来最大の上昇幅になった。

北嶋　お米の値上がりは本当にすごくて、スーパーでは今だいたい5キロ 4000円くらいします。去年の2倍くらいの値上がりです。それから、たしかに卵も随分値上がりしていますね。

山口　卵は去年の1.5倍くらいまで価格が上がっているみたいだね(図4)。鳥インフルエンザの広がりが原因だから、これはちょっとどうしようもない。

北嶋　先ほど景気ウォッチャー調査に関して、「飲食関連」のDI値が41.2という「著しく低い水準にまで落ち込んでいる」と指摘されていましたが、これはこうした農産品の価格が急騰してきているからなんですね。

山口　1月の企業物価上昇率が4.2%にまで高まったのにはこうした農産品の価格急騰に加えて、12月中旬から今年1月初めにかけて円安が進んだことも大きく影響している。その後為替は円高方向に戻したけど、最近はアルミなどの非鉄金属の価格上昇が目立っている。これにはトランプ関税を懸念した駆け込み需要の影響があるみたいだ。こうした諸々の事情が背景となって企業物価が上昇し、消費者物価も再び騰勢を強めている。その結果として、景況感が急速に悪化してきているというのが景気の現状だ。

景気浮揚は夏以降か!?

北嶋　景気はこのままどんどん悪くなっていってしまうのでしょうか。

山口　少なくとも企業関係者はそのようには見ていないみたいだね。表2は3月12日に内閣府と財務省が発表した1-3月期の法人企業景気予測調査の結果だ。

北嶋　法人企業景気予測調査では3カ月前と比べた景況の変化を「上昇」「不変」「下降」の三択で質問して、「上昇」と答えた企業の割合から「下降」と答えた企業の割合を引くという形でDI値を計算しているんですよね。これをBSI(Business Survey Index)と称しています。

山口　前期、今期、次期の大企業全産業BSIをみると「5.7→2.0→1.5」となっていて、ここでも景況感の悪化を見て取れる。でも、次々期の7－9月期には5.7にまで回復するという見通しになっている。それから、中小企業BSIを同様に見てみると、「マイナス4.7→マイナス12.7→マイナス5.１」となっていて、とくに今期のマイナス12.7に景況感の悪化が端的に現れている。ただ、これも次々期の7－9月期にはマイナス0.3まで回復するという見通しになっている。

北嶋　夏以降は景気浮揚が期待できるということですよね。でも、これってたんなる「希望的観測」ということはないですか。

山口　もちろんこうした見通しには「こうなってほしい」という期待が込められていることは間違いない。ただ、春闘で消費者の実質所得が回復することを機に景気が再び上昇局面に入るというのは、非現実的なシナリオとはいえないよね。

北嶋　夏以降の景気回復を期待して当面頑張るしかないですね。ただ懸念はトランプ大統領の関税政策の影響です。

山口　そうだね。それが今や最大のリスク要因だ。

自縄自縛(じじょうじばく)のトランプが引き起こす世界不況

山口　トランプが次々に打ち出す関税政策は多彩で、追いかけて見ていくだけでも疲れちゃうよね(表4)。さしあたり抑えておく必要があるのは2点。
1つ目は、選挙期間中や施政方針演説での自身の発言が自縄自縛となって、トランプは国内から多少の反発があっても関税政策を実施しないわけにはいかないと考えていること。
2つ目は、そうはいっても関税の延期や猶予措置の発動に見られるように、トランプはその強気発言とは裏腹に関税が国内産業や消費者に与えるマイナスの影響を大いに気にしていること。
この2点を考慮すると、「今は強気の施策を発動しても数カ月で方針転換に至る可能性」が十分にあるということになる。だから、トランプの言動で慌てることはないともいえる。

北嶋　ただ、すでに中国、EU、カナダが報復措置の発動を明言していますから、このままいくと貿易戦争による世界不況の到来ということになりかねないんじゃないですか。

山口　このまま行くとたしかにそうなるし、そうなると先ほど話した日本の景気回復のシナリオも狂ってしまう。

北嶋　ですよね。

卵の価格急騰がトランプ政権のアキレス腱!?

