「“時”、“理”、“勢”、“人情”　
〜『経済』と『経営』を論ずるに『知るべきこと四つあり』〜」[後編]

立教大学名誉教授　山口義行(スモールサン主宰)

「凡そ経済を論ずる者、知るべきこと四つあり。一つには時を知るべし。二つには理を知るべし。三つには勢を知るべし。四つには人情を知るべし。」これは江戸時代中期の儒学者、太宰春台(だざいしゅんだい)がその著書『経済録』に記している文章である。ここでいう「知るべきこと四つ」は、「経済」のみならず「企業経営」を考える際にも重要な観点のように思えてならない。
そこで以下で――その内容を私なりに膨らませながら――、この「四つ」について若干の解説を試みることにしたい。

目次
(序)「経世済民」と「経済」
(Ⅰ)「時を知るべし」
(Ⅱ)「理を知るべし」――――以上、前号
(Ⅲ)「勢を知るべし」――――以下、本号
(Ⅳ)「人情を知るべし」

(Ⅲ)「勢を知るべし」

　前号(「前編」)では、太宰春台のいう「知るべきこと四つ」のうち、「時」と「理」について解説した。本節では、三つ目の「勢」を取り上げることにしたい。
　春台は、「勢」というのは「常理の外」にあるものだと書いている。
　「勢は事の上にあって、常理の外なるものである。たとえば水と火のようなものだ。水は火に勝つ者だけれども、少しの水で大火を救うことができないのは、火の勢が強いからである。また風は火を熾(さか)んにする者だが、灯燭(とうしょく)の火が風に吹かれて消えるのは、火の勢が風に及ばないためである。また油は火を助けるものだが、焔々(えんえん)の火に数石(こく)の油を覆せば必ず消えるのも勢である。また水は低いところに流れる者だが、激して行[や]れば、高いところへも上がるのは、勢のためである」[注1]。

　前節「理を知るべし」で紹介したように、春台は自然には「物の理」(自然の法則)があり、社会には「天下の理」(社会の法則)がある。そうした「理」(法則)の存在を無視して事にあたれば、結局はうまくいかない。だから「理」を知り、それに「逆らわぬように」事を行うべきだと説いていた。
　これに対し、ここで春台が強調しているのは、物事には一見「理」に合わない、法則に反するようなことも多々起きるということである。これは「勢」によるものだ。だから、「理」を知っただけでは事柄は分からないし、事を為すこともできない。　　　
　「理」と共に、それとは別の――「常理の外なる」――「勢」を知らなければならないと、春台は言うのである。
　「天下の事に、理と勢と二つある。理を知って勢を知らねば、大事を行うことができない。また勢を知って理を知らなければ、大謀を立てることはできない」[注2]。

「勢」の二つの側面

　ここで注意が必要なのは――先の引用文をよく読めばわかることだが――、「勢」には二つの側面があるということである。
一つは、「法則の執行者」としての「勢」である。「水をかければ火が消える」というのはたしかに一つの「法則」(理)だが、それを実現するためには水にそれなりの「勢い」がなければならない。「勢」こそが「法則の執行者」なのであり、「勢」なくして「法則」(理)は貫徹しない。「少しの水で大火を救うことができない」のはそのためである。春台が「理を知って勢を知らねば、大事を行うことができない」と言っているのはこのことにほかならない。
　今一つは、「法則からの逸脱」を引き起こす「勢」である。高いところから低いところに流れるのが水の「法則」(理)だが、水に勢いがあれば、それに反して水は「高いところにも上る」。「勢」は「法則からの逸脱」を可能にするのである。とはいえ、それは一時的。やがて水は落ちてくる。「法則」(理)に反した「勢」には限界がある。だから、春台が言うように「勢を知って理を知らなければ、大謀を立てることはできない」のである。
　そこで、春台はこう言う――
　「理と勢が相済[な]して、両[ふたつ]ながらその用を尽くす。これが政治の要術」[注3]である、と。
　では、「理と勢が相済す」とはどういうことなのか。以下、上述のことを踏まえながら、「理」と「勢」との関係について企業経営に則して考えてみたい。

「理の達しない所をば、勢を以てこれを達」すべし

　綿密な分析と合理的な推論に基づいて立派な経営計画を作成した。しかし、それに従って経営実践を試みたものの、なかなか経営目標が達成できない。経営計画をなんども点検したが、「誤り」があるとは思われない。経営者が「壁」を感じるのはそんな時かもしれない。まさにこんな時こそ、春台の言葉がヒントになる――
　「理の達しない所をば、勢を以てこれを達」[注4]すべし。
　「理」をもって事柄が達成できないのであれば、「勢」をもって達成しなさいと春台は言うのである。
　先に述べたように、「勢」こそが「法則の執行者」であり、「勢」なくしては「法則」(理)は貫徹しない。経営計画がいかに立派で「理」に則したものであっても、それを実現するためには――その「執行者」たる――「勢」が必要なのである。
　とすれば、上記のような「壁」に突き当たった時、経営者が検討しなければならないのは経営計画の正否ではないということになる。その計画を実現に導く「勢」が自社に足りているのかどうか、足りていないとすればそれはなぜなのか、またその「勢」をより強いものにするにはどうしたらいいのか――経営者が取り組むべき課題はむしろここにあるのだということである。まさにそこにこそ、「壁」を突き破る糸口があるのだと。
　とはいえ、実際の企業経営の場面で、「勢」の不足の原因を的確につかみ、その強化のための施策を適切に打つというのは容易ではない。ただ一つ、次のことは言えそうである。それは、経営者が自社の目指すべき方向性を正しく認識し、それを経営計画として適格に「形」にしたとしても、従業員の一人ひとりがその意義を正確に理解し、その正当性に確信を持って事に挑むというのでなければ、計画実現を可能にする強いエネルギー(勢)は生まれてこないということである。
　私はこの意味でのエネルギー(勢)を「共有力」と呼んで、その「共有力」を社内に醸成するためには何が必要かを示すことを最近のスモールサンゼミでの講演の主要テーマにしてきた。ぜひその内容に立ち入りたいところだが、それをするとそれだけで本稿のスペースをすべて埋めてしまうことになりかねない。それは別稿に譲って、ここでは「理」と「勢」のもう一つの関係へと話を進めて行くことにしよう。

「勢の行われない所は、理を以てこれを行」うべし

　「理の達しない所をば、勢を以てこれを達し」という先の文章に続けて、春台は「勢の行われない所は、理を以てこれを行い」[注5]と続けている。この後半部分を理解するために、先に挙げた企業経営とは反対のケースを想定してみよう。
　先には立派な経営計画を作成し、それに基づいて経営を実践するケースを想定したが、中小企業の場合、そんな経営者ばかりでないことは読者諸氏もご存じであろう。とりわけ創業したばかりの若い経営者の中には、経営理念も経営計画もあいまいなままでいわば「勢い」だけで事業を推し進めようしている人も少なくない。それでも、ある程度までは企業は成長していく。しかし、こうした「力任せ」の経営ではやがて限界に突き当たる。どんなに頑張っても今までのような成果が得られない。それどころか、思いもよらなかった様々な問題が噴出してきて動きが取れなくなってしまう。そんな時こそ「理」の出番だと春台は言うのである。――「勢の行われない所は、理を以てこれを行」うべし。
　多くの賢い経営者はやがて自らの勉強不足に気づき、学びの重要性を認識する。実際、スモールサン会員の中には、こうした過程を経て当会に入会された方も少なくないだろう。「時を知り」「理を知る」ための学びが経営者としてのステップ・アップを可能にしてくれる。多くの会員諸氏がそんな実感をお持ちであると信じたい。
　さて、このように「勢」から「理」へと経営の“基軸”が移行していく過程は、経営者が健全な成長プロセスを歩んでいることを示すものにほかならない。しかし、そうした歩みをたどることなく、経営者が「勢」に支配されてしまい、「理」を見失い、「理」を欠いた事業を続けたことで取り返しのつかない事態に陥るということも散見される。というのは、先に述べたように「勢」には「法則の執行者」としての側面だけでなく、「法則からの逸脱」を引き起こす側面があるからである。

