「社長の教科書(第1章)
～社長が絶対にやらなければならない“4つの仕事”(その第1節)～」

ビジネスサポートHANDS ON代表　栗原正幸氏　
聞き手　立教大学名誉教授　山口義行（ｽﾓｰﾙｻﾝ主宰）

　社長に就任してまだ日が浅い経営者。今後社長に就任する予定の次世代経営者。社長の右腕として経営の一旦を担う幹部社員。社長としての経験は豊富だが、あらためて社長の役割について考え方を整理したいと思っている熟練経営者。そんな人たちのために、スモールサンに関わる専門家や経営者の知恵を結集したスモールサン版『社長の教科書』を作りたい。――そんな私の思いに賛同してくださった方々とともに、今後数回にわたり教科書作りの準備を兼ねて対談形式で「社長学」を論じてみようと思う。
　今回はスモールサンのゼミ埼玉およびゼミ高崎のプロデューサーでもある栗原正幸氏にご登壇いただいて、経営コンサルタントとしての同氏の経験も踏まえながら「社長が絶対にやらなければならない“4つの仕事”」について語っていただく。読者諸氏にはぜひ参考にしていただきたい。

【栗原正幸氏プロフィール】
1968年群馬県生まれ。1994年中央大学大学院商学研究科博士課程前期課程修了。同年に株式会社アルファ・マネジメント・コンサルティング（現株式会社アクシィ経営支援室）に入社し、中小企業の税務会計、教育研修、経営コンサルティング等の業務に従事。2018年にビジネスサポートHANDS ONを設立し、代表に就任。中小企業の成長・発展のために「人材の育成」と「経営管理のしくみづくり」を手掛ける。支援企業の経営者、幹部、社員の方々が何でも相談できる「良き相談相手」として、中小企業のサポートに奔走している。スモールサンではゼミ埼玉とゼミ高崎でプロデューサーを務めている。

社長が絶対やらなければいけない“４つの仕事”

山口：スモールサン版『社長の教科書』を作成するための準備として、栗原さんには「社長の仕事」について語っていただきたいとお願いしたら、「社長が絶対にやらなければならない仕事」として４つ挙げていただきました。レジュメも送っていただいたので、それを参考にしながらお話を伺っていきたいと思います。その４つというのは――

その１:自社の未来を創造し、PDCAサイクルを自分が中心になってまわす。
その2 :自社の経営理念を言葉にする。
その3 :従業員の成長を後押しし、やる気を引き出す。
その4 :強い財務体質になるためのしくみを作る。

以下、順を追ってご説明いただきたいと思います。よろしくお願いします。

Ⅰ．自社の未来を創造し、PDCAサイクルを自分が中心になってまわす

これが“一丁目一番地”だ!

栗原：まず１つ目ですけども、自分の会社の未来を創造し、それを従業員の皆さんに理解していただいて、具体的な計画に落とし込み、それに向かって会社を成長させていくことです。これが経営者の仕事の中で一番重要なところ、まさに“一丁目一番地”だと思っています。

出典) 栗原正幸氏作成のレジュメ

私もこれまでいろんな経営者の方とお付き合いしてきましたけども、成長している会社の経営者の方は漏れなくこれができていて、成長できていない会社の経営者はこれができていないというのが実際の印象です。

山口：「未来を創造し…」と言われました。ここでいう「創造」というのは「現状」を踏まえた上で会社の未来像をきちんと「描き出す」という意味だと思いますが、「未来」といってもかなり遠い未来と、それこそ来年とか来月といった近い未来もあります。ここで栗原さんが言われているのは、どれくらい先の「未来」なんでしょうか。

栗原：私は最低3年、5年先は見ていてもらいたいと思っています。今月、来月、今年の終わりとかというのは、もちろん当然必要なんですけども、やっぱり3年、5年ぐらいの先まで見て「こうなりたい」「こうでありたい」という社長の気持ちを従業員のみなさんにきちんと知っておいてもらうことが重要だと思っています。
実際に経営にあたっていると、日々いろんな問題が次々に起きて来ますから、どうしてもその対応に追われてしまう。そのため3年後、5年後の未来を描くということができていないまま経営者をやっているケースが少なくないんです。

山口：私も正直に言って、スモールサンという組織の3年後、5年後をきちんと描いた上で組織運営に当たって来たかというとそうでもなかった。今大いに反省しているところですが、ただ「経営計画発表会を毎年やっています」という経営者によく出会います。「未来を描く」ということは多くの会社ではできているんだと思っていましたが、そうでもないということですか。

数値目標だけの「経営計画」ではダメ！

栗原：経営計画発表会というと――私もいろいろなお客さんの手伝いをしてきましたが――、例えば「今年の売り上げが1億円だったから、来年は5％伸ばして1億500万を目標にしよう」といったレベルのものが多いんです。

山口：そういう数値目標が一番わかりやすいですからね。

栗原：そうなんです。3年後には経済や社会のあり様がこんな風に変化していく、あるいはこれまではうまくいっている事業分野でも潮目が変わる可能性がある。だから、自社はこんな分野に新たな展開を試みる必要がある。そこなら先生の言われている「隣接異業種」だから自社も進出可能だ――といった具合に未来像を示して、そこに向けたアクションを考えていくというようにはなかなかなっていない。私が経営計画づくりのお手伝いをして、こういった話ができている社長さんの会社は間違いなくみんな成長しています。

山口：数値目標に止まらない経営計画というと、例えばどういうものがありますか？

栗原：そうですね。まず私は「社長、3年後とか5年後、自分の会社をどうしたいんですか？」という問いかけをします。それに対して、例えば「今は日本料理の店しかやっていないけども、3年後にはイタリアンもやりたいんだよ」と言ってくだされば、「イタリアンをやるために今後どういう展開の筋道を考えていきますか」とさらに問いかけます。「例えばイタリアンのお店をM&Aで買うのもありだし、まずは従業員の1人をイタリアに修行に出すというのも必要かもしれません」といった会話になっていきます。そうやって、3年後の未来を「創造」していく、この思考作業が経営者には求められる。というか、それこそが経営者の仕事の「一丁目一番地」であって、それをしない社長は「社長と呼ぶに値しない」と言っても過言ではないと思っています。

「時代の要請」と「自分の要請」に折り合いをつける

山口：3年後、5年後の会社の未来像を描く場合、２つの観点が必要だと思うんです。１つは社長自身が何をやりたいのか、どうしたいのかという社長の「想い」。もう１つは時代が何を求めているかという「時代の要請」です。時代がこう変化していくから、自社はこういう方向を目指さなければならないというように考える。この二つの要請――「自分の要請」と「時代の要請」が折り合うところを見つけて、そこに「未来」を見出すということが大切なんだと思うんです。

栗原：まさにそうですね。おっしゃるとおりだと思います。

山口：こうしたいという「想い」が強いだけでも駄目。

栗原：全然駄目ですね。

山口：他方、時代にうまく合わせて、時流に乗って儲けてやろうというだけでも駄目。やはり、自分がやりたいという「想い」がなければうまくいかない。

栗原：難しいのは、「時代の要請」を感じ取る方ですよね。自分が何をやりたいかという「自分の要請」の方は自分自身に問いかければいいんですが、時代が何を求めているかという「時代の要請」の方はやはり勉強しないとわからない。これは先生の言われている「読む力」ですよね。私は経営者の皆さんにスモールサンでの「学び」をそういうところで活かしてもらいたいと思っています。先生がニュ―スに書かれたり、講演で話されたりしているマクロ経済情勢とか時代感を参考にして、それを自社のビジネスに落とし込んで自社の「未来」を創造していく、そういう経営者になってもらいたいと思っています。私が経営コンサルタントをしながら、ゼミ埼玉やゼミ高崎でプロデューサーをさせて頂いているのもそうした問題意識があるからなんです。

PDCAの「Ｃ」(チェック)は社長がやれ!