山口　そこでなんだけど、図5を見てくれない。これは先ほども話題になった卵の価格の推移なんだけど、日本ではなくてアメリカでの卵の価格だ。

北嶋　日本より値上がりがすごくて、前年比2倍を超えていますね。

山口　そう。しかも品不足が深刻化していて、10万個単位の大規模な盗難まで発生している。トランプはこうした現状を受けて「卵は大惨事だ」とした上で、「価格を下げ、インフレを抑制し、卵などさまざまなものの価格を押し下げなければならない」と発言した。でも、原因は鳥インフルエンザの広がり。昨年12月以降だけでも数百万羽が殺処分されている。だから、当面の対策は卵の輸入しかない。実際、2月26日に農務省は今後１－２カ月に7000万～１億個の卵を輸入する方針を示した。でも、どの国から輸入するのか。ヨーロッパ諸国に打診したらしいんだけど、どの国からも断られたらしい。

北嶋　そりゃあそうでしょ。一方で貿易戦争を仕掛けておいて、「卵だけは輸入させて」というのは都合が良すぎますもの。

山口　トランプに対して「関税政策よりも物価対策をやれ」というのが、アメリカ国民の圧倒的な声だから、卵問題はトランプ政権のアキレス腱になりそうだと言われている。そんな中にあって、すでに発動した関税による物価押し上げ効果がこれから徐々に現れてくる。そうなれば、国民の反発はますます高まっていく。はたしてトランプがいつまで強気のタリフマン(関税男)でいられるか、先行きはかなり厳しいと僕は見ている。

長期プライムレートはすでに2.35%。政策金利再引上げは6月か

北嶋　最後にもう1つだけ質問させてください。金利の動向についてです。日銀の利上げが近いという見方もありますが…。

山口　金利については、銀行の新規貸出や更新時の際の基準金利となる「長期プライムレート」がどんどん上がってきていて、すでに2.35％にまで達している。まずはこのことを指摘しておく必要がある。5年前の「長期プライムレート」は1%程度だったから、5年前の借入金を更新する際には、一気に金利負担が2倍以上になる。中小企業経営者はこのことを頭に入れておく必要がある。

北嶋　そうですね。

山口　それから既存借入金の変動金利については、1月の政策金利の引き上げの影響が今月以降に現われてくるから気をつけなければならない。さらに日銀の再利上げについてだけど、6月にも実施されそうだという見方が増えている。8月には参議院選挙があるから、日銀はその直前の利上げは避けたい。とすれば、「6月実施かな」ということになっているわけだ。もしそうなら、7月以降にはまたしても変動金利の引き上げが進むことになる。

北嶋　いよいよ「金利のある社会」の重みがのしかかってきますね。経営者の皆さん、外部環境の変化をしっかり読み解きながら、自社の「再定義」を実践していきましょう。

「『労働安全衛生法等の一部改正法案』を国会に提出」

2025年3月14日、「労働安全衛生法及び作業環境測定法の一部を改正する法律案」が閣議決定され、国会に提出されました。
改正の趣旨としては、多様な人材が安全に、かつ安心して働き続けられる職場環境の整備を推進するため、個人事業者等に対する安全衛生対策の推進、職場のメンタルヘルス対策の推進、化学物質による健康障害防止対策等の推進、機械等による労働災害の防止の促進等、高年齢労働者の労働災害防止の推進等の措置を講ずるというものです。

この改正法案の概要は次のとおりです。

1．個人事業者等に対する安全衛生対策の推進【労働安全衛生法】

既存の労働災害防止対策に個人事業者等も取り込み、労働者のみならず個人事業者等による災害の防止を図るため、

1. 注文者等が講ずべき措置（個人事業者等を含む作業従事者の混在作業による災害防止対策の強化など）を定め、併せてILO第155号条約（職業上の安全及び健康並びに作業環境に関する条約）の履行に必要な整備を行う。
2. 個人事業者等自身が講ずべき措置（安全衛生教育の受講等）や業務上災害の報告制度等を定める。