「理を以て勢を支配」すべし

　実際、私たちはそうした事例をこれまでにも数多く見聞きしてきた。たとえば、2018年頃世間を騒がしたスルガ銀行の事件[注6]などはその典型といえる。当時、収益低迷にあえぐ多くの地方銀行を尻目に一人スルガ銀行は高収益を続けていた。その動向は世間の注目を浴び、一時は金融庁長官までが「地方銀行が目指すべき新たなビジネスモデルだ」とスルガ銀行を絶賛した。スルガ銀行の「勢」はまさに頂点に達していたといえる。
　では、この躍進の源泉は何だったのか。それはいわゆる「アパートローン」である。スルガ銀行は不動産運営会社と組んで投資家を募集し、彼らを次々にアパートのオーナーに仕立て上げていったのである。投資資金はもちろんスルガ銀行が融資する。頭金はゼロでいい。アパートの運営は運営会社がやる。投資家たちは借入の契約書に署名捺印さえすれば、毎月ローン支払い額と家賃収入との差額が転がり込んでくる。しかも、運営会社は「30年間の家賃保証」までしてくれる。
　多くのサラリーマンたちが「この夢のような話」に引き込まれていった。投資家は激増、スルガ銀行の収益は急増。投資家が融資の審査基準を満たさなければ、あたかも十分な手持ち資金があるかのように「預金残高を改ざんする」ことまで銀行自ら行っていたのである。
　この話を見聞きした多くの人は、おそらくこんな疑問を持ったに違いない。「そんなにアパートをどんどん作って、はたして部屋が埋まるのだろうか」。供給が需要を大きく上回れば、遅かれ早かれ事態は一変する。これこそ経済法則であり、「天下の理」にほかならない。しかし、「法則からの逸脱」を可能にするものが「勢」。先行きに不安を感じながらも、ブレーキを掛けることができないままスルガ銀行は遮二無二突き進んで行った。やがて「法則貫徹」の時がやってくる。数年もしないうちにアパートには空室が目立ちはじめ、「保証されていたはずの家賃」が投資家たちの手許にまったく届かないという事態が多発した。多くの投資家がローンを支払えず破綻。スルガ銀行には世間の冷たい目が集まった。金融庁も立ち入り調査を実施した。結局は、経営権を握っていたスルガ銀行の創業家一族は放逐され、銀行には多額の「損失」と信用失墜という多大の「負債」のみが残されたのである。
　「勢を知るべし」という春台の提言の中には、こんな「勢」の“恐ろしさ”を「知るべし」という意味が含まれている。だから春台はこう言うのである――
　「理を以て勢を支配」[注7]すべし、と。
　この言葉を、今私が届けたいと思う人はたくさんいる。ベンチャーキャピタルから多額の資本投入を受け、その資金力をもって都心の一等地にオフィスを構えている。テレビコマーシャルをガンガン打ち、事業も雇用も急拡大させながら、他方で投資家たちからは「上場」というゴールにまい進せよと日々圧力をかけられている。そんな若き経営者たちに時々出会う。そんな時私は、彼らははたして「勢」を「理」でコントロールできているだろうかと不安になる。仮に「理」にそぐわない事態が進行していると気づいた時、彼らはブレーキをかける「ゆとり」を持ちあわせているのだろうか。老婆心ながら、そんな心配が過る。
　しかし、私が今「理を以て勢を支配」せよと一番訴えたい人物は、まぎれもなくプーチン大統領その人である。
　ウクライナ侵攻という誰が見ても不合理な戦争を始めてしまったプーチン氏は、自身のもつ強大な権力をもってすれば「ウクライナを支配下に置くことなどいとも簡単だ」と安易に判断したのだろう。「勢」を過信し、結局は「勢」に支配されてしまっている。「プーチンさん、『勢』を『理』でコントロールできてこそ優秀なリーダーなのですよ!」と、私は彼に言いたいのである。
　以上では、春台の文章を細かく切り刻んで解説したために、流れがわかりづらくなったかもしれない。そこで、春台の言葉を以下に再度掲げおこう。読者諸氏にはもう一度その意味をかみしめながら、そして最後の「政治の要術」を「経営の要術」と置き換えてお読みいただければ幸いである。
　「必ず理と勢の二つを兼ね明らかにして、理の達しない所をば、勢を以てこれを達し、勢の行われない所は、理を以てこれを行い、理を以て勢を支配し、勢を以て理を佐[たす]け、理と勢が相済[な]して、両[ふたつ]ながらその用を尽くす。これが政治の要術」[注8]である。

(Ⅳ)「人情を知るべし」

　さて、続いて春台が言う「知るべきこと」の四つ目、「人情」についてみていくことしよう。春台はこう書いている――
　「第四に人情を知るとは、天下の人の実情を知ることである。実情とは、好・悪・苦・楽・憂・喜の類をいう。…これらの情は、皆んな人の天性の誠から出て少しも偽りのないものだから、これを実情という。…/ およそ政治を施して、人情に協[かな]えば、民は従いやすい。人情に悖[もと]れば、民は従わない。人情に協うとは、人が好み・楽しみ・喜ぶことを行うことで、人情に悖るとは、人が悪[にく]み・苦しみ・憂うることを行うことである」[注9]。
　少々長くなったが、難しいことを言っているわけではないので、解説を施す必要もないであろう。「人情に協[かな]えば、民は従いやすい。人情に悖[もと]れば、民は従わない」というのは、経営者諸氏が従業員との関わりなどで日々実感されていることでもある。
　重要なのはここからである――
　「およそ人情を知ることは、物の理を知ることよりも難しい。物の理は、よく書物を読み学問した者はこれを知る。しかし人情は書物を読み学問をしただけでは知られない。天下の人は、貴賤等を異にし、その好悪苦楽が一様でないから、尋常の道理で、外から遥かに推察しただけでは、あたらないことが多い。」[注10]。
　「人情を知る」とは人の価値観や嗜好の多様性を知ることなのであり、したがって一般論(尋常の道理)は通用しないのだと春台は言う。これは、企業経営においてもきわめて重要な観点である。

