「“関係性資本”を育てよ！
　～“新田流”信組経営に見る中小企業の『生きる道』～」

たとえば大手ディスカウンターの参入によって、あるいは画期的な技術革新によって、あるいはまた少子高齢化による市場規模の縮小に伴って、中小企業の整理淘汰が否応なく進むという事態を私たちはさまざまな業種業態で見せつけられてきた。もちろん、そんな逆風下でも、自己革新を遂げながら成長し続けてきた中小企業も少なくない。スモールサンではそんな企業の経営実践を紹介し、会員企業が「生きる道」を探るヒントとしてきた。今回は、ゼロ金利政策の長期化に伴って「絶望感」さえ漂いはじめた金融業界にあって、着実に成長し続けている地域金融機関の経営実践からそんなヒントを探ってみたい。

ご登壇いただくのは、第一勧業信用組合理事長新田信行氏である。新田氏にはスモールサンゼミでの講師、スモールサン・インターネットラジオ「かんしんの“未来へのチャレンジ”」でのキャスター、BS11「中小企業ビジネスジャーナル」でのコメンテイターなど、スモールサンの活動にも多大なご貢献をいただいている。会員諸氏の間でもすでに「お馴染みの理事長」になりつつある。今回のお話のキーワードは「関係性資本（リレーションシップ・キャピタル）」。請うご期待！

新田信行（にったのぶゆき）氏のプロフィール 1956年千葉県生まれ。 1981年一橋大学法学部卒業後、第一勧業銀行（現：みずほ銀行）入行。みずほフィナンシャルグループ与信企画部長、みずほ銀行銀座通支店長、コンプライアンス統括部長などを経て、2011年同行常務執行役員に就任。 2013年第一勧業信用組合理事長に就任。多様なニーズに対応した独自のコミュニティローンを新設するなどさまざまな改革を推進し、繰越損失を解消。V字回復をはたした。 著書に『よみがえる金融―協同組織金融機関の未来』（ダイヤモンド社）。スモールサン・インターネットラジオ「かんしんの“未来へのチャレンジ”」ではキャスター、BS11「中小企業ビジネスジャーナル」では『新田信行の“未来塾”』の塾長として出演中。

金融機関は実は「不足」している!

山口　地域金融機関の整理統合が進んでいます。また最近は無理な融資拡大が原因の不祥事も散見されます。そんな事態を受けて、「要するに、今の時代には金融機関の数が多すぎるんだよ」という人もいます。でも、新田さんは「けっしてそんなことはない」と言われていますね。

新田　実際に金融機関が足りなくて困っている人たちがたくさんいるんです。たとえば東京の向島の芸者さんがバーやスナックを開店しようとしても、どこも資金を貸してくれない。長年の芸者稼業で得た「いいお客さん」がたくさん付いているから「成功間違いなし」という場合でも、金融機関はお金を貸さない。あるいは30歳で会社を立ち上げようと思っても、「決算書がない」、「担保がない」ために金融機関はお金を貸してくれない。こういう人たちにとっては、金融機関は「過剰」どころか「不足」しているんです。

山口　たしかに。

新田　あるいは、商店街の店主さんたちは忙しくてお店を離れられない。だから、金融機関に「集金」にきてほしいけど、どこも集金に来てくれない。それから、地域の金融機関なんだからと、「お祭を一緒にやってよ」とお願いしても、お祭に来ない、神輿も担いでくれない。神社の祭礼だからと1万円の寄付をお願いしても、「何でそんなことをやらなきゃいけないの」と言われる。

山口　地域の住民や中小企業のニーズに金融機関が応えていないということですね。

新田　そうです。金融機関としてできるはずの「広い意味のサービス」を提供できていない。そういう金融機関が増えてきている。ところが、お金持ちや大企業に対しては、そういう金融機関も一生懸命やる。

山口　ということは、金融機関が対応すべき課題が実はたくさんあるんだということですね。

新田　そうなんです。たとえば「貧困の問題」はけっして途上国だけのことではない。身の回りの問題でもあります。介護の問題も深刻です。こうした街の中の社会的課題の解決にNPOの人たちはお金がなくても一生懸命対応しようとしている。けれども、そこに金融機関がいない。
あるいは、地方の経済が衰退して困っている。それを横目で見ながら、東京の金融機関は「俺たちには関係ない」、「それは地方の問題でしょ」と知らん顔している。けれども、巨大市場を抱える東京が関わらなければ地方創生はうまく行きません。とすれば、私たち東京の地域金融機関もやるべきことがたくさんあるはずです。でも、多くの金融機関はそこに目が向かっていない。