2．職場のメンタルヘルス対策の推進【労働安全衛生法】

○ストレスチェックについて、現在当分の間努力義務となっている労働者数50人未満の事業場についても実施を義務とする。
その際、50人未満の事業場の負担等に配慮し、施行までの十分な準備期間を確保する。

3．化学物質による健康障害防止対策等の推進【労働安全衛生法、作業環境測定法】

1. 化学物質の譲渡等実施者による危険性・有害性情報の通知義務違反に罰則を設ける。
2. 化学物質の成分名が営業秘密である場合に、一定の有害性の低い物質に限り、代替化学名等の通知を認める。なお、代替を認める対象は成分名に限ることとし、人体に及ぼす作用や応急の措置等は対象としない。
3. 個人ばく露測定について、作業環境測定の一つとして位置付け、作業環境測定士等による適切な実施の担保を図る。

4．機械等による労働災害の防止の促進等【労働安全衛生法】

1. ボイラー、クレーン等に係る製造許可の一部（設計審査）や製造時等検査について、民間の登録機関が実施できる範囲を拡大する。
2. 登録機関や検査業者の適正な業務実施のため、不正への対処や欠格要件を強化し、検査基準への遵守義務を課す。

5．高齢者の労働災害防止の推進【労働安全衛生法】

○高年齢労働者の労働災害防止に必要な措置の実施を事業者の努力義務とし、国が当該措置に関する指針を公表することとする。など

施行期日は、2026年4月1日（ただし、1.①の一部は公布日、4.②は2026年1月1日、3.③は202610月1日、1.②の一部は2027年1月1日、1.①及び②の一部は2027年4月1日、2.は公布後3年以内に政令で定める日、3.①は公布後5年以内に政令で定める日）と予定されています。

今までは常時雇用する従業員が50人以上いる事業場において義務化となっていたストレスチェック制度が、いよいよ全ての事業場で義務化へと拡大されることが大筋で決定されると思われます。
実は義務化となると事前準備がそれなりに大変になります。今まで産業医と契約していない会社はどうするのでしょうか？高ストレス者への対応は？本当にプライバシーが守られるのか？など、私は個人的には義務化にするにはまだまだ決めるべきことがたくさんあるように思えてなりません。

いずれにしても、今までは義務ではなかった事業場の方々も今から「ストレスチェックってそもそも何？」という事を少しでも知っておくことは必要であることは間違いなさそうです。
だいぶ前の記事になりますが、スモールサンニュースでストレスチェック義務化の時には数回記事を載せております。ご興味ある方はぜひご覧ください。

社長のためのメンタルヘルス2015.8 第39号
社長のためのメンタルヘルス2015.9 第40号
社長のためのメンタルヘルス2015.11 第42号
社長のためのメンタルヘルス2016.7 第48号