「人情を知る」とは「人の多様性を知る」こと

　人々の「好悪苦楽が一様でない」こと――つまりその多様性――を、春台はこんな例を用いて説いている。
　「たとえば細民の賤しい者に美服を着せ、公堂(こうどう。おおやけの場)の上に坐らせて、美膳で饗食すれば、かえって大いに苦しんでわが家でぼろを着て、蹲踞(そんきょ)して粗食した方がよいと思うだろう。美服や美食は、人が好む所だが、身に習わぬことをして心を苦しめるのは、人が厭(いと)うことである。これらの人情は、常理では知りがたい…」[注11]。
　当時は江戸時代である。厳しい身分制度があり、貧富の差も著しく大きい。そのため人々の「好悪苦楽」は「一様」でなく、「『いい』と思ってしてあげたことが、当人にとっては逆に『迷惑』なこともある」というのである。
　現代はもちろん身分制度の下にあるわけではない。しかし、人々の価値観や嗜好は当時よりはるかに多様化しており、しかも時とともにそれも変化を遂げて行く。一般論ではますます「人情」を知ることが難しくなっているのが現代なのである。
　そういえば、数年前から時々経営者からこんな話を聞くようになった。
　「非常に優秀で一生懸命仕事をしてくれる従業員がいたんです。そこでその従業員に『君はすごく頑張ってくれているので、来年度からは店長になってもらいたい』と言ったんですね。当然喜んでくれると思ったんですが、なんとその従業員は『それならこの会社、辞めさせてもらいます』と言うんです。なぜかと聞くと、『僕はこの仕事が好きですが、責任を負う立場になるのは嫌なんです。そういうタイプじゃないんで』という返事でした。私は愕然としましたが、そういう時代なんだと自分を納得させるしかなかったですね。」
　「身に習わぬことをして心を苦しめるのは、人が厭(いと)うことである」。春台のこの指摘は、あたかも現代の経営者に対して、従業員の「人情」(心情)を一般論で――あるいは自分の価値観の眼鏡を通して――とらえようとすることを戒めているようである。

顧客からの「見えないメッセージを感じ取る」

　「知りがたい人情」をぜひとも「知りたい」――経営者がそう願うのは、けっして従業員との関係においてのことだけではない。経営者であれば当然のことながら、顧客や消費者の「人情」(心情)をこそ知りたいと思う。では、どうしたらいいのか。春台は上記の引用文に続けて、こう記している。
　「よく学問をした上に、さらにいろいろの人に近づいて、親しくそのことを見聞して、一々にその人の身になりかわって、その隠微の所を深く察して、その所業とその言語とに注意して、精[くわ]しく思惟すれば、その大要が得られよう。そうでなければ、決して人情に通ずることはできない」[注12]。
　勉強するだけでなく、「その人の身になりかわって」、「その所業とその言語とに注意」して、目に見えない「隠微の所を深く察」する。その上でしっかり考えてみる。「人情」(心情)は、こうしてはじめて知りうるのだ。
　私はこの文章に触れた時、スモールサンニュース2022年4月号に掲載した向井文代氏(株式会社セリオン会長)との対談を思い出した。都内に5店舗の美容室を経営されている向井氏は、コロナ禍をどのようにして乗り越えて来たかを語ってくれた。その一つは安全対策の徹底とその「見える化」である。そして今一つはまさに「知りがたい」顧客の「人情」(心情)をしっかり感じ取ることだったと。以下に、関連個所を掲載しておこう。

　以上、本稿では江戸時代中期の儒学者の「言葉」を取り上げてきた。私は現代の経営者がそこから「学べる」ものはけっして少なくないと感じたのだが、はたしてどうだろうか。皆さんの感想を待つことにしよう。

「ビジョン有効性と経済性の間のジレンマを私らしく乗り越える：『ゼブラ企業』の成長を支援する新しいしくみの可能性」

日本女子大学家政学部　家政経済学科　准教授　額田春華氏（経営学担当）

貴社の企業経営の目的は？

　子どもに「パパ/ママの会社は何を目的として事業をおこなってるの？」と聞かれたら、何とお答えになりますか。大学1年生向けの私の経営学の授業は、経営することの目的を考えてもらうことから始めるようにしています。なぜなら、学生たちは高校の政治経済の授業で、「企業とは市場において利潤最大化のために活動する」存在であると勉強してくるからです。このコラムをお読みになっている経営者の方々の中に、子どもからの質問に、「お金をしっかり稼ぐためだ」と答える方はほぼいらっしゃらないのではないでしょうか。きっと、「〇●の事業を通して、うちはこんなことを達成したい」という経営の方向性としてのビジョンをそれぞれお持ちになって、事業活動に取り組まれていらっしゃるのではないかと思います。
　企業は、利益にこだわらずには経営していけない存在であることは確かです。しかし、同時に利益獲得を最終目的にした企業の経営は長続きしないことも、経営学の実証研究の中で明らかになっています。先日他界された稲盛和夫氏の言葉、「全従業員の物心両面の幸せを追求することが、会社の目的である」などを紹介しながら、まず、学生たちには経営学はカネもうけのための学問であるという間違った常識を変えてもらい、それからさまざまな経営学の理論を学んでもらうことを大切にしています。ビジョンの軸をしっかり持った企業こそが、環境の変化の中で真に生き残っていく企業だと考えていますから。
　とは言え、社会的に意義のあるわが社のビジョンであると信じるものがどれくらい事業を通じて達成されているかを測る「ビジョン有効性」と、事業を持続していくたための売上や利益をきちんとあげられているかの「経済性」は、しばしば経営活動の中でぶつかり合います。いくらやりたいことがはっきりしていても、「カネが無くては、戦はできぬ」が現実でもあります。この「ビジョン有効性」と「経済性」のジレンマをどう克服するかは、ふつうの事業会社でも重要な課題となりますが、社会的課題の解決を経営目的とするソーシャル・ビジネスに挑戦する企業の場合はなおさらです。今回は、このジレンマを私らしく乗り越えていらした女性企業家、小林味愛氏が経営される株式会社陽と人（ひとびと）の事例をご紹介します。

株式会社陽と人のビジョンと事業概要

　陽と人は2017年に人口8000人の福島県の小さな農業の町、国見町で設立されました。都会育ちの小林氏は、国家公務員時代に東日本大震災が起こり、被災地支援のためにボランティア活動に参加します。もともと公共への関心が強く、大学では政治学を学び公務員として社会人をスタートした小林氏でしたが、霞が関でずっと仕事をしていると社会や世の中のことがわからなくなってしまうのでないかという危惧を抱いたそうです。もっと人が生活する現場に近い仕事がしたくなり、社会的企業のイメージの強かった民間のコンサルティング会社に転職しました。しかし、そこで体験したのは、地域の実情に寄り添わず、地域活性化のモデルとして抽出したやり方を地域間の個性を無視して横展開していく効率重視のコンサルのあり方でした。このような組織の方針に、当初はこれも勉強のためだと自分に言い聞かせながら仕事に従事しますが、大きなストレスの日々に心身の不調をきたし、思い切って退職し起業する道を選びました。
　当社のビジョンは「地域と都市のニーズに即した形で、地域資源を価値化して届ける『地域商社』として、福島の農家の所得向上と女性の生きやすさを向上する」です。この活動を通して、図１に示すような「社会の幸せ・笑顔・豊かさ」の循環をつくることを目指しています。

　縁もゆかりもない小さな町で小林氏がまず始めたのは、農家の収穫を手伝いながら、地域の課題を探すことでした。そこで目にしたのは、見た目が悪かったり小ぶりだったりする桃が、味は素晴らしくても規格外として廃棄されている現実。都会の消費者の価値観は多様化し、今や大きさや見た目だけが判断基準になっていない変化が起きているにも関わらず、地方で従来の大量生産大量流通の発想で農業が営まれていることのギャップをそこに見出します。そして都会の消費者と地方の生産者の間の価値観のギャップを埋める新しいビジネスとして、規格外の果物・野菜の新しい販路開拓事業に取り組むようになりました。（復興庁, 2021, p50）
　こちらの事業が軌道に乗ってきたころ、農家の方から偶然、「味愛ちゃん、次は『あんぽ柿の季節だよ』と声がかかり、この地域の代表的なもう一つの農産物、柿についても何かできることがないかを一生懸命考え始めます。そして3年間の新製品開発の取組みの成果として開発されたのが、あんぽ柿の製造工程で廃棄されてきた柿の皮からカキタンニンを抽出して作りだされた、女性特有の身体の悩みを解決する自然派化粧品「明日 わたしは柿の木にのぼる」（図２参照）です。地方のフードロス問題の解決と都会でストレスの多い生活を送る女性の健康管理の悩みの解決を結び付けたこの新商品は、第9回環境省グッドライフアワードでの「実行委員会特別賞 サステナブルデザイン賞 」をはじめさまざまな賞を受賞し、全国に販路を開拓していきました。(Zebras and  Company Webサイト )