3Ｃ分析を踏まえたら、答えは「原点回帰」だった

山口　ニーズがたくさんあるのに、そこに目が行かないのはなぜなんでしょうか。

新田　そもそも自分たちって何だったんだろうということ、これを見失っているからではないでしょうか。信用組合というのは、「銀行から相手にされない人たち」がみんなで力を合わせて、「お互いに助け合おうね」といって作ったものです。金融機能を持った「相互扶助の組織」、これが信用組合です。要は、「つながり」なんですね。だから、「一緒に街をきれいにしよう」となったら、ゴミ拾いだってやる。これはそもそもの「成り立ち」からすれば、当たり前のことです。ところが、高度経済成長以降、時代の流れとともに「金儲け・金儲け」になってしまって、信用組合も「株式会社」のようになってしまった。自分たちはそもそも何だったのかという「原点」を忘れてしまったんです。それがいろんなものを見えなくさせている。

山口　今こそ「原点回帰」が必要だと。

新田　経営分析の一つに「3C分析」というのがありますよね。

山口　顧客(Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）、この3つの観点から分析をして戦略を立てていこうというものですね。

新田　そうです。「顧客」――社会は何を求めているのか。「競合」――他の金融機関は何をやっているのか。あるいは何ができていないのか。「自社」――自分たちは何ができるのか。こういう三つの観点で分析してみると、顧客が必要としているのに金融機関が効率性や収益性の名のもとに切り落としてきたものがたくさんあることに気づきます。また、「自分たちなら、何ができるか」というのも見えてきます。

山口　お題目のように叫ぶのではなく、冷静に3C分析をした結果として「原点回帰」の必要性を認識する。そこが大切なんだと思います。スモールサンでは「問う力」の重要性を強調してきました。自社の存在理由を問い続ける、それが経営者の仕事だし、その「問い」から戦略が生まれると。新田さんの言われる「原点回帰」、それはこうした「問い」から生まれた、まさに「戦略的に位置づけられた原点回帰」なんですね。

「関係性資本」（リレーションシップ・キャピタル）を育てる

山口　そうした戦略を展開していくにあたって、新田さんは「関係性資本」（リレーションシップ・キャピタル）という考え方が重要だと言われています。耳慣れない言葉だと思いますので、分かりやすくお話し下さいますか。

新田　先ほど「原点」と言いましたけれども、その次に来るのは自分たちの「価値」です。自分たちの「価値」はお金やモノではない。では、何なんだろう。私が思ったのは、もともと相互扶助の組合ですから、それは人と人とのつながり、コミュニティそのものだと。

山口　コミュニティとしての「つながり」、それが「価値」であり、さらに新たな「価値」を生む「資本」なのだということですか。

新田　そうなんです。その「価値」「資本」を大きく育てていく。これが「関係性資本」という考え方です。たとえば職員がどんどん辞めていく、鬱になる、やる気がなくなる、あるいは教育指導がままならない。これは明らかに私たちの「価値」を毀損していますよね。

山口　それはそうですね。

新田　でも、それだけじゃない。街がどんどんシャッター通りになる。地域の企業が廃業になる、街がさびれてくる。これも明らかに私たちの「価値」の毀損です。

山口　たしかに。

新田　そこで、職員とお客様との「関係性」を強めていって、職員が成長し、より元気になれば、お客様の業績も上がり、街が栄え、きれいになっていく。住民も増えてくるかもしれません。そうなれば、私たち地域金融機関が栄えないわけがないですよね。

山口　なるほど。それが「関係性資本」を育てるということなんですね。

新田　畑を耕さない限り作物はできません。「関係性資本」を育てるというのは、まさに豊かな畑を作ることです。地域から若者がいなくなって、職員がやる気がなくなって、廃業が続いて、どんどんシャッター通りができていく。こんな状況でいくら地域金融機関がノルマノルマと叫んでも成果は期待できません。畑を耕して、リレーションシップ・キャピタルを大きくしていくしかないんです。

山口　第一勧業信組ではノルマ禁止、それからいわゆる「セールス」も禁止なんですよね。

新田　そうです。たとえば、企業に借り換えをさせて他行の融資を奪う。これでは当信組の業績にはなっても、「関係性資本」は大きくなりません。「関係性資本」が大きくなっていけば、おのずと果実も大きくなりますから、焦る必要はないんです。