「解と回」

〇×

学校では　正解　不正解が　問われます

正解　不正解は　

設問者が　決定します

会社では　出来　不出来が　問われます

出来　不出来は　

評価者が　決定します

〇は褒められ

×は貶（けな）され

設問者　評価者の

意図に合わせ

忖度するようになり

答える側　評価される側の　

思いは　封印されていきます


初めから決められた

答えや　型は

排除を　生み出し

異なるもの同士の　融合による

創造は　生み出されません

解答と回答

10人いると　

回答は　10になりますが

解答は　１にしかなりません

紙や机の　上では

解は　ひとつ　ですが

組織や社会　では

解は　たくさん

人の数だけ　時の数だけ

になります

複数解の　上では

迷いや　葛藤が

創造の　エネルギーとなります

よい問い

試験では

複数解がある問題は　不芳とされます

多数解がある社会で

ひとつの解のみを　正解とすると

思考停止に陥り

決めつけ　締め出しが　起こります

『問い』の質が

仕上がりの　優劣を左右させます

切り口を変えるだけで　

世の中の　見える世界が

変わっていくのではないでしょうか

回答

時　場所　人　が変われば

答えは　多義的になるため

答えを回して

自分と異なるものを許容すれば

思考も関係も拡がっていきます



哲学＆アートのゼミ横浜で

『大喜利』＆『お題づくり』から考える
『問い　→こたえ』の科学

のワークを行いました

川島和仁（かねかす　ガイ） ゼミ横浜プロデューサー 東京都内信用金庫で支店長、企画部、融資部などを歴任（勤続30年超） 高校卒業後、外食産業・フレンチレストラン勤務の後、大学を経て信用金庫に入庫 異分子と疎まれながら孤高奮闘したが経営陣の強い圧力による不当処分を受ける。 金融機関の中小企業への対応の物足りなさを実感し 金融機関の改革を志したが、何も聞かない、何もしない、何も言わない組織に断念 現在は、哲学とアートと経営の関係や「人」「金」「もの」の視点から経営を考える、をテーマに勉強中 ご意見、ご感想をお寄せください。 kawashimakazy2.8@gmail.com

『アノーラ』

彼女の尊厳を守る

幸福の絶頂から一転

2018年、ニューヨーク。豪華なジェントルマンズ・クラブ（ストリップ・クラブ）で働くストリップダンサーの“アニー”ことアノーラ（マイキー・マディソン）はロシア系アメリカ人。祖母の影響でロシア語は少し使える。客のロシア人青年イヴァン（マーク・エイデルシュテイン）に気に入られ、ロシア人街・ブライトンビーチにある大豪邸に招かれる。イヴァンは新興財閥の御曹司で一週間後にロシアに帰国予定。その間1万5千ドルで『契約彼女』になることに。贅沢三昧の日々を過ごし、別れ難くなった二人は衝動的に結婚。24時間開いている教会で結婚式を挙げ、アノーラはシンデレラストーリーを手にしたはずだった。
娼婦との結婚などあり得ない。ロシアに住むイヴァンの両親は、アメリカでの息子の監視役として雇うアルメニア人司祭のトロスに、結婚を取り消すよう命令。トロスが相棒のガルニクとイゴール（ユーリー・ボリソフ）を連れ邸宅を訪れるとイヴァンはそそくさと逃げ出し姿を消す。残されたアノーラは全力で抵抗するがトロスたちも必死だ。結局4人でイヴァンを探すことになる。
ようやくイヴァンを見つけ出し、ロシアから両親が迎えに来た。ふがいないイヴァン。アノーラはまたしても孤独な闘いを迫られる。

溌溂とした魅力に圧倒される

監督・脚本はショーン・ベイカー。製作・編集も務める。これまでもセクシャルワーカーや貧困層、トランスジェンダーの人々を真摯に、かつユーモラスに映し出しインディーズ映画界で活躍。先の米アカデミー賞では作品・監督・主演女優・脚本・編集の5つを受賞。カンヌ国際映画祭の最高賞パルムドール作品。ほとんど無名に近かったマイキー・マディソン。その溌溂とした存在感は観る者を圧倒する。ポルノ映画かと見間違うほどに性的描写が多いが、文字通り体を張って稼ぐ彼女たちに悲壮感はない。監督の人間味のある眼差しが映画を通してそう思わせるのだろう。
35ｍｍフィルムカメラでの撮影。ミラーボールが回る煌びやかなクラブや豪邸の室内もギラギラし過ぎず、時々ノスタルジックであり微かに落ち着いた印象を残す。一方、豪邸の外の明るい光や冷たく暗い雪の日さえも美しく奥行きがあり、大スクリーンで観てこそ雰囲気を堪能できる。

監督のフェアな眼差し

アノーラは自分の仕事を卑下していないが、それでもイヴァンにプロポーズされれば自分が相応しいか逡巡もする。社会に偏見があることも分かっているからこそ、イヴァンの両親の態度は絶対に受け入れられなかった。ジェットコースターで頂点に昇りつめたと思ったら急降下したような目まぐるしい数日間。容赦のない現実を前にして彼女は本当にがんばった。そんな観客の想いを代弁するかのように監督は、彼女をありったけの温かさで労うのだ。これは人間の尊厳の物語。