ゼブラ企業の成長を支援する新しい発想の投資会社との出会い

　製品開発の成果が実り、ビジョンを実現するために有用なもう一つの事業の柱も育ち始めたのはうれしいことですが、そうなると事業を拡大するために生産や流通の体制を整えていくために大きな資金と、いっしょに働いてくれる人材の確保が必要になります。小さく始めた当社ですが、ビジョンを実現するための経営の舵取りの難しさがぐっと上がりました。相談相手と出会わないかと、都心の企業家コミュニティの集まりに小林氏は顔を出してみましたが、急成長によって上場を目指す「稼ぐマインド」の強い企業家たちに、正面から事業のあり方を否定され、どうしたら前に進めるのか見えない壁にぶつかったそうです。
　そんな中で出会ったのが、新しい発想を持ったZebras and Companyという投資会社でした。3人の共同企業家によって2021年に「ゼブラ企業」の社会実装を目指して設立された新しい会社です。
　「ゼブラ企業」とは、ユニコーンに対置して2017年に4人のアメリカの女性企業家たちが提唱した概念です。女性企業家4人が組織したZebras　Uniteは、アメリカ、ドイツ、イギリス、シンガポール、オーストラリアなど世界中で支部が設立され、そのコミュニティは2022年現在、20,000名以上に拡大して、大きなムーブメントを引き起こしつつあるそうです。Zebras　Uniteは、「ゼブラ企業」の特徴として次の3点を挙げています。(Zebras and  Company Webサイト )
　特徴①：社会性と経済性の両方を追求するとともに、相利共生（集団としての共存）を大切にしている。
　特徴②：社会的な認知度・理解の向上が必要な「社会的に複雑な」課題に挑戦している。
　特徴③：既存の金融の仕組みにマッチせず、新たなお金の流れを求めている。

　小林氏のビジネスの成長が直面した壁は、まさしくこのような特徴を持ったものでした。同じ価値観を有するZebras and Companyの3人の共同企業家と出会いが、陽と人の重要な節目となりました。

適正規模の成長を支援する時間軸の長い投資とそれを可能にする評価システム

　Zebras and Companyは、起業したばかりで将来の見通しが難しい段階でも、経営者と投資家がフラットな関係性を持って対話し、IPOやM&Aによる出口だけを前提としない投資のあり方を探り、ゼブラ企業がビジョンを経済性とのバランスをとりながら適正規模で成長することの支援をおこなっています。ゼブラ企業はさまざまなステークホルダーとの信頼の関係をつくるのに時間をかけるので、短期間でユニコーンのような急成長はできませんが、実は安定して成長することが多い「中リスク・中リターン」を目指せるビジネスの可能性ではないかととらえています。そこでは、ゼブラ企業の事業活動の成果をきちんと評価し、時間軸の長い目で見守る投資を呼び込む新しいしくみづくりが模索されています。
　陽と人の事例でもそうだったように、企業の成長過程において、最初はぼんやりとしていた思いがビジョンとして明確化することも起きますが、同時に関連して達成していきたいことが増え、育つからこそビジョンが曖昧になっていくことも起きます。そのときにどんぶり勘定的にビジョン有効性を評価するのではなく、明確に評価していくために、「ロジックモデル」によってビジョンと実際の活動の関係を、構造を持って「見える化」することはとても有用です。小林氏は、Zebras and Companyとの対話の中で、図3に示すようにアクティビティ（事業の活動内容）、アウトプット（商品・サービス）、初期アウトカム（短期的な成果）、中期アウトカム、長期アウトカムという流れで、陽と人が持続可能な社会の実現のためにどのように貢献可能かの全体像をロジックモデルとして描き、自社の事業活動とビジョンの関係を明確に把握できるようになりました。

　中小企業の多くは、地域コミュニティに根付いてじっくりと成長したいと考えています。企業の急成長によりIPOやM&Aで大きなキャピタルゲインを得ることを目的とする投資家を喜ばせる経営を目指していません。ビジョン有効性と経済性のジレンマの解決のために、フラットな関係でビジネスのあり方を共に議論し、社会にとって意義あるビジョンの実現のために、長い時間軸で1円1票だと考えて投資してくれる投資家や金融機関が日本社会の中で育ってくれると、ソーシャル・ビジネスでないふつうの一般事業の経営者にとっても本当にありがたいですよね。
　Zebras and Companyのような社会インパクトを評価しようとする新しい金融のインフラづくりの挑戦を見守っていきたいと考えています。

「インバウンドに期待も、効果は来春以降か
～『介入ポーズ』では円安は止められない～」

「水際対策の緩和」でようやく円安のプラス効果が現われることになる。でも、その効果が本格化するのは来年春以降になるんじゃないかな。というのは、水際対策が緩和されても急に客船が日本にどんどんやってくるというわけにはいかないから。少なくとも今年一杯はすでに船会社は日本向け以外の予約を受けてしまっている。… (本文より抜粋)

景気回復の足取りは重い
～7-9月期法人企業景気予測調査～

恵里　このコーナーで度々取り上げる「法人企業景気予測調査」の7～9月期のデータが発表され、大企業全産業の「景況判断指数（BSI）」が0.4と3四半期ぶりのプラスなりました。BSIは、自社の景況が前の四半期より「上昇」したと答えた企業の割合から「下降」したと答えた企業の割合を引いた数値です。それがプラスになったということは、景況が前期より良くなった企業の方が悪くなった企業より多いということですよね。その限りでは、「景気は上向いてきている」ことになります。

山口　その通りだね。ただプラスといっても0.4。図1をみれば君も感じると思うんだけど、「上向き」というよりもむしろ「横這い」という感じだよね。

恵里　たしかに「景気回復の足取りは重い」というのがこのグラフから受ける印象ですね。でも、どうして「重い」のでしょうか。

「第7波」で落ち込んだ非製造業

山口　今回大企業全産業のBSIが冴えなかった理由は２つある。その１つは非製造業がマイナス0.2と、わずかながらマイナスになったこと。表1にあるように、非製造業のBSIは前回3.4だった。今回はそこから3.6ポイントも落ち込んだことになる。

恵里　落ち込みの原因は何なんでしょうか。

山口　7、8月に新型コロナ感染の第7波が猛威を振るったよね。この調査はピークの8月15日ごろに実施されたものだから、その影響が大きく反映された。表2で「寄与の大きい業種」をみても、「下降」に寄与した小売業は今回マイナス10.６、前回のマイナス0.5から大きく悪化している。この表にはないんだけど、サービス業の中の「宿泊・飲食サービス業」は今回マイナス20.0と大きく落ち込んでいる。おかげでサービス業は前回の12.6から2.8にプラス幅が大きく縮小した。

恵里　「小売」や「宿泊・飲食」の落ち込みとなれば、やっぱりコロナ禍の影響ですね。最近はコロナ感染が収束してきていますから、これらの分野の景況は今後改善に向かいそうですね。