従業員の「心の成長」を促す

山口　その「関係性資本」の重要な要素である職員について、新田さんは「心の成長」が重要だと盛んに言われています。「心の成長」とはどういうことなんでしょうか。

新田　簡単に言うと、自分の認識の範囲が広がり、共感の範囲が広がっていくことだと思います。人によって差があるとは思いますが、新入社員になった時はだいたい「自分のこと」しか考えていない。俺はどうしよう、私はどうしようと。他の人たちのことに思いを寄せる余裕がないからです。
でも、経験を積んでいく中で、徐々に隣の人のことが見えてきます。それでも、嫌な仕事は隣の人に押し付けて、自分は早く帰りたいという人もいます。これは共感ではなくて、ただ見えているだけですね。これでは、人との関係性が作れません。隣の人が忙しそうだな、私手伝うよ、一緒に片づけて早く帰ろう、そう感じられるようになること、これが「心の成長」です。
さらに隣の人だけではなくて、隣の「課」へと関心が広がる。ウチの課は早く終わったけど、隣の課は大変だ。何か手伝えることないはないかなあと。そうなれば、「心の成長」がさらに進んだといえます。そして、支店、あるいは町内会へと広がっていく。自分の住んでいる町内会が祭の前でとっても大変そうだ、私何かお手伝いできませんかと。こんな具合に周りへと視野が広がっていく。それがもっというと区になったり都になったり、日本になったり、世界になったり、やがては地球とか人類になっていく。

山口　環境問題への関心なども本当はそういう広がり、「心の成長」が背後にあるべきですね。

新田　「心が成長しない人」は人との関係性が作れない。逆に言えば、心が成長することで、人との関係を作る力が増していく。多分キリストなんかもそこにいってしまったんだと思うんです。仏陀とかも。人類はみな自分の子供みたいに思ってしまうわけでしょう。そこまで行かなくても、できるだけ1人1人がそういうふうに成長してくれたらいいなと思うんです。

従業員エクスペリエンスと「幽体離脱」

山口　そういう「心の成長」を促す上で大事なことというと、どんなことですか。

新田　やはり「経験」ですね。ご承知のように、会社のパフォーマンスを上げるためには「従業員エンゲージメント」が必要だと言われてきました。

山口　「エンゲージメント」というのは、「約束」とか「婚約」といった意味の言葉ですよね。経営学では、個人と組織の成長の方向性が連動している、つまりお互いに貢献しあえるような関係になっている、それが「従業員エンゲージメント」と言われるものですね。

新田　私はその「従業員エンゲージメント」に加えて、「従業員エクスペリエンス（経験）」が重要だと考えています。どういう職員にどんな経験をしてもらって、どんな感性を磨いてもらうか。組織が目指すべき方向に進んでいくために、従業員一人一人にどんな経験をしてもらうことが必要なのかを考え、そのための「場」を作っていくことが必要なんだと。

山口　具体的にいいますと、

新田　たとえば従業員をどんどんトレーニングに出していくというのもその1つです。実際、当信組の20代の職員に3ヶ月間「メガ信金」に行ってもらったんですが、その効果は恐ろしいほどでした。戻って早々、「理事長、こういうことをウチでもやりませんか」とか、逆に「ウチって、けっこういい金融機関ですね」とか。「こういうところは大手を見習うべきです」とか、あるいは「これは他ではできない、ウチならではのものですね」とか。こういうことが言えるようになる。これは紛れもなく「心の成長」だと思います。新たな経験をしたことで、これまで以上にいろんな目で自分のことを見られるようになる、あるいは周りを見られるようになる。

山口　なるほど。

新田　それからもう一つ、私は「幽体離脱しましょう」と言っているんです。

山口　「幽体離脱」ですか？

新田　たとえば、私の場合で言えば、「幽体離脱」して金融庁長官になってみる。自分が長官だったらどんなことを考え、どんなことを金融機関に求めるだろうかと。

山口　今の立場を離れて、「自分がその立場だったらどう考えるか、どんなことをするか」と想像してみるというということですね。

新田　職員が「幽体離脱」して借り手の中小企業経営者になってみる。あるいは、第一勧業信用組合の理事長になってみる。

山口　「自分が経営者だったら」と考えてくれるような従業員がいっぱいいたら素晴らしいですね。いずれにしても、そういう「幽体離脱」は認識の範囲を広げ、共感の範囲を広げることに役立つと。まさに、「心の成長」ですね。

“人の時代”は“多様性の時代”、だから中小企業には“チャンスの時代”

山口　新田さんは「みずほ銀行」というメガバンクにおられ、常務執行役員までされていた。大企業相手に大きな金額のやり取りもされてきたと思うんですが、今は信用組合の理事長として中小企業あるいは零細企業を相手に仕事をされている。理事長としての6年間を踏まえて、このことを今どのように感じていらっしゃいますか。

新田　一言で言えば、「大変ラッキーだった」と心から思っています。それは、もともと現在の仕事の方が「性に合っている」ということもあるんですが、今という時代は「大企業にとっては受難の時代」、中小企業にとっては「チャンスの時代」だからです。だから、中小企業相手の方が仕事も面白い。