「第６４回　株式会社柳屋奉善」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。
「山口恵里の“現場に行く！”」第６４回は、三重県松阪市の老舗和菓子店『柳屋奉善』の18代目 岡一世さんにお話をお聞きしました！

柳屋奉善さんはなんと天正３年（1575年）創業、実に450年もの歴史ある老舗の和菓子屋さん。その歴史は「戦国茶人」である蒲生氏郷公お抱えの菓子屋「御菓子司（おんかしつかさ）」として始まりました。氏郷公にも献上された看板商品である銘菓『老伴』が持つ歴史。そして2024年度松阪市ハンズオン支援事業に選ばれ、松阪市の伴奏支援のもと取り組んだ起源原料を使用し復刻された「御茶席用　老伴」など。
その歴史とストーリー、そしてお菓子の魅力に迫ります！

【会社概要】
会社名：株式会社 柳屋奉善
住所：〒515-0083 三重県松阪市中町1877
松阪駅より徒歩 約7分
電話番号：0598-21-0138
営業時間：9:00～18:00
定休日：火・水
Webサイト：https://www.oinotomo.com/

450年の歴史！銘菓『老伴（おいのとも）』
〜「老いてからも仲よく穏やかに」〜

山口：「老伴（おいのとも）」というと松阪で古くから愛されている伝統の和菓子ですよね。

岡：「老伴」は当社の看板商品で、天正３年（1575年）に作られたお菓子です。近江日野の城主で「戦国茶人」の蒲生氏郷に献上したのが始まりです。

山口：天正３年！450年もの歴史があるんですね！

岡：一般的に最中というと2枚の皮でこし餡や粒餡を挟んだものを言いますが、当社の「老伴」は独自製法の片面のみの円形最中に、餡ではなく「紅羊羹（べにようかん）」を流し、その表面に糖蜜を塗って刷りガラス状に乾燥させた珍しい和菓子になっています。また、真紅の羊羹は「日の丸や太陽」を表していて、最中には「延年」という文字とその真ん中に幸せを運ぶといわれている「鴻」が象られていて、これは「飛鴻延年」という幸福と長寿を表す紋様になっています。

山口：羊羹の上品な甘みと最中のパリッとした香ばしさのハーモニーがとても味わい深いお菓子ですね。「老伴」という名前には、どんな意味があるのでしょうか？

岡：これは、中国の詩人 白楽天（白居易） の詩「老伴無如鶴（ろうはん つるに しくはなし）」 から取られたと言われています。意味としては、「年老いるまで添い遂げるのは鶴に及ぶものはない」というようなものですね。そこから転じて、「鶴のように千年もは生きられないけれど、老いてからもともに穏やかに仲よく過ごしましょう」という意味が込められています。

山口：長い歴史と想いが込められた伝統のお菓子ですね。

「戦国茶人」に愛された献上菓子
〜歴史を紐解き感じるロマン〜

山口：引き続き、柳屋奉善さんの歴史について教えていただけますか？

岡：先ほども少しお話しましたが、当社の創業は天正3年（1575年）で、近江日野の城主・蒲生氏郷公に仕える「御菓子司（おんかしつかさ）」だったと伝えられています。つまり、氏郷公のもとで、お抱えの菓子屋として仕えていたんですね。その後、天正16年に豊臣秀吉の命で氏郷公が松阪を築くのに伴って居を移し、現在もこの松阪で商いをさせて頂いております。

山口：氏郷公というのは、どういった方だったんですか？

岡：戦国時代から安土桃山時代にかけての武将なのですが、文武両道の名将であったと言われていて、天下人の織田信長や豊臣秀吉からも高く評価されていました。また、千利休の高弟7名にその名を連ねるほど茶の湯に深い造詣があったことでも知られていて、私は氏郷公を「戦国茶人」と表現しています。