山口：レジュメには「PDCAサイクルを自分が中心になって回す」とありますが、この「自分が中心になって」というところをもう少し解説していただけますか。

栗原：「3年後こうならなければいけない」という目標を決めて、その実現のための戦略はこうだと決まったら――先ほどお話したように、例えばM&Aでイタリア料理のお店を買収するというのもありますし、自前でやっていくというのもあると思うんですが、この方針でいくと決めたら――その戦略に基づいてプランを考えて、日程を決めてそれらを実践に移していくことになります。その場合、想定した日程に従って事態が進んでいるかどうかを誰かがチェックしていなければなりません。その役割を担うのはあくまでも社長だということです。社長が中心になって日程チェック、スケジュールチェックをしていくことが大切なんです。

山口：社長じゃなきゃダメな理由は何なんですか。

栗原：プランづくりは社内の皆さんを巻き込んでやる必要があると思うんです。でも、チェックは社長が中心になってやらないといけない。なぜかというと、社長とそれ以外の人では、計画達成に向けた「本気度」が大きく違うからです。

「ナンバーワン」と「ナンバーツー以下」では“本気度”が違う

栗原：先生もご承知のように私は「勤め人」だった時代が長くて、その頃に実感したことでもあるんですが、会社というのはナンバーワンとナンバーツーとではいろいろな意味で大きな差があると思います。「本気度」という点ではナンバーワンとナンバーツーとの差が一番大きくて、ナンバーツー以下は専務でも常務でも平社員でも実はそんなに大きな違いはないともいえます。

山口：たしかに信用金庫などで講演をしていると、理事長は一生懸命メモをとっているのにその隣に座っている専務は腕組みをして目を閉じていて、聞いているんだか、寝ているんだがわからない。そんな場面に遭遇すると、ナンバーワンとナンバーツーの意識の差を感じますね。

栗原：問題意識の差ですね。最終的な意思決定を一身に担うトップと、最終判断は社長に任せればいいというナンバーツーとではやっぱり覚悟がちがう。最終的な意思決定を一身に担っている社長は情報収集も真剣ですから、どうしても学ぶ姿勢にも差ができてしまう。これは中小企業に限らず大企業でも結構そうだと思うんですよ。先日ゼミ高崎に元ユニクロの社員だった田中雅子さんに来ていただいたんですけども、ユニクロの柳井さんだって一旦は代替わりしたものの、結局また自分が社長に戻りましたよね。どんなに優秀なナンバーツーを経営者にしてみても、創業者には替え難いものが何かあるんだと思います。

山口：そこが事業承継の難しさでもあって、それをどう克服していくかというのは大切な課題だとは思うんですが、今日はそこに立ち入りません。ただ、そういう違いがあることをナンバーワンはしっかり認識していることが必要だということですね。そういう認識があれば、チェック機能だけは自分が担わなければならないという自覚もできると。

日々のチェックが「未来」をつくる

栗原：そうですね。それからもう一つ大切なのは「日々のチェックが未来をつくるんだ」という認識です。社長はそういう認識をもっていなければなりません。例えば飲食店だと、目標とする利益をきちんと確保するためには、「フードの材料比率とレイバーの人件費率はこれくらいにしましょう」という目安をつくる必要があります。そして、それが守られているかどうかをチェックし、そこに狂いが生じてきたら何らかの対策を講じることが必要です。ある会社はこれを店舗ごとで日々チェックしています。社長にその数値が毎日上がってきて、社長自らそれをチェックしています。それが想定した数値と違っていたら、「じゃあ、来週はこういうキャンペーンを打とう」とか、「この料理のここを変えよう」とか、「アルバイトのシフトのあり方を変えよう」といった指示を出すんです。日々チェックしていないとそうした対応が遅れてしまって、目標とした売上げや利益が確保できないんです。

山口：毎日それをやっているというのはすごいですね。

栗原：この会社は、今創業15年ぐらいですけども、コロナの前までは人件費率と材料比率は1年間で1％も狂わなかったですね。

山口：すごいですね。日々対策をしているから狂わないということなんですね。

栗原：そうです。日々対応していますから、1カ月終わってみたら「あれ？」なんてことがないんですよね。

山口：最近は老舗の飲食店などで経営が傾いちゃったりするケースが散見されますが、そういうところは昔ながらのやり方を踏襲することが先行して、今伺ったような日々のチェックと対応が必要だという問題意識を社長が持てなかったんでしょうね。最近は仕入れコストも人件費コストもエネルギーコストもどんどん上がっていますから、チェック機能としての社長の役割はますます重要になってきています。

栗原：そのとおりですね。

数値管理の“先にある未来”を示せ!

山口：こうしたチェックを怠らないで実施し、その結果売上げや利益を確保できたとして、それでどうなるのか。皆で頑張った「その先にあるもの」は何なのか、これを示すことが大切ですよね。それがないと、たんなる数値目標で終わってしまう。冒頭栗原さんが言われていた「未来の創造」という社長の仕事と、こうした徹底した数値管理の実践がセットでなければいけないということですよね。

栗原：そこですね、大切なのは。数字ばかり追いかけていると、だんだん空しくなって従業員の離職という問題が起きてきます。さきほどお話した飲食店もある時期従業員の離職が問題になりました。そこで社長もこれではダメだと気が付かれて、「こんな風にしてお客様に喜んでいただこう」とか、「飲食業界のこの分野では日本一になろう」とか、「成果の一部を従業員のお給料としてこんな風に還元します」とか、数値管理の先にあるものが何なのかをしっかり示すようにされました。実際、飲食業界では破格だと思うんですが、この会社では年収1,000万円を超える従業員も出てきました。