山口　そうだね。でも、たとえば小売業や飲食業では9月以降も仕入れ値の高騰がすごいから、その影響で景況感の厳しさが残る可能性はある。

「リベンジ生産」ならず…

山口　今回大企業全産業の景況判断が小幅のプラスにとどまったもう1つの理由は、製造業の改善幅が小さかったこと。

恵里　今回の大企業製造業のBSIは1.7でした。

山口　表1のカッコ内の数字をみればわかるけど、前回の調査で7－9月期の見通しを聞いた時には8.2だった。それと比べれば、今回の1.7はかなり“期待外れ”の数字だよね。

恵里　どうして“期待外れ”になっちゃったんですか。

山口　今回低水準ながらも大企業製造業のBSIがプラスに転じたのは、表2の「寄与の大きい業種」を見てもわかるように、自動車・同付属品製造業が前回のマイナス25.４から18.３に大幅に改善したからだ。これに連動して自動車向け工作機械の需要が増えたことで生産用機械器具製造業がプラス21.1と前回のマイナス5.７から大きく改善した。

恵里　自動車関連は半導体不足や上海のロックダウンによる部品調達難で前回大きく落ち込みましたものね。

山口　そういう阻害要因が緩和されたのが今回の改善の要因なんだけど、これが期待したほどではなかった。自動車業界では「リベンジ生産」という言い方をしているんだけど、半導体や部品の不足で応じられなかった需要に応えるため、いずれ生産が爆発的に回復する。それを「リベンジ生産」と呼んで大いに期待していたんだけど、半導体不足などがまだ続いていて思ったほどの回復は実現しなかったんだ。

恵里　なるほど。それで“期待外れ”になっちゃたんですね。今後はどうなんですか。

山口　「リベンジ生産」への期待はますます強まっている。表1にあるように、大企業製造業の10－12月期のBSIはなんと10だ。でも、期待した通りになるかどうかは依然「未知数」だね。

高騰続く企業間物価

山口　製造業の景気回復の足取りが重い理由には、もう一つ原材料費の値上がりがある。表２を見ても、食料品製造業が今回マイナス14.６と前回のマイナス8.0からさらに悪化している。これは、円安の進行によって輸入食材が高騰していることが響いている。

恵里　そういえば、8月の企業物価指数上昇率は前年同月比9.0%。もう18カ月も連続して上昇しています。上昇率も減少してきていません。

山口　国際商品市場の需給ひっ迫を背景に輸入品の値上がりが続いてきたんだけど、最近はむしろ円安の影響が大きくなってきている。8月の輸入物価の上昇率は契約通貨ベース(主にドル)では前年同月比21.7%だけど、円ベースでは42.5%になる。つまり、輸入物価の上昇率のうちほぼ半分が円安の影響だということになる。

恵里　円安は9月には1ドル144円台と、24年ぶりの安値を更新しました。これからどうなるんでしょうか。

山口　アメリカの8月の消費者物価指数（CPI）上昇率は前年同月比8.3%。まだまだ高い上昇率が続いている。ガソリン価格の上昇率は少し減少してきているけど、エネルギーと食品を除く指数の上昇率は6.3%と前月から拡大した。賃上げの広がりを受けてサービス価格が上がっていることが1つの要因らしいんだけど、この状況を見ていると、FRBの金利引き上げはまだ続きそうだね。となると、日米金利差はますます広がって円安も続くことになる。年末までには150円を超えて160円に近づくという予想もある。

政府の為替介入は期待薄

恵里　新聞報道ですと、政府がいよいよ為替介入を実施しそうだということですが、その効果は期待していいんでしょうか。

山口　期待できないね。

恵里　えっ、そうなんですか。

山口　「効果」云々の前に、そもそも為替介入を実施できるかどうか、それが怪しい。為替介入というのは、政府が手持ちのドルを売って円を買うという操作を行って――操作の実務は政府の委託を受けて日銀が実施する――、円の対ドル相場を引き上げようとすることなんだけど、通常は為替介入を実施する前に「レートチェック」といって市場関係者の相場観を調査する。「為替介入しそうだ」というニュースが流れているのは、日銀がその「レートチェック」を始めたから。でも、だからといって、実際に為替介入するかどうかはわからない。僕はできないんじゃないかと思っている。

恵里　どうしてですか。

山口　11月にはアメリカ議会の中間選挙があるから、そのためにもバイデン政権としてはなんとしても物価上昇率を抑えたい。だから、アメリカにとって輸入物価上昇のきっかけになりかねない日本政府のドル安(円高)介入には断固反対だ。日本政府が強引に為替介入したら、アメリカは日本を「為替操作国」と認定して様々な制裁措置を採るかもしれない。岸田政権がそんなリスクを冒してまで介入するとは思えないね。もしやったとしても、日本国民向けのパフォーマンスにとどまる。「アリバイ的」にちょっとだけやって、相場は一時的には変動するけど水準変更を起こすほどにはならない。そんな程度だと思う。

恵里　それじゃあ意味無いですね、

山口　日銀が量的緩和政策の「出口戦略」を示さない限り、円安は収まらないと考えるべきだね。その意味で円安を止めるのは政府じゃなくて、日銀の役割だ。これから円安倒産も増えて行くだろうから、黒田氏や彼を日銀総裁に任命した安倍元総理の責任はますます重大になる。

唯一の期待は“インバウンド”
～効果は来年春以降か～

恵里　円安は止まらない、物価は上がり続ける。それに先月号で言われていたように中国やヨーロッパの景気もかなり悪化しそう。アメリカ経済は軍事支出などに支えられて底堅いとはいえ、金利引上げで景気は徐々にスローダウンしそう。これでは日本の景気を引き上げてくれそうな要因が見つからないんですけど、何か期待できるものはないですか。

山口　コロナ感染の収束という要因を別にすれば、唯一期待できるのは「インバウンド需要」だね。

恵里　そういえば、政府もいよいよ「水際対策の緩和」に踏み切りそうですね。

山口　表３にあるように、入国者数の制限は撤廃。個人旅行も解禁。短期の入国についてはビザも免除。――こうなれば、コロナ前ともう変わらなくなる。おそらく10月には実施になると思うよ。

恵里　ガソリン高で渡航費用は上がっているけど、海外のお客さんからすれば円安のおかげで日本での宿泊費や買い物費用が大幅に安くなるはずですから、訪日客数はコロナ前の水準にかなり早く戻るかもしれませんね。

山口　その可能性はあるね。そうなれば、「水際対策の緩和」でようやく円安のプラス効果が現われることになる。でも、その効果が本格化するのは来年春以降になるんじゃないかな。というのは、水際対策が緩和されても急に客船が日本にどんどんやってくるというわけにはいかないから。少なくとも今年一杯はすでに船会社は日本向け以外の予約を受けてしまっている。

恵里　なるほど。やっぱり大きなクルーズ船が何隻もきてくれないとインバウンド需要も大きくならないですからね。でも、今のお話を聞いてちょっと希望が出てきました。

山口　インバウンドをきっかけに来年春以降日本の景気が少し浮上してくる。それを背景に4月から新日銀総裁が緩和政策の転換や金利引き上げを少しずつ進めて、行き過ぎた円安を戻しながら景気を維持しつつ金融の正常化を進めて行く――これがいまのところ「最良のシナリオ」なんじゃないかな。