山口：なるほど、お茶席にはお菓子が必要ですもんね。それでお抱えの菓子屋として、老伴を献上されていたんですね。

岡：はい。柳屋奉善の初代・市兵衛が、習字の硯石として使っていた瓦に描かれていた「飛鴻延年」の紋様を見つけ、それに生地を押し当てて最中皮を焼いたのが始まりで、そのため当時は「古瓦(こが)」という名前で献上されていました。氏郷公はこのお菓子の改良にも知恵を貸し、便宜を与えたと伝わっています。当時は最中皮に羊羹ではなく丸く餡をのせていて、「日の本・太陽」を表すために当時純金と同じくらい高価だった本紅を使わせました。

山口：戦国茶人である氏郷公が気に入り、自ら改良に手を貸したお菓子ですから、きっと位の高い方とのお茶席でも召し上がっていたんでしょうね。

岡：その後氏郷公は松阪を離れることになりましたが、当社はその後も代々の城主に出入りし、その中で餡から現在の羊羹ダネへと変わっていきました。江戸時代にはお伊勢参りの流行などもあって伊勢土産のお菓子としても知られるようになります。そして江戸時代後期の文化2年（1805年）、松阪の豪商の三井高敏氏が羊羹ダネと最中皮の「和」を褒めて、「老伴無如鶴」という詩から「老いののちもともどもに」という意味を込めて『老伴』と名付けました。

山口：こうした歴史を知ると、老伴を食べることで歴史のロマンも感じられますね。

変わらなければいけないからこそ「原点」を見つめ直す
〜松阪市ハンズオン支援事業で「復刻版」の開発へ〜

山口：今回柳屋奉善さんとは、松阪市のハンズオン支援事業でご縁を頂きました。このハンズオン支援というのは、松阪市が市内の中小企業・小規模事業者から１社を選んで集中的に伴走支援するというもの。あえて１社に絞ることで、ヒト、モノまた機会などを切れ目なく支援し、企業経営力の向上を目指すという自治体初の取り組みです。スモールサンでは、初回からこの支援事業に協力をさせて頂いています。
柳屋奉善さんは2024年度（令和6年度）のハンズオン支援事業の対象企業として選ばれましたが、どういった課題を感じて応募されたのでしょう？

岡：実はハンズオン支援事業には以前も応募したことがあって、今回２回目で採択されたんですよ。

山口：そうだったんですか！

岡：これだけ世の中が変化していく中で、自分たちも変わっていかなければいけないという焦りがずっとありました。当社は元々「献上菓子専門」だったわけですが、今はそういう職業自体がないわけです。皇室への献上などもさせて頂いて、地元の方々にも受け入れてもらって、でもそういったものだけで広く大勢に知ってもらうというのは成り立たなくなってきています。それで最中に注目して、クラッカーと最中をかけた「モナッカー」という言葉を作って、小さい最中皮に小豆のアヒージョをのせたりという挑戦をしたんです。経営状況も厳しく不安もありましたので、松阪と関係の深い当社は松阪市と一緒に歩むのがいいんじゃないかと考え、それでハンズオン支援事業にも応募したのですが、残念ながらその時は採択されませんでした。

山口：企画としては面白いですが、確かにただ何かを新しくするというのでは勿体ない気がしますね。

岡：そうした中で、紅麹問題が起きました。問題の企業のものではないのですが、当社の羊羹でも紅麹を使用していますので、かなりの風評被害がありました。それで、これは逆に「赤を見直す」機会なんじゃないかと思ったんです。当初は餡だったのが紅羊羹に変わったように、老伴も長い歴史の中で変わってきています。それで一度原点を見直し、「復刻版」老伴を作ったらいいんじゃないかと思いました。それで再度ハンズオン支援事業に応募したところ、採択していただけたんです。

山口：誰しも時代に合わせて変化はしていかなければいけません。でも、長く続いている商品には、続くだけの価値があります。その歴史と価値を改めて見直し、明確にすることは大切な第一歩ですね。