「地域で一番働きやすい」という“未来”を従業員と共有する時代

山口：最近富山に行ってきたんですけど、そこのスモールサン会員にお話を伺ったんですが、その会社は数年前赤字に陥ったそうなんですね。でも、みんな頑張っているのになぜ赤字に陥ったのかよくわからない。そこで、二度とそういうことにならないように、数値管理を徹底的に実践するようにしたんだそうです。「わが社が生み出す付加価値を従業員数と労働時間で割って、1人1時間当たりの付加価値を計算して、それを全従業員に示しました。そして、平均的な付加価値に達しない仕事は極力減らしていく。相手企業に値上げを提案してそれが受け入れられないなら思い切って仕事を断るという方針を立てました」と言われていました。その上で、徹底的な効率化を進めたんだそうです。その際、従業員には「この効率化と高付加価値化の成果は皆さんが自由に使える“時間”です」と言ったそうです。「これまで会社は皆さんの人生の貴重な時間を奪って無駄に消費してきました。その無駄を徹底的に省いて皆さんの“時間”を皆さんにお返ししたいんです」と。要は労働時間の短縮ですが、そこには人手不足の時代あるいはワーク・ライフ・バランスが重視される時代に対応して、あらためて「企業と人の関係を再定義」しようという社長の強い思いが込められているように思います。これがパワーを生んで、今やしっかりと利益をあげる会社になっています。

栗原：最近、ある会社が別のある会社をM&Aした事例に出会いました。M&Aされた側の会社の従業員は「これからどうなるんだろう」とびくびくしているんですよね。そういう不安を払しょくして仕事に前向きに取り込んでもらうためにはどうしたらいいか。このM&Aされた側の会社は職場環境があまり良くなくて、職場の改善や福利厚生の充実を従業員が望んでいることが分かった。そこで、M&Aした会社の社長はこう言ったそうです。「僕はこの会社を地域で一番働きやすい会社にしたいんです」と。そして具体的にあれをしたいとか、これをしたいとかいろいろ述べたその後、「これを全部やるためにはこれぐらいの利益を上げる必要がある。そのために皆さんがんばりましょう」と。先生もおっしゃるように、何のために利益を上げるのか、社長が「その先にあるもの」を示せるかどうかが会社の未来を決定づけると言っていいと思います。

山口：「自社の未来を創造し、PDCAサイクルを自分が中心になってまわす」――栗原さんがこれを社長の仕事の「一丁目一番地」としてあげられた意味が分かってきました。
社長が絶対やらなければならない仕事の2つ目は「自社の経営理念を言葉にする」でしたね。次回は、ここから引き続きお話を伺いますので、よろしくお願いします。

「職場環境改善と使用者の責任」

山形大学人文社会科学部准教授　　吉原　元子氏（中小企業論担当）

離職とハラスメント

　帝国データバンクによると、2023年の「人手不足倒産」件数は過去最高に達しました。多くの企業にとって、人材確保が事業継続を左右する大きな課題となっています。人材確保施策には、採用と定着という2つの側面がありますが、今回は人材の定着を図るうえで重要な職場環境整備、特にハラスメント対策について使用者の法的責任という点から考えてみたいと思います。
　
　「ハラスメント」とは、いじめ・嫌がらせといった、相手の人格等を傷付けるさまざまな言動のことを指します。セクハラ（セクシュアルハラスメント）、パワハラ（パワーハラスメント）、マタハラ（マタニティハラスメント）は広く知られていますが、他にもカスハラ（カスタマーハラスメント）、オワハラ（就活終われハラスメント）等々、「なんとかハラ」は増える一方のようです。

　このようなハラスメントが原因の離職は非常に多く、パーソル総合研究所の調査によると、2021年にハラスメントと理由として離職した人は約87万人に上り、そのうちの約6割が退職理由を伝えずに離職しています。職場のハラスメントは、それとは気付かぬ間に人材を流出させてしまうのです。

ハラスメントの法的責任

　ハラスメントのうち、特に深刻とされるのはパワハラです。パワハラは、地位や権限を利用したハラスメントのことであり、具体的には、①身体的な攻撃、②精神的な攻撃、③人間関係からの切り離し、④過大な要求、⑤過小な要求、⑥個の侵害、が典型例です。

　労働施策総合推進法（通称：パワハラ防止法）では、「職場において行われる優越的な関係を背景とした言動であって、業務上必要かつ相当な範囲を超えたものによりその雇用する労働者の就業環境が害される」ことがパワハラであると定義されています。ご存知の通り、パワハラ防止法は2019年に改正され、パワハラ防止措置が2020年6月から大企業に、そして2022年4月からは中小企業を含めた全企業に義務化されました。

　職場におけるハラスメントによって、精神疾患などの被害が生じた場合、法的責任が問われます。まずは加害者本人の責任です。ハラスメント行為は法的に不法な行為に当たるため、損害賠償責任を負うことになり（民法709条）、場合によっては刑事事件や社内懲戒処分の対象となることもあります。

　そして、その加害者の雇い主には使用者責任が生じます。使用者には、従業員が事業に際して不法行為等で与えた損害を賠償する責任があります（民法715条）。さらに、使用者には「労働契約に伴い、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をする」（労働契約法5条）という安全配慮義務が課されており、この義務に違反したことによる債務不履行責任（民法415条）が生じます。

　上述のとおり、中小企業を含めた全企業にハラスメント防止措置が義務付けられています。具体的には、ハラスメント対応方針の明確化・周知・啓発、相談体制の整備、迅速かつ適切な対応が求められ、ハラスメント相談等をしたことによる不利益取扱いの禁止も定められています。これらに反した場合は、労働局からの行政指導が行われ、従わない場合は企業名の公表もありえます。

　ちなみに、職場のハラスメントが原因で精神疾患を発症し、休業や自殺等に至った場合は、労働災害として労災保険の給付を受けることができます。

つまり、ハラスメント問題は、加害者と被害者による当事者同士の問題ではなく、使用者である企業にも法的責任（場合によっては行政処分も）が降りかかってくる可能性が高いのです。

どこからがハラスメント？

　パワハラは、「必要な指導」との線引きが難しいことが特徴です。裁判例もケースバイケースであり、同じ事件でも地裁と高裁の判断が異なることすらあります。基本的には、パワハラの定義にあるように、①優越的な関係を背景とした言動、②業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの、③労働者の就業環境が害される、がすべて当てはまる場合にパワハラと認められます。

　とはいえ、例えば「業務上必要かつ相当な範囲」を一律に決めるのは困難です。判断のポイントとなるのは、その言動に人格否定や人格攻撃が含まれているか、その言動が一般的にどう受けとめられるか、といった点です。
　したがって、従業員に問題行動があったとしても、それに対して人格を否定するような言動がなされればパワハラとなる可能性が高くなります。逆に、ある従業員が「パワハラを受けた」と主張する言動があっても、その言動に対して他の平均的な労働者が同じように感じるかどうかが考慮されます。「相手がパワハラだと言ったらパワハラになる」という訳ではありません。

パワハラと認められなくても

　一方、パワハラとまでは言えない場合であっても、使用者に対応が求められることがあります。2018年に出た判例では、裁判所はパワハラの存在は否定したものの、企業が被害者の体調や負担への配慮を怠ったとして、企業に約6,100万円の支払いを命じました（ゆうちょ銀行事件）。被害者は業務上のミスをたびたび叱責され、異動を希望してもかなわず、体調が悪化し自殺に至ったという事件です。上司による叱責は、人格否定まではしていないのでパワハラとはされませんでしたが、企業が上司と被害者の人間関係上のトラブルに対応しなかったことは安全配慮義務違反に当たるとして賠償責任が認められました。　