山口　今が中小企業にとって「チャンスの時代」だというのは、どういう意味でそうだとお考えなんでしょうか。

新田　ご存知のように高度成長期にはお金もモノも不足していました。他方で、「人」はあふれるほどいました。だから、マーケットは成長し、産業も大きく躍進することができました。これは大企業にとって理想的な経営環境です。だから、企業も大きくなることを目指してきたわけで、それが理に適っていた。ところが、今はどうかといえば、まさに真逆です。お金もモノも溢れかえっている、他方で「人」が不足している。

山口　働き手としても、また消費者としても「人」が不足してきていて、結果として一人一人の存在感が増してきています。

新田　そうなんです。だから、「人の時代」というのは「多様性の時代」なんです。「人」はお金やモノと違って、均一なものではないですから。マーケティングももはや不特定多数を相手にするのではなく、特定の人やニーズを対象にせざるを得なくなってきています。

山口　たしかに、マーケットの多様化・細分化が急速に進行してきているように思います。

新田　そうなると、大企業では対応しきれない分野が増えていく。1000億円のマーケットに対して、より多くのシェアを取りに行くという従来の大企業のやり方が通用しにくくなります。もはや1億円のマーケットが1000個あると考え、その一つ一つをゲットしていくというやり方でなければならない。でも、これは大企業では至難の業です。中小企業ならやっていけます。中小企業は1000億円のマーケットでなくても、数億円のマーケットでも、そこを針で的確に突き刺すことができれば、十分に生きていけるからです。
金融業界でいえば、メカバンクは今でも1千億、数千億円単位のマーケットを狙ってシェアを取りに行こうとしている。私たちのように、東京に200人しかいない芸者のための「芸者ローン」なんて商品を作るわけがない。でも、そうだからこそ、私たちの「生きる道」はたくさんある。むしろ広がりさえしている。

山口　「人」というものに密着すればするほど、そういうニーズやマーケットが見えてくると。

新田　私はそう思っています。そこには大手では対応できない社会的ニーズがある。そういう「満たされない」ところに、私たち中小金融機関や中小企業の「生きる道」がある。小さいことがけっして不利ではなくて、むしろ小さいからこそ、そうした「隙間」にちょこちょこと入り込んで行ける。

山口　そういえば、スモールサンのインターネットラジオ「かんしんの“未来へのチャレンジ”」やBS11「中小企業ビジネスジャーナル」の新コーナー「新田信行の“未来塾”」には、そんな「生き様」を実践している中小企業がどんどん登場してきますね。そこには、今日お話しいただいた新田さんの考え方が強く表れているように思います。会員の皆さんにはそうした番組も参考にしていただいて、自社の「進むべき道」を力強く歩んでいっていただきたいと思います。大変興味深いお話しを伺うことができました。ありがとうございました。もっとたくさんお話しをお伺いしたいですが、今日のところはひとまずこのあたりで終えたいと思います。

――2019.4.14対談――

［補足］
It’s not my business.――「私には関係ない」という時、英語ではこんな表現を使う。中小企業の場合、フォローできるビジネスの範囲が狭いために、顧客からいろいろ相談されても、「ウチではちょっと・・・」と切り捨ててしまうことが少なくない。まさに、「It’s not my business」である。しかし、自社で対応できなくても、他の会社を紹介してあげることくらいはできるかもしれない。手間暇を惜しまなければ、解決に役立つ知恵や情報を集めることもできるはず。顧客に寄り添うことで膨らんでいくのが「関係性資本」。読者の皆さん、「ウチには関係ない」と切り捨ててしまいそうになった時、「関係性資本を育てよ」という新田氏の言葉を思い出してください。

消費税の「基本のキ」
　～「消費税」を誤解していませんか？～

8％から10％へ――消費税の税率引き上げがいよいよ半年後に迫ってきた。この増税については賛否の分かれるところであり、また景気への影響についても論者の見方は一様ではない。こうした問題への見解を求められることも少なくないが、それは別の機会に譲ることにして、以下では消費税というものの「基本」について述べておきたい。というのは、未だに「消費税」については多くの誤解がみられるからである。

「消費税」は「消費者が負担する税金」だという誤解？！

その誤解の1つは、「消費税は消費者が負担する税金」だというもの。消費税法第5条第1項には「事業者は、国内において行った課税資産の譲渡などにつき、この法律により、消費税を納める義務がある」と記してある。消費税を納める義務があるのは、事業者であって消費者ではない。
「でも、消費税を販売価格に上乗せすれば、最終的には消費者が支払うことになるんじゃないのか？」――たしかに、販売価格に税金分を上乗せして、商品やサービスの買い手に負担を転嫁するのが消費税の仕組み。すべての企業がこれを行えば、最終的には、一方的な需要者であるために価格転嫁ができない消費者が消費税を負担することになる。しかし、「価格転嫁」ができなかったからと言って、国はその企業に「消費税を払わなくていいです」とは言ってくれない。消費税を納める義務を負うのは、あくまでも事業者であって消費者ではないからである。