「御茶席用　老伴」
〜歴史と原点を見つめた、こだわりの高級茶菓子〜

山口：今年の1月に、復刻版老伴が完成されたそうですね！どういったお菓子になったんでしょう？

岡：「起源原料」である本紅は、当時と同じ製法で作られている「御料紅」を扱っている会社さんが一社だけあり、その本紅を使用することで老伴本来の赤色にこだわりました。また、文献を調べる中で、当時の老伴には白小豆が使われていたことも分かりました。そこで、今回の復刻版では北海道産の白小豆を使用しています。時代の流れの中で現在の老伴は小豆色に近い羊羹ダネになっていますが、戦国茶人である氏郷公が「監修」し、当時非常に高価で貴重だった本紅と白小豆を使って表現しようとした「日の本・太陽」を再現することで、そういった歴史的な背景も感じて頂けるとお菓子になっています。また、最中も文献にある伊勢米を使用していて、伊勢の国 松阪に根付いたお菓子であることをより感じて頂けると思います。

山口：氏郷公のこだわりも感じられて、食べながら歴史に思い馳せてしまいます。

岡：また、ただ当時のものを復刻するだけではなく、資料に基づく新しい「御茶席用　老伴」として開発しました。戦国茶人氏郷公へ献上したお菓子として、小さいけれど格式のある、特別な席で大切な人と召し上がって頂くのにふさわしい高級茶菓子としての位置づけを持たせたかったんです。その為パッケージにもこだわりました。現在の老伴は平ですが、もともと献上菓子であったことを表現するために、奉納というイメージが伝わりやすい立体的なデザインにしています。

山口：歴史と伝統だけでなく、同時に新しさも感じさせる老伴ですね！

（三重県松阪市の行政情報番組「アイウエーブまつさか」VOL.1761より
※クリックで動画へ移動します）

復刻を通して再定義された『老伴』のブランド価値
〜その歴史やストーリーを「軸」に更なる挑戦へ〜

山口：復刻版の老伴を完成させたことで、何か新たに見えてきた展開はありますか？

岡：新作「御茶席用　老伴」を披露するため、1月に初釜式を開催して皆様にお召し上がり頂きました。店頭でも2月までは日曜日限定で販売しているのですが、大変ご好評を頂きまして午前中で売り切れてしまうこともあります。今後は特定の時期に販売する特別なお茶菓子として展開していきたいと思っています。実は今度あるお茶会で使って頂けるとのことで、大口のご注文も頂いています。

山口：おお！早速、復刻による老伴のブランディングが活きていますね！

岡：また、今回の復刻への取り組みで、私自身が知らなかった歴史を知ったり、改めて「老伴」に込められた想いを感じることができました。「老いののちもともどもに」という意味の名は、大切な誰かと一緒に食べて欲しいという想いです。現在の老伴には大きいサイズのものがあって、切り分けて食べられるようになっているんです。今は昔よりもずっと簡単にお菓子が食べられますが、甘いものを食べる時くらいは仲のいい人たちと一緒にお茶を飲みながらゆとりのある時間を過ごしましょうというメッセージですよね。格式のあるお茶菓子として老伴のブランド価値を再定義するとともに、そうした老伴のルーツや意味をより深く伝えることが重要だと感じています。

山口：ただ食べるというだけではなく、食べることで歴史や文化、ストーリーを感じることができるのは450年という歴史を持つ老伴の最大の魅力であり強みだと思います。復刻を通して、柳屋奉善さんの「軸」となる部分が改めて明確にされたのが素晴らしいですね。時代に合わせて変わらなくてはいけない部分、逆に変えてはいけない部分があり、太い「軸」があるからこそ変わっていけることがあると思います。本日はありがとうございました。

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

アメリカの孤立深める外交上の大失態
～トランプ支持はロシア、ベラルーシ、ハンガリーだけ!?～

トランプとゼレンスキーとの対談の決裂を受け、EU各国に加え、イギリス、オーストラリア、カナダ、ニュージーランドという「ファイブアイズ」諸国に至るまで一斉にウクライナ支持を表明した。トランプ支持を表明したのはロシア、ベラルーシ、ハンガリーくらいのもの。今回の会談決裂はアメリカの孤立を深め、脱アメリカへと世界が歩みを進める第一歩になりかねない。ウクライナは欧州各国などの支援を受けつつ、アメリカの軍事支援なしでもロシアと闘う決意を固めつつある。今回の対談決裂は歴史に刻まれる事象となるかもしれない。