　判例からもわかるように、人間関係を含めた職場環境の把握と改善が、企業を守り、事業を継続させるために不可欠となってきました。中小企業にもパワハラ防止措置義務が課され、国は事業主が行うべき具体的な措置内容について指針を定めています。人材流出防止のためにも、ハラスメント対策は待ったなしの課題だといえます。

「景気は横ばいも、中小企業の高倒産続く
～金融情勢の変化に目配りを怠るな!～」

それからもう一つ、今年は金利が上昇する局面にある。3月か4月にはゼロ金利政策が解除され、その後夏以降にもう一度金利が引き上げられるというシナリオが意識されている。今後中小企業が金利引き上げにどこまで耐えられるか、これも注目されるところだ。この点に関して、東京商工リサーチが2月1～8日に実施した企業アンケートが興味深い。スモールサン会員にとっても関心のあるテーマだと思うので、ここで紹介しておこうね。…(以上、本文より抜粋)

「景気は横ばい」
～1月の景気ウォッチャー調査～

恵里　先生は昨年12月号で今年前半は景気の足取りがスローダウンしそうだと言われていましたが、現状はどうなのでしょうか。

山口　景気指標の多くは3カ月ごとの調査によるものだから、12月の次は3月ということになるよね。今月はまだ2月なので、景気状況を統計的に確認する手立てはどうしても限られてしまう。毎月調査結果を発表している景気指標としては、内閣府が実施している「景気ウォッチャー調査」があるので、今回はそれを見てみることにしよう。

恵里　「景気ウォッチャー調査」というのは、景気動向を肌で感じやすい職種の人たち2000名くらいを政府が「景気ウォッチャー」に任命して、3カ月前と比較した景気の現状や3ヶ月先の景気の見通しについて得られた回答をデータ化したものなんですよね。

山口　そのとおり。「良い」「やや良い」「どちらとも言えない」「やや悪い」「悪い」という5択の質問をして、「良い」と回答した数から「悪い」と回答した数を引いて指数化している。その指数をDI(ディフュージョン・インデックス)というんだけど、DIの数値が50だと景気は「横ばい」、これを上回ると「景気は上向き」、下回ると「景気は下向き」にあると感じる人が多いことを示している。
表１は「現状判断DI」、つまり3カ月前と比べた景気の現状について聞いたものなんだけど、1月のDI値は50.2だった。

恵里　ということは、景気の現状は3ヶ月前と比べてほぼ「横ばい」ということになりますね。

山口　そうだね。ただ、昨年12月調査のDI値は51.８だったから、12月の方が「景気が上向いている」と感じる人たちが多かったことになる。

恵里　先生は昨年12月をピークに景気はスローダウンして行くだろうとおっしゃっていましたが、「景気ウォッチャー調査」を見る限りでは景気の歩みはほぼ予想通りの動きをしていることになりますね。

消費関連分野で景気悪化の兆候

山口　表1の分野別を見て目につくのは、「家計動向関連DI」が49.５と50を下回ってしまったことだね。5０を下回るのは23年1月以来だから、ちょうど1年ぶりということになる。中小企業の多くが関係する消費関連分野で、景気悪化の兆候がみられるというのは要注意だね。

恵里　「小売」と「住宅」が50を下回っていますね。

山口　「小売」は昨年9月以降ちょっと元気がなくて、5０を下回る月が多い。仕入れコストの上昇が響いているのではないかと思う。「住宅」も建設コストの上昇が響いて40台前半のDI値が続いてきた。1月はようやく40台後半にまで上昇したんだけど、依然として景気の下降傾向を脱していない。

恵里　「飲食」と「サービス」は50を上回ってはいますが、12月と比較すると大きく悪化していますね。

山口　そうなんだ。これも大いに気になるところだね。とくに「飲食」は12月と比べて7.8ポイントと大きく低下している。「サービス」も3.3ポイントの低下だ。これらの分野は仕事を「人」に依存している面が強い。最近の深刻な人手不足と人件費高騰の直撃を受けているのではないかと思われる。それから、能登半島地震で北陸地方の観光産業が大きな打撃を被ったけど、これもDI値に影響している可能性がある。

1月も高い倒産件数
～要警戒! 　4月には再び「ゼロゼロ融資」返済開始のピークが来る～

恵里　景気はおおむね「横ばい」で推移しているとして、もう一つ気になるのがこのところ何回か取り上げてきた中小企業の倒産の多さです。1月の状況はどうだったんでしょうか。

山口　東京商工リサーチによれば、1月の企業倒産件数（負債額1000万円以上）は701件。1月の倒産件数が700件台に達したのは、新型コロナウイルスが本格的に流行する前の2020年以来、4年ぶりだ。

恵里　増加傾向は止まっていないということですか。

山口　昨年1月の倒産件数は570件だったから、今年1月は前年同月比23％増ということになる。前年同月比で増加するのは22カ月連続だよ。倒産の増加傾向はまだまだ続いているといって間違いない。

恵里　産業別ではどういうところの倒産が多いのでしょうか。

山口　商工リサーチの統計では飲食業などが含まれる「サービス業他」が最も多くて241件（前年同月比32.4％増）、その次が「建設業」の137件（前年同月比33％増）ということになっている。でも、「サービス業他」がトップになるのはそこにいろんな業種が含まれているから。その中で倒産件数の多い「飲食業」でも1月は77件(前年同月比50％増)。そう思うと、「建設業」の137件というのはダントツの多さだ。先ほど紹介した「景気ウォッチャー調査」でも「住宅関連」のDI値の低さが突出していた。「住宅不況」の様相が倒産件数に鮮明に現れてきているといえる。スモールサン会員の中にも建設関係の経営者の方が少なくないけど、しっかり資金管理をしてなんとか頑張ってほしいね。

恵里　そうですね。先行きが心配ですが、今後も倒産は増えそうなのでしょうか。

山口　残念ながら、その可能性は高い。というのは、昨年7月にゼロゼロ融資返済開始のピークがあったことはこのコーナーでも取り上げたけど、図2を見ればわかるように第2のピークが今年4月にやってくるからね。返済困難になって倒産に至るというケースが多発する可能性がある。4月から労働規制が強化される運送業も、いわゆる「人手不足倒産」が起きるかもしれないという意味で要注意だ。

「借入金利がすでに上昇している」とする中小企業が16％
～東京商工リサーチ調査～

山口　それからもう一つ、今年は金利が上昇する局面にある。3月か4月にはゼロ金利政策が解除され、その後夏以降にもう一度金利が引き上げられるというシナリオが意識されている。今後中小企業が金利引き上げにどこまで耐えられるか、これも注目されるところだ。この点に関して、東京商工リサーチが2月1～8日に実施した企業アンケートが興味深い。スモールサン会員にとっても関心のあるテーマだと思うので、ここで紹介しておこうね。