恵里　なるほど。そうなればいいですね。ありがとうございました。

「役割期待のズレ」

　仕事をけっこう抱えている状況であるにも関わらず「これ、よろしく。」と、こちらの都合も聞かずに仕事を振ってくる上司に対して、イラっとしながらも「…はい。わかりました。」と仕事を受け取ってしまっていることはありませんか？
　そしてその状況で余計にイライラしたり、あるいは「断れば良かった…」と自己嫌悪に陥ったりしていませんか？
　なぜこのような事は起こるのか？そういう時にはどうしたら良いのでしょうか？

役割期待のズレ

　これらは「役割期待のズレ」から生じるストレスです。「役割期待のズレ」とはどのようなものでしょうか？

　人はそれぞれの立場から相手の立場に対して、何かしらの「期待」をしている事が多く見られます。しかし、自分が期待している役割を相手の人が果たしてくれなかったり、やらないでほしいと思うことをされてしまったりすると、ストレスに感じます。あるいは、相手が自分に期待している役割が、自分の苦手なことだったり、やりたくないことだったりするとストレスになります。
　このように「役割期待」に対するズレによって起こるストレスを人は多く経験しています。

　最初に記載した上司の「これ、よろしく。」に対する部下の「…はい。わかりました。」のストレスは、図にすると下記のようになります。

　上司は部下（という役割）に対して思っている期待に対して、部下は部下で上司（という役割）に対して思っている期待があり、そのズレが生じている事によってストレスが生じているのです。

役割期待のズレを解消する3つの方法

　では役割期待のズレを解消するにはどのようにすればいいのでしょうか？そのポイントは3つです。

①    自分が相手に期待している事と、相手が自分に期待している事について考えてみる
②    具体的な言葉で相手に対する役割期待を伝える
③    お互い合意できる着地点を見出す

　立場が変われば考え方も変わるのは当然のこと。だからこそ①では相手の立場に立って考えることが必要です。そして相手に対する自分の期待が妥当かどうかや、逆に、相手が自分に期待していることに応えられるのかどうか、などを考えてみることは有効です。

　また②、いくらイロイロな事を考えたとしても相手に伝わらなければ意味はありません。そのため相手に対して自分が期待していることなどを伝える必要があります。
　しかし、その伝え方には注意が必要で、相手の立場を考えるあまり、遠まわしに言い過ぎてはNG。伝える時には言葉使いは丁寧に、しかし伝える内容はできるだけ率直に伝えていくことが大切です。

　そして③、役割期待をお互いに確認したうえで、なぜそれを期待するのか？など話し合いながらお互いに合意できる着地点を見出していきます。

　この3つをしていくことで役割期待のズレが改善され、お互いのストレスがなくなります。

「学びの損得　～言葉のノリ～」

学生時代は

たくさん勉強することが良いことと言われました

しかし、嫌いな科目は「何の役にも立たない」といって

捨てていました　

選択は「損得」が基本で

先人の話には耳を傾けませんでした

仕事を通じて社会に触れる機会が増えると

「損得」の取捨で「損」や「後悔」をすることが増えました

浅い経験をベースとした思考は通用しなくなりました

手っ取り早く

「すぐに身につく　○○技術　○○習慣」といった

HOWTO本　を手に取りましたが

身につかず

あまり変化は起こりませんでした

やがて、部下指導や人前で

話をしなければならない機会が増えると

「言葉」が相手に通じていないことに　気づくようになりました

浅い「受け売り言葉」は相手に届きません

講演会などでその筋の人の話を聴く機会も増えていくと

言葉が「響く」人と「響かない」人がいて

「言葉のノリ」の違いを感じるようになりました


自分では「わかっている」つもり　でも

相手に伝える時に

うまく言葉にノラないことは

「わかっていない」ことなのです


「損得」で　

選り好みの言葉ばかりを拾っていると

消化不良を起こします

思考は受け手側の経験と環境がベースになります

伝えなければならない相手が増えれば

「言葉」や「文脈」の使い方の

引き出しを増やさなければなりません

引き出しの「言葉」を「損得」で狭めると

いずれ、引き出しは空になってしまいます


「学び」に損得勘定は通用しないようです


「これ」が何に役立つのか、それは今はわからない。
というのは「これ」が蔵している潜在可能性を考量する度量衡を「私」はまだ有していないからである。
そのうち、ある状況において「こんなかたちの、こんな材質の、こんな化学的特性の」ものがジャストフィットするような「欠落」に出会うことがある。

「そのうち役に立つかも」より抜粋（内田樹の研究所２００８－０７－０７）

「LOVE LIFE」

分かり合えないけれど愛おしい

彼女の選択

　郊外の巨大な集合団地。大沢妙子（木村文乃）は6歳になる一人息子・敬太を連れて二郎（永山絢斗）と再婚。1年が経とうとしている。広場を挟んで向かいの棟には二郎の両親、大沢誠・明美（田口トモロヲ・新野三鈴）が暮らす。息子の再婚を快く思っていない義両親と適度な距離感を保ちつつ、妙子は愛する二人とかけがえのない幸せな日々を送っていた。だが、ある日突然、敬太を不慮の事故で亡くしてしまう。
　葬儀に一人の男が乱入。それは数年前に失踪した妙子の元夫で敬太の父親でもあるパク（砂田アトム）だった。妙子を殴り二郎に取り押さえられて、その後姿を消す。数日後、妙子は公園で寝泊まりするパクを訪ね、ずっと預かっていたパクの家族からの手紙とパスポートを突き付ける。もう二度と会わないはずだったが、、、
　パクが生活保護の申請をするため二郎の職場である福祉課にやってくる。ろう者で韓国手話を使う彼への対応に困り、隣接するNPOで働く妙子が手助けすることに。仕事先も見つかり、二郎の提案で韓国手話のできる妙子がパクの担当者となった。
　敬太の死、元夫パクとの再会。妙子にどんな変化をもたらすのか。

途切れない緊張感

　監督・脚本・編集は深田晃司。1980年生まれ。自主映画「椅子」（01）で初監督、長編5作目の浅野忠信主演「淵に立つ」（16）でカンヌ国際映画祭「ある視点」部門審査員賞、芸術選奨文部科学大臣新人賞受賞。本作は本年ヴェネチア国際映画祭コンペティション部門選出。国際的な活躍が目覚ましいが、コロナ禍ではクラウドファンディング「ミニシアターエイド基金」の運営をはじめ、ハラスメントや労働環境の改善など日本映画界の改革に向けて積極的に声を上げるなど、映画界における存在感は大きい。
　本作は、20歳の頃に出会った矢野顕子の楽曲「LOVE LIFE」がきっかけと言う。別れた男女の歌にも捉えられるし、大切な人を亡くした歌にも思えるところから物語が広がったそうだ。手の込んだ脚本は緊張感をもたらし目が離せない。登場人物が次に何を言うのかどんな行動をとるのか予想は当たったり外れたり。俳優陣はその容姿や話し方がそれぞれのキャラクターとよく合っており違和感がない。

矛盾を描き出す

　映画を作るときに一貫するモチーフは個の孤独だと深田監督は言う。家族でも夫婦でも友人でも、本当のところはどう考えているのか分からないものだと。その点は同感だが映画で描くにはなかなか難しそうだ。二郎の母・明美が不意に内面をさらけ出すような言動や、二郎が元カノと過ごす時間、妙子がパクにしか頼めなかった行為。そして妙子と二郎の関係が落ち着く先。分かり合えないから互いに傷つけ合い、けれどもそばに居ればうれしい。離れていても愛おしい。愛憎入り交じる。そんな矛盾を抱えて日々をやり過ごしながら私たちは人との関係を生きているのかもしれない。分かりにくい存在であるニンゲンを上手く描いたと思う。