では、実際のところ、消費税の「価格転嫁」はどの程度できているか。東京商工リサーチが行ったアンケート調査では、2014年の消費税増税時に「増税分全てを価格転嫁できた」と答えた企業は45.9%しかいなかった。過半の企業が「一部のみ転嫁」あるいは「まったくできなかった」と答えている。これはとりもなおさず、消費税を消費者ではなく、事業者が負担しているケースが多々あるということにほかならない。

ちなみに、図1にみられるように、10月実施予定の増税についても、増税分すべてを販売価格に転嫁する予定だと答えた企業は54.3％にとどまっている（「一部転嫁」13.9％、「まったく転嫁しない」13.9％）。

消費税はどんな企業もどんな人も同率で負担するものだから「平等」な税制だという人がいる。これに対して、高所得者も低所得者も同率の税金を負担するというのはむしろ不平等なのではないかという批判がなされてきた。
しかし、消費税の持つ不平等性はそれだけではない。消費税を販売価格に上乗せできない「弱い企業」は自分で負担し、消費税を価格に転嫁できる「強い企業」は負担しないという「不平等」もある。政府はこういう問題にどんな対策で対応するのか。この視点での議論はほとんどなされていない。

消費税率を引き上げれば、国の税収が増えるという誤解

消費税については、もう1つ大きな誤解がある。それは消費税率を引き上げれば、国の税収が増えるという誤解である。
「税収が増えないんだったら、税率を上げる意味ないでしょ」――そう思った読者は少なくないにちがいない。勿論、税率を上げれば、消費税の税収そのものは増える。しかし、だからといって、国の税収全体が増えるかどうかは別問題である。

実は、1997年4月に消費税率が3％から5％へと引き上げられて以降、16年間にわたって国の税収は減り続けてきた（図2）。
97年度の税収がおよそ54兆円。前年の96年度の税収がおよそ52兆円だったから、この年は消費税率引き上げの効果もあって2兆円ほど税収が増えた。しかし、こういう効果は1年限り。以後16年間税収は傾向的に減り続けた。この間、税率引き上げ直前の税収52兆円を上回った年は一度もない。税率が8％へとさらに引き上げられたのが2014年だが、その直前の2013年度の税収は47兆円。97年度と比べて7兆円も減ってしまっている。つまり、3％から5％へと税率を引き上げても、税収は全く増えなかった。これが現実なのである。

これは一見奇妙な感じがするが、ちょっと考えてみれば「あたり前」だと気づく。なぜなら、税金は消費税だけではないからである。図3に明らかなように、所得税（赤線）や法人税（青線）による税収が減ってしまえば、消費税（黒線）の税率を引き上げても税収は減ってしまう。

所得税や法人税は、景気が悪くなると税収が減る。ちなみに、2014年に消費税を8％に引き上げて以降税収は増えたが、これは景気が比較的良かったからで、今後景気が悪化すれば、また税収が減ってしまう可能性は高い。
それだけでなく、法人税率を引き下げたり、あるいは高所得者にかかる所得税を軽減したり、また低所得層の税金を免除したりすれば、消費税率を引き上げても税収は減ってしまう。消費税率を3％から5％に引き上げたにもかかわらず、16年間も税収が減り続けた背後にはこうした税制改革が行われてきたということも忘れてはならない。

「税収が増えないのなら、一体何のために消費税率を引き上げるのか」――当然こういう疑問が沸く。財務省は、「安定的な税収を確保できるからだ」と説明している。
消費税は所得税や法人税と違って、景気変動の影響を受けにくい。福祉などの施策を継続的に実施していくためには、安定的な税収を確保することが大事。そのためには税源として消費税を充てるのが適切だというのが、政府・財務省の説明である。
しかし、低所得者や赤字企業でも負担しなければならないのが消費税。その税率を上げて、他方でお金持ちや儲かっている企業が多く負担する所得税や法人税の税率を下げれば、税収は増えないで税負担の構造がかわるだけになってしまう。これでは、消費税の増税が「福祉の充実」に役立てられたことにはならないし、所得格差や企業の競争力格差を拡大させることにもなる。先のアンケートでも、「社会保障費増加のための増税は仕方がないが、増税分を社会保障費以外に充当するのは許せない」との中小企業経営者の声が寄せられていた。消費税率の引き上げについては国民の意見も賛否両論ある。しかし、もっとも重要なのは、増税後、納税者たる国民が財政運営に関心を持ち続けることだということを忘れてはならない。