恵里　ぜひお願いします。

山口　まず金利上昇の有無についてなんだけど、この調査によると表２に示されているように、昨年1月と比べて借入金利が上昇したと回答した中小企業はすでに16.1％にのぼっている。昨年は7月と10月の2度にわたって、日銀が10年物国債の利回りを低く抑える「長期金利コントロール」を緩和した。その後10年物国債の利回りが上昇したので、その影響が現れてきているんだろうね。
今後の予想については、「6月までに上昇する」と見ている企業が21％、「7月から12月までに上昇する」と見ている企業が32%にのぼっている。計56%の中小企業が年内に借入金利が上昇するだろうと予想している。今年中の金利引き上げが徐々に中小企業経営者の意識に織り込まれてきていることがわかる。

ちなみに、「すでに上昇している」と回答した企業を業種別で見ると、トップが「洗濯・理容・美容・浴場業」、その次が「旅行・ブライダル関連、遊技場などが含まれる『その他の生活関連サービス業』」だった。東京商工リサーチは「コロナ禍で大きな傷を負った業種だけに、業績の回復途上での金利上昇は致命傷にもなりかねない」と懸念を示している。

恵里　スモールサン会員の方々のところはどうだったのか、気になりますね。

“4分の1”の企業が金利引き上げの打診を受けている

山口　このアンケートでは、今後の金利について金融機関とどんな話をしたかということも聞いている(表3)。「金利引き上げをはっきり伝えられた」という企業は3.8%、「引き上げの可能性を示唆された」という企業が21.8%で、およそ4分の1の企業が金利引き上げの打診を受けていることがわかる。他方、「今後の金利の話はしていない」という企業が69％にのぼっているけど、これは「金利引き上げの予定がない」ということではないので勝手に「ウチは大丈夫」などと安心していたら危険だよね。

恵里　「金利は変わらないと伝えられた」と答えている企業が4.6%いますが、これも「変わらない」のがいつまでのことなのかが気になりますね。「当分変わらない」といった曖昧な言い方をされて、後になって引き上げを通知されて「上がらないと言ったじゃないか」と金融機関と揉め事になるなんてこともありえますから。

山口　そうだね。なかなか鋭いね。

山口　経営者にとって気になるのは、金利が上がるとしても、実際「どの程度上がるのか」だよね。

恵里　経営者の方々からすれば、どの程度の利上げまでOKなんですかねえ。

山口　まさにそれを聞いたのが表4。この調査結果によると、0.1％の利上げなら「受け入れる」という企業が73.5%にのぼっている。
3月にはマイナス金利政策が解除されるのではないかと言われている。現在の政策金利がマイナス0.1％――日銀はコール市場(オーバーナイト物)の金利をマイナス0.1%からマイナス0.01%の範囲内に収まるように調整している――だから、マイナス金利政策が解除されて0％になれば、計算上は0.1%の利上げということになる。0.1％の利上げまでなら「受け入れる」という企業が73.5%にのぼっているということは、「マイナス金利政策の解除」は多くの中小企業にとって「許容範囲」ということになる。これは日銀の背中を押してくれるようなアンケート結果だといえそうだね。

恵里　でも0.3％の利上げとなると、「受け入れる」という企業が34.6％と、一気に半減します。

山口　政策的に言うと、これは「マイナス金利の解除までは許容するけど、それ以上の利上げは慎重にやってくれよ」という、中小企業から日銀へのメッセージのように読み取れる結果だね。

恵里　さらに、0.5%の利上げとなると、「受け入れる」企業が18.2%まで低下して、反対に「借入を断念する」という企業が21％まで上昇します。

山口　安倍・黒田路線が8年も続いたから、長い間超低金利状態を前提したビジネスがなされてきた。そのために、多くの企業で「0.5％の利上げ」が受け入れがたい状態になってしまったということなんだろうね。
日銀が目指している「金融正常化」というのは、今後景気が悪化した時に「利下げ」によって景気刺激ができるように「引き下げの余地」を作っておこうということ。したがって、マイナス金利を解除してゼロに戻しただけでは「正常化」とはいえない。夏以降さらに0.25%くらいの金利引き上げがあるのではないかと考えられているのもそのためだ。
それから、「借入を断念する」とあるけど、政策金利が引き上げられると既存借入れに付された変動金利も上がってくるから、その点については「断念」しようがない。このことも経営者は知っておく必要があるね。
今年は「金利がない」社会から「金利がある」社会への転換期にある。経営者には、このことを十分認識して情報収集や学びを続けていってもらいたいね。

「強迫性障害」

　今月上旬、俳優の佐藤二朗さんが自身のX（旧ツイッター）を更新し「強迫性障害」を患っていることを公表しました。
　佐藤さんのXにはその病を小学生の時に発症したことも記されており、「病。キツイ。マジでキツイ。そのメンタルの病に、世の中で一番大事な『家族』と、世の中で一番大事な『芝居』を、絶対に、絶対に、侵食されぬよう、僕は生きるか死ぬかで、全身全霊で生きる。恐らくは、それしか僕の生きる道はないから」、「根治を諦め、共生を決める。が、昨夜酔い、書いたら少しは楽になると思い呟いてしまった。侵食されていい。病含め僕。病ゆえの『力』を信じよう。いつか病に礼を言えるよう。ご心配かけすみませんでした。感謝。本当に」と連日投稿しています。

　佐藤さんが共生すると決めた強迫性障害とはどのようなものかご存知でしょうか？
　強迫性障害はOCD（Obsessive Compulsive Disorder）とも呼ばれ、特定の考えやイメージが自分の意思に反し何度も頭に浮かんできて強い不安や不快感が起こり、それを打ち消すための行動を繰り返してしまう病気です。この特定の考えのことを「強迫観念」、繰り返しとってしまう行動を「強迫行動」といい、代表的な強迫観念と強迫行動の例としては次のようなものがあります。

●   不潔恐怖と洗浄
汚れや細菌汚染の恐怖から過剰に手洗い、入浴、洗濯をくりかえす、ドアノブや手すりなど不潔だと感じるものを恐れて、さわれない。

●    加害恐怖
誰かに危害を加えたかもしれないという不安がこころを離れず、新聞やテレビに事件・事故として出ていないか確認したり、警察や周囲の人に確認したりする。