「第５２回　真和建装株式会社」

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。
「山口恵里の“現場に行く！”」第５２回は、愛知県岡崎市にある真和建装株式会社の二代目社長、杉浦晴英氏にお話をお聞きしました！

皆さん、「シート建材」というのはご存知ですか？
天然石や天然木をリアルに再現したテクスチャーを持ち、外壁に貼ることで様々な建物を天然石や天然木の風格で演出することのできる画期的な建材です。真和建装はシート建材のパイオニアとして、1989年から「マハール」を製造、販売、施工を手掛け、薄く軽量で自由な形状に対応する柔軟性から施工性に優れるマハールは大手建設会社をはじめ日本全国で採用されています。

しかし、真和建装はもともと外壁の塗装屋として1966年に先代が創業。この画期的なシート建材のマハールは、一体どのようにして開発され、現在の全国展開にまで至ったのでしょうか？
その挑戦と二代にわたる想いについて詳しいお話を伺いました。
皆さん、ご期待ください！

【会社概要】
会社名：真和建装株式会社
代表取締役社長：杉浦晴英
所在地：
〒444-0232 愛知県岡崎市合歓木町字郷東144番地1
創業：昭和41年4月1日（1966年）
設立：昭和52年4月1日（1977年）
従業員数： 40名
事業内容：塗装工事、防水工事、断熱工事、内外装仕上げシート 建材「マハール」製造・販売・施工
真和建装株式会社オフィシャルサイトURL：
https://shinwakensou.com/
木目調・石調のシート建材「マハール」WebサイトURL：
https://shinwa-mahall.co.jp/

天然石・天然木のリアルな質感と高い施工性を持つシート建材『マハール』
〜高品質シート建材のパイオニア〜

山口　真和建装さんでは、マハールというシート建材を取り扱っているとのことですが、これはどういった製品なんでしょう？

杉浦　マハールは、天然石や天然木の風合い、質感を本物そっくりに再現した薄くて軽量なシート状の建材で、建物の外壁に使用することで手軽に天然石や天然木の美しい風格を実現することができる建材です。このシート建材はまだメジャーな存在ではなく、日本で扱っている会社は4、5社ほどしかありません。当社はそのパイオニアとして、1989年からシート建材「マハール」の製造・販売・施工を行なっています。

山口　どういった特徴があるんですか？

杉浦　第一は、その施工性の良さです。薄く軽量であることと、柔軟性があって曲がることから自由な形状に対応することができ、曲面や丸柱をも華美な雰囲気へと仕上げることができます。また、落下や剥がれ、そして汚れに強い建材なので、安心と安全に配慮されていることから施主や設計士の皆様に高い評価をいただき、日本全国の建物で採用して頂いています。その特性からどちらかと言えば新築よりもリニューアルでの外装工事に使用されるケースが多いですね。改修時に既存の下地に簡単な処理のみで施工できるため廃棄物の排出が少なく済みます。さらにカッターナイフなどで簡単に裁断加工できるため粉塵が出ることもなく、建物は勿論、人体や環境への負荷を心配する必要がありません。

山口　テクスチャーはどういった種類があるんでしょう？

杉浦　現在マハールで表現できるバリエーションは、ケンチ石調、こぶ出し石調、木目調、御影石ジェットバーナー調、インド砂岩調、たたき石調の6種類で全51色に及びます。2011年の震災以降タイルの剥落が問題になったことで、タイルに変わる建材を探している方が増えて、マハールのような軽く剥がれにくいシート建材が以前よりも注目されるようになってきました。

山口　リアルな質感と場所を選ばない柔軟性で、自由な設計による外装を実現することができるんですね。

創業は一人親方の塗装職人
〜幼少期から見てきた父の仕事〜

山口　杉浦さんは二代目とお聞きしていますが、ご創業はお父さまですか？

杉浦　はい。1966年創業で、私の父がペンキ職人から始めた会社です。父は絵描きになりたかったらしく東京に絵の修行に行っていたんですが、夢破れて地元で塗装業の修業を積んで、1年ほどで独立したようです。結婚してからは母も仕事を手伝いながら、杉浦塗装工芸という名前で一人親方の職人という形でやっていました。しかし、その頃の師匠のような方から「人を使わないと商売とは言えん」という話があったらしく、そこから一人増え、二人増えしながら塗装業を続け、10年ほど経って法人化した際に現在の真和建装株式会社にしたと聞いております。

山口　お母さまも手伝われていて、まさに家業という感じだったんですね。

杉浦　はい。実際、私が3歳とか4歳の頃、一緒に現場へ行って母と父がペンキを塗っているところを見ていました。今じゃ考えられないですが、それで現場で階段から落ちて怪我をしたという記憶もあるぐらいで、そのくらい幼い頃から「うちは塗装屋だ」という認識はありましたね。

山口　いつかは自分もこの仕事を手伝うんだみたいな。

杉浦　塗装に関わっていくんだろうなというイメージはありましたね、やっぱり。

内装の壁紙を見てシート建材の開発を決意
〜「外から来る前に、自分で開発してしまおう！」〜

山口　元々は完全に職人さんであったところから、建材の開発を始められたきっかけというのは何だったのですか？

杉浦　今どこの住宅にも壁紙って使われていますよね。

山口　え、そうですね。内装には当然壁紙が使われますね。

杉浦　でも、昔は内装もペンキを塗っていたんですよ。壁紙というものが無かったんです。ところが、ある会社が壁紙を開発したことで、内装での塗装という仕事が無くなっていったんです。うちは外壁塗装でしたが、当時それを見ていた父は「こういうものが外装にも出てきたら、我々の仕事を奪ってしまうのではないか」という危機感を抱きました。それで、実際に外からそういうものが来てしまう前に、こっちが開発してしまおうと思ったらしいです。

山口　なるほど。内装での壁紙という「改革」を見て、自分たちの業界でも同じことが起こる前に、むしろ自分たちで改革を起こしてしまおう、と。危機感からの発想が素晴らしいですね！

杉浦　当時私は小学校3年ぐらいだったのですが、仕事のない日曜日に夜遅くまで開発していた父の姿を覚えています。

山口　それまでずっと施工をされてきた中で、突然自分たちで製品を開発するというのは相当大変ですよね。しかも、今市場にないものを開発しようとしているわけですから。

杉浦　そこはやはり非常に大変でしたね。結局うちでは原料などを作れないので、そういった原料を調合してくれるところを一から地道にあたって、というのをずっとやっていったみたいです。色々なところに協力をお願いして、中には上手くいかずひっくり返されてしまうようなこともあったり、気の遠くなるような作業を何年もやり続けていましたね。会社が身近だったので、色々な方に協力していただいてよく飛び回っていた父の姿を私も見ていました。

山口　当時の社員さん達はどういった反応だったんでしょう？塗装する側だったところに、急に自分たちで建材のメーカーもやるとなるとリスクもありますし、かなり戸惑われたのではないかと思うのですが…。

杉浦　確かに最初は戸惑ったみたいです。工場を建てて設備を入れてと数億ほどの借金をすることになりますのでリスクも大きいですから。それでも、塗装は塗装で本業としてちゃんと守っていくという姿勢はずっとありましたので、新事業として建材を作るというのは賛成してもらえました。先代が当時の幹部たちにリスクがあることも説明して、「今後これをやって行きたいけど、上手くいかないかもしれない。どう思う？」と聞いたところ、「もし失敗した時は、また皆でペンキ塗ればいいんじゃないですか」と背中を押してもらったようです。