学生たちが「学食」で食事をしない　～複雑な軽減税率～

学生たちが「学食」で食事をしていない。外のベンチでおにぎりやお弁当を食べている。食堂はガラガラ――10月以降そんなことが起きるかもしれない。いわゆる「軽減税率」の影響である。10月に予定されている消費税率の引き上げでは、飲料や食料品といった生活に密接にかかわる商品は8%に抑えられる。これが軽減税率。でも、「テーブルや椅子に座って飲食品が提供される」場合は軽減税率の対象にはならない。
これに対し、「持ち帰り」されるものは軽減税率の対象となる。学食で食料品を買って校庭のベンチや教室で食べるのであれば、消費税は8％。それを学食で食べると10％。だから、10月以降は、食堂以外のキャンパスで食べる学生が増えるのではないかと予想される。
こんな具合に軽減税率の仕組みは複雑である。そこで、最後にこの軽減税率に関する質問をいくつか記しておく。

①学校給食は軽減税率の対象になる、〇か×か？
答えは〇。「テーブルや椅子に座って飲食品が提供される」場合は軽減税率の対象にはならないが、有料老人ホームや学校給食は特別に軽減税率の対象とされた。
では、学校給食は軽減税率の対象になるのに、なぜ学食はダメなのか。財務省の答えは「給食と異なり、学食は利用するかどうかが自由だからだ」というもの。その意味で、学食は通常の外食と同じ扱いにすべきだというわけである。

②ケータリングは軽減税率の対象になる、〇か×か？
答えは×。ケータリングは「持ち帰り」ではないので、外食扱い。

③お菓子は軽減税率の対象品だが、おもちゃは対象外。では、「おもちゃ付きお菓子」の消費税は8％か10％か？
こういう場合はややこしい。そこで財務省は、価格が1万円以下で、食料品にかかる価値が価格全体の3分の2以上であれば、軽減税率の対象になるというルールにした。したがって、価格が300円で、そのうちおもちゃの割合が100円以下のセット商品なら、その「おもちゃ付きお菓子」の消費税は10月以降も8％、24円ということになる。

このように軽減税率適用の仕組みが複雑なために、消費者にとってはありがたくても、関連業者の方々の事務的な負担は大幅に増加する。また、実際は店内の飲食でお客から10％の消費税分を受け取ったのに、テイクアウトだったことにして経理処理すれば、8％分の税金を納めるだけですむから、その差額が利益になる。こんなインチキが横行する可能性もある。ヨーロッパでは、不正の横行などを理由に軽減税率見直しを求める声も高まっている。日本でも、実施に伴っていろんなトラブルが起こりそうな気がするが、ともかく当面は「手探りしながら」進むほかないだろう。
消費税とはどういう仕組みの税金なのか――増税の賛否を論じるためにも、正確な認識が求められる。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　―――2019.4.17筆

「年後半回復」説に説得力はあるか？
　～「中国景気回復」への過大な期待は禁物～

中国景気の「底打ち」は財政支出拡大の直接的な効果。景気失速の原因となった携帯電話、自動車、半導体は依然として前年割れが続いている。工作機械やロボットも減少が続く。だから、日本からの輸出も伸びない。・・・米中摩擦が続く以上、財政支出を増やしたからといって、その効果だけで中国がかつてのような世界経済の牽引役を再び果たせるようになるとは思えない。「中国景気の持ち直しで日本の景気も年後半には回復してくる」という見方は、ちょっと「甘い」んじゃないかな。(下記からの抜粋)

景気動向指数4カ月ぶり改善も、「下方への局面変化」続く

大澤　内閣府が2月の景気動向指数（CI、2015年=100）速報値を発表しました。景気の現状を示す一致指数は前月に比べて0.7ポイント上昇して98.8。4カ月ぶりの上昇でした。でも「戻り」が鈍いということで、基調判断は前月と同じ「下方への局面変化」ということで据え置きとなりました。

山口　1月には前月比2.7ポイントも下降した。今月はそこから0.7ポイント上昇しただけ。どう見ても、下降傾向に歯止めがかかったと言えるようなものじゃない。「下方への局面変化」という基調判断が据え置かれたのは当然だと言っていい。
それでも、安倍首相はほっとしているだろうね。もう一段数値が下がって「下方への局面変化」から「悪化」へと下方修正されたら、「こんな情況で、消費税率を上げていいのか」という議論が巻き起こるからね。実際、4月の月例経済報告では、「このところ輸出や生産の一部に弱さもみられるが、緩やかに回復している」と、3月の判断をそのまま据え置いている。