●    確認行為
戸締まり、ガス栓、電気器具のスイッチを過剰に確認する(何度も確認する、じっと見張る、指差し確認する、手でさわって確認するなど)。

●    儀式行為
自分の決めた手順でものごとを行わないと、恐ろしいことが起きるという不安から、どんなときも同じ方法で仕事や家事をしなくてはならない。

●    数字へのこだわり
不吉な数字・幸運な数字に、縁起をかつぐというレベルを超えてこだわる。

●    物の配置、対称性などへのこだわり
物の配置に一定のこだわりがあり、必ずそうなっていないと不安になる。

　みなさんも時には玄関の鍵を閉めたかどうか気になって家に戻ったり、何かを触った後に手が汚れているような気がして、何回も手洗いを繰り返したりした事はないでしょうか？おそらく近しいことをしている方は多いと思います。そのため強迫性障害の方について「神経質すぎるだけ」とか「親が神経質に育てたから」、あるいは「性格が几帳面過ぎる」等と思われがちですが、そうではありません。
　強迫性障害はそれらの行為や考えがとても強く出てしまい、自分ではそれ以上は無意味だと感じていながらも繰り返さずにはいられなくなり、自分自身でコントロールができない状況となるため、本人はとても苦しく、生活に支障がでてくる病気なのです。

　世界的には50人～100人に1人が人生のどこかで強迫性障害を経験するといわれていますので、めずらしい病気ではありません。
　日本の芸能界では佐藤二朗さん以外にも、モーニング娘。元メンバーで歌手の道重さゆみさんが強迫性障害と診断され、一部活動を制限すると昨年12月に所属事務所の公式サイトが発表しています。海外では、デビッド・ベッカムさんが「僕は強迫性障害を患っているんだ。すべてのものを一直線に置かないと気が済まないとか、すべてがペアになっていなければならないといったような感じのね。例えばペプシの缶を冷蔵庫に入れる時、もし色々なものが入っていたら、どこか別の段に入れるよ。ホテルに行ってリラックスする前に、引き出しにすべての広告や本を移動させないと嫌なんだ。すべてがパーフェクトじゃないとね。」とTVインタビューで語っていたり、大ヒット映画「ハリー・ポッター」の主人公を演じたダニエル・ラドクリフさんも5歳の時から強迫性障害を患っていることを2012年に公表しています。

　強迫性障害の発症については、性格・生育歴・ストレス・感染症など多様な要因が関係していると考えられていますが、なぜ強迫性障害になるのかについて原因ははっきりとはわかっていません。
　しかし、なぜ症状が続くのか、なにが影響して症状が悪化するか、などは解明が進んでいる部分もあり、積極的に治療に取り組めば治すことも可能な病気となっています。

　「ひょっとしたら自分はそうかもしれない」と思われる方は、自己判断せずに、まずは精神科や心療内科へ相談に行くことをお勧めします。

「お金と血液」

「お金　貸してください！」

「いくら　必要ですか？」

「500万円ぐらいかな」「いくら　借りられます？」

「いつ　ご入用ですか？」

「できるだけ早く　ほしいのですが」

金融機関の　日常的な光景です

こんな　お金の借りかたを

続けていても

健康体には　なれません

政府系金融機関が中小企業に行った新型コロナウイルス対策融資で不良債権が拡大している。実質無利子・無担保融資（ゼロゼロ融資）などの不良債権が2022年度末に約8700億円と全体の6%になったことが会計検査院の調べで分かった。回収不能額は既に697億円に上る。民間の融資分も含めれば不良債権は2兆円を超す可能性があり、スピード優先の副作用が出ている。（2023.11.７日経新聞）


誤った

お金の　借りかた　をすると

お金の　使い方も　誤ってしまい

お金の　巡りが　悪くなり

企業は　衰弱し

やがて　お金が　借りられなくなり

ジエンド　です


お金は　血液に　例えられます

血液は　身体に　必要な　

酸素や　栄養分を　いきわたらせ

外敵から　身を守り

時には　止血の

役割も果たします

体外から　取り入れた　栄養分を

体内で循環させ

不要な老廃物を　体外へ排出します

血液が　滞ると

体調不良を起こします


血液にも

赤血球　白血球　血漿　血小板

それぞれの役割があるように

お金にも

投資　流通　資本　雇用

などの役割があります

健康体であれば　

血液は　体内生成され

循環します

輸血は　緊急時の対処です

遅ければ　命にかかわります



お金の　借り時とは

必要になったとき

足りなくなったとき

でしょうか

必要なのは　

定期的な　健康診断

今の状態を知ること

滞留していないか

役割に応じて　機能しているか

傷ついていないか

流れ出ていないか


お金も血液も

企業体や身体の

基礎が整っていなければ

護ってくれません


お金の借りかた

間違えていませんか？

川島和仁（かねかす　ガイ） ゼミ横浜プロデューサー 東京都内信用金庫で支店長、企画部、融資部などを歴任（勤続30年超） 高校卒業後、外食産業・フレンチレストラン勤務の後、大学を経て信用金庫に入庫 異分子と疎まれながら孤高奮闘したが経営陣の強い圧力による不当処分を受ける。 金融機関の中小企業への対応の物足りなさを実感し 金融機関の改革を志したが、何も聞かない、何もしない、何も言わない組織に断念 現在は、哲学とアートと経営の関係や「人」「金」「もの」の視点から経営を考える、をテーマに勉強中 ご意見、ご感想をお寄せください。 kawashimakazy2.8@gmail.com

『夜明けのすべて』

　きっとファンタジーではない

夜が明ける前

　東京・大田区。栗田科学株式会社。化学工作玩具の開発や製造販売を行う。3代目社長の栗田（光石研）と従業員7名の中小企業だ。入社3年目の事務職、藤沢美沙（上白石萌音）28歳。PMS（月経前症候群）の症状が重く、婦人科系病院に通院中。月一回起こる発作のような状態のせいで前の会社に居づらくなり、栗田科学に転職。同僚の山添孝俊（松村北斗）25歳。入社1カ月だがあまりやる気があるように見えない。制服も着ない。家に帰ると前の職場の上司・辻本（渋川清彦）に連絡しては単純作業がつまらないと愚痴をこぼしている。そんな山添が勤務中に倒れる。パニック障害の発作だ。藤沢は彼の落とした薬でそのことに気づく。社長に言われて山添を見舞う藤沢。自分のPMSの話をするが山添は素っ気ない。
　二人をそれとなく気遣いながら栗田科学の社内はいつも通り。数か月後には、年に一度の移動プラネタリウムのイベントがある。その準備が始まる。

中小企業物語かもしれない

　前作「ケイコ目を澄ませて」が国内外で高い評価を受けた三宅唱監督。原作は瀬尾まいこの同名小説。映画オリジナルの要素も入れた脚本は三宅と和田清人。日常を丁寧に描き出す。
　主演二人の好演に加え、芸達者な俳優陣が脇を固める。物語の設定と同じように、ベテランの役者たちが二人を見守り引き立てる。16mmフィルムのざらついた映像が醸す柔らかさもこの映画に似合う。撮影は月永雄太。前作に続き三宅監督と二度目のタッグを組む。
　だが柔らかいように見えて、本作は鋭く現代社会を映している。女性のPMSのつらさも昨今よく取り上げられるし、パニック障害やメンタルクリニックという言葉も身近になった。当事者も周囲の人たちも互いにしんどいのが現実だ。ではこの映画はきれいごとだろうか。栗田科学の存在はファンタジーだろうか。
　きっとあるはず。栗田科学のようなステキな会社が。藤沢が等身大の自分を受け入られるまで、山添が制服を着られるその日まで、静かに待っている栗田社長のような人たちがきっとたくさんいるに違いない。すぐそこに。