山口　信頼関係ですね。

杉浦　先代もそれで踏ん切りがついたと言っていましたね。

小さな塗装屋が開発した新製品を全国へ！
〜先代の“ロマン”を受け継ぎやりがいと誇りに〜

山口　杉浦さんがご入社されたのはいつ頃なんですか？

杉浦　私は高校を出てすぐ、平成3年に入社しました。シート建材のマハールは平成元年からの発売ですので、ちょうど社内に塗装部門とマハール部門というのができた頃でしたね。ただ私自身は、塗装部門の営業から入りましたのでマハールに携わるようになったのはもっとずっと後です。

山口　塗装の修行等はされずに営業からだったんですね。

杉浦　建設業は特殊な業界なので最初は大変でした。職人の世界なところがあって皆荒っぽいですし、理不尽な業界にちょっとびっくりしました。高校を出たばかりの18歳ですからね、毎日地獄だなと思いながら仕事していました。ただ、人間誰しも怒られたくないですから、少しでも怒られないように、失敗しないようにという思いでどんどん知恵がついて引き出しが増えていきました。やっぱり経験が一番糧になるので、そこは感謝していますね。

山口　マハール事業の方にも携わるようになったのはいつ頃なんですか？

杉浦　私は33歳で社長を引き継いだのですが、それから3、4年ほどするまでは先代が携わらせてくれませんでした。というのも、建材事業がずっと続くとは先代も思っていなかったみたいです。売上や利益といったものとは別に、どちらかと言うと地方の小さな一塗装屋が新製品を開発して全国で売っていくんだということに対して、夢やロマンみたいなものを追っかけていたという印象が強いですね。柱となる本業をきちっとやれないと会社は絶対にダメになると言って、建材の方はなかなかやらせてもらえませんでした。

山口　売上や利益には直結しなかった分野だったんですね。社長になって、逆にそこを縮小したりといったことは考えなかったのですか？

杉浦　実はですね、ある時期に先代からはマハール事業を止めようと思うと言われていたんです。

山口　えっ、そうだったんですか？

杉浦　でも、私は「絶対にやるべきだ」と答えました。こんな小さな会社が、自分たちで新しいものを開発して全国に売っていくなんてことに携われるのは二度とないチャンスです。今はダメかもしれないけど、自分の仕事をやっていく中で、そういうものがやりがいや誇りになる、これは続けるべきだって言ったんです。それで、そこから数年後に任せ始めてくれました。

山口　先代のロマンを受け継がれたんですね！

責任施工体制で北海道から石垣島まで！
〜自社製品を全国へ発信できることが社員の誇りにも〜

山口　そこから勢力的に営業されていったんですか？

杉浦　そうですね。塗装部門がカバーしているのは愛知県のほぼ全域なので、ここから全国を相手にするというのは自分の仕事としても、会社を経営していく上でもやはりとても魅力的です。全国を訪れてうちの商品が爪痕を残していくというのは、自分の生きがいにもなると感じました。

山口　実際に今、全国展開されてますよね！

杉浦　これまで大和ハウスや竹中工務店といった大手建設会社をはじめ日本全国で採用して頂いています。マンションや店舗、事務所、工場などが多いですが、当社のWebサイトを見て、自分の戸建て住宅にも使いたいと問い合わせをいただくこともあります。

山口　素晴らしいですね！マハールは施工も真和建装さんがされているんですか？

杉浦　責任施工体制をとっています。やはり建物の外部に貼るものなので、施工をちゃんとしないと後から剥がれてしまう危険性があります。そうして万が一剥がれてしまうと「この建材は剥がれて使えないぞ」という悪評が立ってしまうので、施工には当社が全部関わっています。東京には東部施工班が何人か行っていますし、代理店制度でしっかりと研修を受けていただいたグループ販社が全国にいて、北海道から石垣島まで責任をもって最後まで施工いたします。

山口　まさにロマンが現実になっていますね！先代が開発し、二代目がそのロマンを受け継いで成長させ、全国に拡げてきたんですね。今、事業としては二つの軸になっているのでしょうか？

杉浦　まだまだ塗装や防水の施工事業が半分以上ですが、年々じわじわと成長していて今は6対4にまで近づいています。また、工事部の人たちにとっても、一方で自分たちの製品を全国に向けて発信している会社だっていうことは誇りになっている感じはしますね。

あえて大きな戦略は取らず継続していく！
〜「永続企業」という目標〜

山口　年々成長してきている中で、ちょっとずつ軌道に乗り始めてきたなと感じたタイミングとかってありますか？

杉浦　2年前ぐらいから、今までとはちょっと売れ方が変わったなというのは感じています。それと、日本の建築で木目がちょっとブームになった影響も感じていますね。国立競技場のデザインに携わった隈研吾さんという建築家の先生がいるんですが、その人が木をかなり使い出したんですね。そこから流行になって、木目調のマハールが出る桁がこの4、5年で一気に変わってきました。インバウンド需要でホテルが増えた時には、ホテルの新築で使われることが増えました。リピーターでもホテルが圧倒的に多くなって、一度コロナで無くなっちゃいましたけど、今は少し再開し始めています。

山口　時代的な流れも追い風になってるんですね。そういったブームを足がかりに少しずつ知名度が上がることで、その後に続いて行きますもんね。今後の展開についてビジョンのようなものはありますか？

杉浦　まだまだ知名度が足りていない状態なので、そんな大きい戦略というのはないのですが、商品開発においては新しいテクスチャーだったり、例えば燃えにくいといった機能性のあるものを開発していきたいと考えています。正直そこのビジョンがちょっと弱いんですが、マハール事業がこれまで30年以上続いているのは、あまり大きく売れなかったことがプラスになっていると思っているんですよ。これがドカンと売れちゃっていたら多くの企業がどんどん参入してきたり、過剰な設備投資をしてしまったりで多分保たなかったと思うんですよね。なので、今でもそういった爆発力というのは要らないと思っていて、あくまでもスーパーニッチという感覚でじわじわと継続していくのがうちのやり方かと思っています。マハールだけではなく、当社自体に「永続企業」という目標がありますから。

山口　なるほど。あえてこう拡げ過ぎないというのも戦略的に考えていらっしゃるんですね。戦略としてどのぐらいのパワーバランスで事業を大きくしていくかというのも重要な方向性ですね。

杉浦　コロナの影響もあって前期はマハール事業が低迷したのですが、今期には復活していますので、その戦略に間違いは無かったと思っています。

山口　本日はとても興味深いお話をありがとうございました！

メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

24年ぶりの円安水準
～「知らんぶり」の黒田日銀、「注視」するだけの岸田政権、もの言わぬ中小企業～

　1ドル=140円台と24年ぶりの円安水準に達しても、黒田日銀は相変わらずまったくの「知らんぷり」。岸田政権はといえば「注視する」と繰り返すだけ。中小企業団体からも金利上昇を恐れてか、日銀や政府に対する批判めいた発言は聞こえてこない。
　こんな「三竦(すく)み」状態の中で、円安による輸入物価の上昇が中小企業の経営や消費者の生活を圧迫している。今後も円安は続くという見方は広がり(下記記事1)、いわゆる「円安倒産」も増え始めている(下記記事2)。
　私は、黒田日銀総裁が超緩和政策の「出口」について言及するだけでも為替は円高方向に大きく修正されると考える。何もしない黒田総裁はもっと批判されてしかるべきだと思うのだが、読者諸氏はいかがお考えだろうか。

———今回の「知っとこニュース」は以上です。