「月例経済報告」の無理

大澤　グラフを見ていれば、景気が下降しつつあるというのは一目瞭然だと思のですが、それでも政府が「ゆるやかに回復」という判断を出す以上、それなりの根拠を示す必要があると思うんですが。

山口　前月と同様「設備投資と消費は堅調だから」というのが「根拠」だけど、これには相当無理がある。たとえば、個人消費。4月の月例経済報告では「個人消費は持ち直している」としているんだけど、そこにはこう書いてある――

大澤　あれっ？「持ち直している」というわりには、マイナスの数字が並んでいますね。

山口　プラスの数字は「小売業販売額」だけ。2月には「前月比0.4％増となった」と。でも、この「小売業販売額」、1月は前月比1.8％減だったんだよ。2月はそこから0.4％戻しただけ。これでは、普通「持ち直している」という判断は出てこない。むしろ「消費が弱くなってきている」とみなすべきだ。

大澤　政府が相当無理していることがわかりますね。

「個人の景況感」も悪化

大澤　ところで、消費者は実際のところ景気の現状をどう感じているんでしょうか。

山口　日本銀行が「生活意識に関するアンケート調査」というのを3か月ごとにやっていて、先日19年3月調査の結果が発表された。これを見ると、企業だけでなく、個人のレベルでも景況感が悪化してきていることがわかる（図2）。

大澤　1年前と比べて景気が「悪くなった」と感じている人の割合が半年前の18年9月には20.7％だったのに、今年3月には24.0％に増えています。他方、「よくなった」と感じている人の割合は7.4％から4.8％に減少しています。

山口　とくに消費活動に影響するのは「今後の見通し」。今後景気が「良くなる」と思っている人は「収入も増えるだろう」と見込んで、お金を使う気になる。反対に「悪くなる」と思っている人は「収入が減るかもしれない」と警戒して、消費を控える。日銀のアンケートでは、1年後景気が「悪くなる」と予想している人の割合が18年9月には26.5％だったのに、今年3月には39.3％と13％も増えている。

大澤　消費関連指標にマイナスの数字が並ぶのも当然ですね。

「年後半景気回復」説の乏しい説得力

大澤　テレビに出でいるコメンテイターの中には、「景気は下降しつつあるけど、年後半には回復してくるだろう」という見通しを語る人たちが少なくありません。先生はこの点についてどう思われますか。

山口　「年後半回復説」の根拠になっているのは、中国景気の底打ちと回復への期待。中国の今年1-3月期の実質成長率は前年同期比6.4%、昨年10－12月から横ばいだった。さらに個別の指標では、製造業購買担当者景気指数（PMI）が3月に50.5と、4カ月ぶりに拡大・縮小の節目となる50を上回った（図3）。そこで、「中国景気の減速に歯止めがかかった。この調子だと、年後半には中国景気は持ち直してくるだろう。ならば日本の景気も・・・」と期待が高まったんだ。

大澤　なるほど。

山口　でも、3月に中国の生産が持ち直したのはセメント、粗鋼、ガラスなどで、公共工事が増えたことの影響が大きい。つまり、中国景気の「底打ち」は財政支出拡大の直接的な効果。景気失速の原因となった携帯電話、自動車、半導体は依然として前年割れが続いている。工作機械やロボットも減少が続く。だから、日本からの輸出も伸びない。日本の3月の中国向け輸出は前年同月比9.4減。1－2月が前年同期比6.3％減だったから、減少幅はむしろ拡大している。米中摩擦が続く以上、財政支出を増やしたからといって、その効果だけで中国がかつてのような世界経済の牽引役を再び果たせるようになるとは思えない。「中国景気の持ち直しで日本の景気も年後半には回復してくる」という見方は、ちょっと「甘い」んじゃないかな。

大澤　過大な期待は禁物ですね。

(2019年4月17日インタビュー)

どうやったら「自信」ってつくのでしょうか？

こんにちは。カウンセラーの咲江です。

先日、ある会社の従業員の方と面談をしました。面談の主訴は「自分に自信が持てない」という事。何をやっても「自分はまだまだ足りていない」と思っているそうです。よく上司からも「もっと自信を持って説明しないとお客様が不安になるよ。言っていることは間違っていないんだから、自信もって良いから」とか、「そろそろ出来るようになってきたよね。リーダーやってみては。」と言われても、どうしても「そんなはずはない」と感じてしまい、お客様へ上手く説明ができなかったり、責任あるポジションを断ったりしているというのです。