皆さん、こんにちは！
スモールサン事務局の山口恵里です。

寒かったり急に暖かかったり・・・不安定な気候が続いていますね。
皆さま体調など崩されていませんか？
私は先月ついに風邪を引いて久しぶりの高熱を出してしまいました。体調を崩すといかに「体が資本」であるかを痛感しますね。元気になると忘れてしまいがちですが、決して疎かにしてはいけないことの一つだなぁと感じます。

さて、“スモールサン日曜大学2024”の開催がいよいよ今週末に迫りました！
2月25日(日)、二部構成のパネルディスカッション＋交流会で実施いたします。
当日はZoomでのオンライン配信もありますし、日程が合わないという方にもアーカイブ配信がありますので、ぜひお気軽にお申し込みいただけたらと思います。

お申込みはまだまだ受付中ですので、ぜひご参加くださいませ！
https://www.smallsun.jp/seminar/entry-5194.html

2024年2月20日
スモールサン事務局
山口恵里

世界で起きる「ミツバチの大量消滅」

　今月の別刊ニュースはいつもと趣向を変えて、今社会で起きている問題を取り上げてみたいと思います。
　今回のテーマは、「ミツバチの減少」です。
　2000年頃から度々話題になってきたのを耳にしたことのある方もいるでしょう。とはいえ、「今世界でミツバチが減っていて、それがどうも相当深刻なことらしい。」そんな情報は知っていても、具体的なことはピンときていないという人も多いのではないでしょうか。
　そこで今回は、今ミツバチに関わる世界で何が起きていて、それが私たちにどのように影響するのか。そして、そこから私たちが感じ取るべき教訓とは？山口教授との対談でまとめてみました！

今、世界各地で起きているミツバチの大量死

恵里：ミツバチが減少しているという話は私も以前耳にしたことがあるのですが、そんなに大規模な問題なんですか？

山口：最近だと韓国で起きている「ミツバチの大量消滅」が注目を集めたね。それがどのくらいの規模で起こっているかというと、韓国養蜂協会によれば、2022年、23年と2年間で協会所属農家の巣箱154万個のうち、 なんとその61.4％に当たる94万個でミツバチが消えてしまったらしい。

恵里：え！たった2年で半分以上がいなくなったって事ですか！？

山口：そうなんだ。巣箱1つに1万5000〜2万匹のミツバチが棲んでいるそうだから、少なくとも141億6000万匹以上のミツバチが死亡・行方不明になっちゃったということになるね。ミツバチの大量消滅は、実は2000年代に入って以降、韓国のみならず世界各地で起きているんだ。アメリカやヨーロッパでは2006年10月頃からミツバチが大量に消えてしまう現象が発生していて、アメリカ本土では36州で同様の現象がみられ、既にミツバチ全体の4分の1が消失したとされている。

恵里：世界の各地でミツバチが減ってきているんですね。

山口：これは「蜂群崩壊症候群（CCD [Colony Collapse Disorder] ）と呼ばれていて、3つの特徴がある。一つ目は、短期間に群れごと大量に消えてしまうこと。先ほどの言った通り、養蜂家が保有するミツバチが僅かな期間で大量に失跡してしまうんだ。二つ目は、蜂の死体が見つからないこと。巣箱に女王蜂や幼虫だけを残して、突然大量の蜂がいなくなるが、巣箱の中や付近には蜂の死体が見つからないんだ。

恵里：え！そうなんですか！？

山口：だから「失跡」なんだ。女王蜂や幼虫が残っているのに、餌として蜜や花粉を巣に持ち帰るべき働きバチがいなくなるので、残っていた個体もやがて死減してしまう。そして三つ目が、原因不明だということ。ヨーロッパでは、農薬の使用がミツバチの被害につながっている可能性があるとして、2013年にある種の農薬の使用の制限を決定したそうだ。アメリカでも、2015年に4種類の農薬の新たな使用方法を承認しないことを公表した。ところが、その後も蜂群崩壊症候群はなくなっていない。

恵里：まるでミステリーですね。

ミツバチがいなくなると世界が崩壊する？

恵里：世界規模で起きている問題であることは分かったのですが、とはいえミツバチがいなくなることの何がそんなに困るんでしょうか？ハチミツが採れなくなってしまうとか・・・。

山口：確かにそれもあるけど、ミツバチのマーケットで重要なのはハチミツよりも「受粉の媒介」なんだ。日本では1968年にイチゴの栽培で初めてミツバチによる受粉が行われていて、日本の農業生産でミツバチによる受粉の経済貢献度は統計的に約6,700億円とも言われている。

恵里：すごい規模ですね！

山口：2011年の国連環境計画(UNEP)の報告によれば、「世界の食料の9割を占める100種類の作物種のうち、 7割はハチが受粉を媒介している」とされている。つまり、作物の花粉交配のだめの花粉媒介者（ポリネーター）として、ミツバチは人類にとって重要な存在なんだ。物理学者のアインシュタインは「ミツバチが絶滅したら人類は4年で減亡するだろう」と言ったとされているね。

恵里：なるほど。それでミツバチの大量消滅が大問題になっているんですね。

山口：実際に韓国では、イチゴ、スイカ、唐辛子などをミツバチで受粉させる施設栽培農家が蜂群崩壊症候群によってミツバチが手に入らず、危機的な状況に陥っているそうだよ。

大量消滅は日本でも起きていた

恵里：日本では蜂群崩壊症候群（CCD）は起きていないんですか？

山口：いや、日本でもかつてCCDが起きて、作物に多大な影響を与えたことがあった。しかし、日本ではその後いろいろな対策を講じて、今のところ新たなCCDは起きていないんだ。それで韓国メディアが日本の養蜂業者に取材に来たそうで、私もその取材先になっている養蜂業者の方に話を伺ったんだ。

恵里：日本では再発を防げているんですね！わざわざ韓国から取材に来るとはすごいですね。

山口：その方はスモールサン会員の水谷さんという方で、 三重県の養蜂業協会の会長さんで養蜂園を経営されている社長さんなんだけど、その方のおじいさんが西洋ミツバチの養蜂技術の確立に貢献された方で、そのお弟子さんたちが全国で養蜂を始めたそうなんだ。その方によれば、日本でCCDが起きだのは2008年から2009年ごろ。その時には、多方面で影饗が出たそうで、なかでもわかりやすい例が山形県のサクランボだ。

恵里：山形といえばサクランボですね。

山口：これがミツバチ不足で不作に陥ったんだそうだ。サクランボは全国で多い時には年間1万5000トンくらいの収穫があって、2007年には1万1000トンと前年比3割減。2008年、2009年も1万2000トンくらいしか収穫できなかった。この時期はまさにミツバチが大量にいなくなった頃なんだ。ミツバチはサクランボの他にも、いちご、スイカ、メロン、りんご、ウメ、ブルーベリーなどの農作物の花粉交配に欠かせない。日本でも「ミツバチの減少」は作物の収穫に大変大きな影響を与えることになるんだ。

転地養蜂

山口：どうしてこんなに影響が大きくなっちゃうのかというと、「転地養蜂」といって、花の咲いている地域にハチを巣箱ごと移動して、そこでハチを放って蜜をとるというやり方が大正時代から広まったからなんだ。日本で本格的な養蜂が始まったのは明治時代なんだけど、同じところにとどまっていると花の咲くある一定の時期しかハチミツが採れない。それで、花の咲く地域を求めてハチをもって各地を転々とするようになったんだ。これが転地養蜂。

恵里：確かに一つの地域に留まっていると季節によって縛りができてしまいますね。

山口：たとえば三重県の養蜂業者がサクランボの花が咲くころに山形にハチを巣箱ごと運んで行ってハチを放つ。ハチは2キロくらいの範囲を飛び回ってハチミツを集めて巣箱に戻ってくる。その過程でハチが花粉を運んでくれるから授粉ができる。その時期が終わるとまたハチを別の地域に運んでいって、そこでまたハチを放つというわけだ。それすれば年中ハチミツが採れるから、養蜂が産業として成り立つわけだね。

恵里：なるほど。農家さんとしても有り難いことですよね。

山口：そうだね。かつては自然の昆虫による授粉に頼っていたのが、農薬の使用などで昆虫が減ったり、ビニール栽培が盛んになったことで自然には頼れなくなり、綿棒のような物を使って人間の手で授粉させたりしていた。でも、これは手間がかかる。そんな時に養蜂業者がやって来てハチを放してくれれば、ハチに授粉を任せることができるからね。

恵里：それでいろいろな農作物でミツバチによる受粉が行われるようになり、その結果ミツバチの大量消滅の影響も拡がってしまうというわけですね。

ミツバチ減少に対する対策とは

恵里：でも、それ以来日本では蜂群崩壊症候群（CCD）は起きていないんですよね。それは何故なんですか？

山口：気になるのはCCDに対して日本ではどんな対策をとったかだよね。日本ではいろいろ研究した結果、「ダニによるウイルスの媒介が原因」じゃないかという結論になったんだそうだ。そこで、まず薬を使ってダニを駆除するようにした。ところが、 ダニはすぐに抗体を作ってしまい、薬ではダニを完全に駆除できないということがわかった。そこで、ダニの専門家と養蜂業者がタッグを組んで対策を考えたんだ。

恵里：専門家同士が手を組んだんですね。

山口：ダニの専門家はダニのことは詳しいんだけど、ハチの事はよく知らない。養蜂業者はハチのことは詳しいけど、ダニの事は知らないからね。それで共同で研究に励んだ結果、ダニが寄生するのはオスのハチだけだということがわかったんだ。1つの巣箱には1匹の女王バチと数千～数万匹の働きバチがいるんだけど、 働きバチはみんなメスなんだ。オスは交尾するのが仕事なんだけど、1つの巣箱には2〜300匹ほどしかいない。そこで、オスバチの個体数をコントロールする飼育方法を開発したところ、そのおかげで日本ではその後CCDは起きていないんだ。

恵里：では、その飼育方法を世界に広めればCCDが防げるようになるかもしれないですね！

山口：私も水谷さんにそう聞いたところ、その飼育方法というのは随分手間がかかるみたいなんだ。韓国はこれからなんだそうだけど、欧米については業者が日本よりはるかに大型の養蜂場を経営しているから、日本人がやっているような手間のかかる飼育方法なんかできないと言ってなかなかやろうとしないんだそうだよ。結果として、CCDが繰り返し発生しているのではないかと言われていた。

恵里：うーん。誰もが実践するには難しい面もあるんですね・・・。

ミツバチの問題から見える3つの教訓

恵里：度々注目を集めるミツバチの大量消滅。どんなことが起きていて、その何が問題なのかがよくわかりました。

山口：今日の話の要点は3つだね。一つ目は、ミツバチはハチミツをつくるだけでなく、自然の生態系を維持する上で、そして農作物を作って食べるという私たち人間の生活を維持していく上でも非常に大切な役割をしているということ。そして、それを皆が知るのが大切だということだ。最近は異常気象により春の気温が低くなって蜜を取りに出たミツバチが巣に帰ることができず凍死する例が多発しているらしい。逆に温暖化の影響で温度が高くなりすぎて、これまでと同じところではミツバチが育たないということも起きているそうだ。

恵里：ミツバチの問題を切り口にして環境問題を考えてみることも大切かもしれませんね。

山口：二つ目は、産学協同の重要性だ。日本のCCD対策では、業者さんと学者との協力が問題解決に大きな役割を果した。これはミツバチに限らず、私たちの生活やビジネスなんかにおいても、様々な問題を解決していくうえで重要なことだね。そして三つ目は、私たちはコスト削減の名の下に、とにかく手間暇を省くことを合理化と称して追求してきたんだけど、実はきめ細かく手間暇かけることが結局は大きな損害を防ぐことにつながるということ。ミツバチの事例は、手間暇を省くことばかり追求していると想定外の損失を負うことがあるのを教えてくれているね。

恵里：それもまた大切な教訓ですね。

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

マイナス金利解除は3月か4月に!?
～「金利引き上げ」という“正常化”の始まり～

　マイナス金利の解除が今年春には実施されそう!?――1月の日銀の金融政策決定会合の議事録が発表され、そこでの委員の発言から市場関係者やメディアはこうした予測に自信を強めている(下記の記事)。
　銀行間で短期で資金を貸し借りする市場をコール市場という。そこでの取引のうち、「今日借りて明日返す」取引の金利(オーバーナイト物のコールレート)を日銀は政策的に管理している。この「政策金利」の水準が現在マイナス0.1％、これをゼロ以上にするというのが「マイナス金利の解除」である。この政策転換が3月か4月には実施されるのではないかという見方が広がっているのである。
　現在の普通預金の金利は0.001%程度。政策転換によって、これがマイナス金利政策開始前の0.02％に戻るとすれば、それだけで銀行の利息支払いの負担は全体で1200億円ほど増える。勿論定期預金の金利も上がるから、銀行の負担はこれにとどまらない。こうしたコスト増を銀行は貸出金利に転嫁せざるをえない。したがって、マイナス金利の解除は企業の借入金利を全般的に上昇させることになる。
　とはいえ、政策金利がマイナス0.1％からゼロに引き上げられただけではまだ影響は限られる。重要なのは、マイナス金利の解除が「金利引き上げ」という“正常化に向けた動き”の第一歩だということである。実際、春にマイナス金利を解除したら、日銀は「引き続き夏にはさらに0.25%政策金利を引き上げるだろう」と見る市場関係者もいる。企業経営者が「金利」などあまり気にしなくてよかった時代は終わりを告げる。金融情勢についても「読む力」を有する賢い経営者にならなければならない。