なぜ自信が持てないのか？それを伺うと、学生の時にいじめを受けた経験があったり、両親からも否定的な言葉を言われ続けていたりという過去があるようで、それによって自身が持てないとのこと。
どうやったら「自信」ってつくのでしょうか？

自信を持つことは必要か？

そもそも自信を持つことって大事でしょうか？私は自信を持って「YES」と答えます。なぜなら、自信とは「自分を信じること」だからです。自分を信じることができない、自分がゆらいでいる状態だと、不安になったりネガティブな感情が沸き起こりますので、身体は知らない間に緊張し、本来の力が発揮できませんので、何をやってもうまくいきません。ですから、根拠のない自身であっても「自分を信じる」ことは必要です。

前述した上司の言葉ではないですが、例えば何か買いに行った時にその売り場の人が「こちらの商品を自信を持ってお勧めします！なぜならこの商品には○○のような利点があるからです」と言われれば、たとえそれが営業トークであったとしても購買意欲は沸いてきますが、「こちらの商品は、、、そうですね、、、悪くはないと思いますけど、、、」と自信なさげに説明されると購買意欲は掻き立てられないですよね。また、上司から次のステップに上がるチャンスを与えられてもそれを拒んでいたら、同期に追い抜かれたり、収入が上がることも出来ず、結局「ほら、やっぱり自分はダメなんだ」と、さらに自信喪失につながるように自分自信で作り上げてしまう事があるからです。

もちろん自信がありすぎる人（それも根拠なく自分を高く自己評価しているような自信を持っている人）は、逆に周囲から嫌われたり煙たがられたりします。そのため自信を持ちすぎるのも逆効果にはなりますが、自信を持つ事を増やすことは、その人が成長できている事なので大切ですよね。

どうやったら自信が持てるようになるのか？

では、今回面談した方は面談した事で自信が持てるようになったでしょうか？答えはYES。どうやって自信が持てるようになったのか？

そもそも自信が持てない人は、「こうありたい」という姿が高く設定しているケースが多いです。その「こうありたい」姿と現実の自分とのギャップがありすぎて自信が持てないと考えているのです。
そのようなケースの場合には「もう少し細かくこうありたい姿を思い描いてみる」事をしていきます。
また、理想としている姿ばかり見ているので、過去と今との自分を客観的に振り返ることをしていません。そのため理想と現実のギャップばかりが気になって、ギャップが少しは埋まってきている事実に気づいていないので、過去と今との比較をしていくことで少しずつでも前進している自分に気づくようにもする必要があります。

今回の面談した方の場合、まず目指していた理想の姿は上司でした。でも上司は入社15年以上のベテランです。入社2年目の彼と比べると月とスッポンなのは当たり前ですよね。それなのにその上司と比べて「自分はできない」と悲観的になっています。そりゃ～そうですよね（笑）、上司と同じように入社2年目でできたらスーパーマンです。すぐに管理職になれてしまいますし、そもそも上司と同等にできるようなら上司の立場は危うくなります（笑）。それなのに、それと比較する事自体がナンセンスなのに気づいていないんです。

そこで私は彼とこんなやり取りをしました。

私　「来年の今と同じ時期に、また私と面談をしたとして、来年の今頃はどんな自分、何が出来てい
る自分になっていたいですか？出来るだけ具体的に教えて下さい。」
彼　「○○の書類については問題なく作成できるようになる」「△△については上司のチェックを受
けなくても部長に報告があげられるようになる」
私　「○○の書類は、今は一人で作成していないの？」
彼　「3か月位前からは一人で作成するようになってます。」
私　「それで？書類が戻されたり、指摘される事は多いの？」
彼　「最初は戻されることもありましたが、今はほぼありません。先月は戻されることはありませ
んでした。」
私　「それは、さっきあなたが言っていた“問題なく作成できるようになっている”という事にはな
　　　らないの？」
彼　「あっ！そうですよね？！」
私　「だよね？指摘されない、戻されないという事は、イコール問題なく出来ているという事だよ
ね。という事は、その書類作成については問題なく出来るようになっているんだから、自信持
って良いんじゃないの？」
彼　「そうですよね！この書類作成については、私は自信を持って良いという事ですよね？！」

このように、理想が高すぎて自信を失っている場合には、理想より手前の目標を明確にすることと、過去の自分と今の自分を比較してみることで、少しでもできているものを見つけてみることで、自信が持てるようになります。

成長できている実感が持てるようになり、自信が持てるようになることで、もっとその先の想像ができるようになります。すると理想としている上司像の姿に自分がなることも夢ではなくなります。そして仕事をする楽しみが見いだせるようになるのです。

※ここに出て来る面談の話しは事実ではありますが、守秘義務の関係上、一部内容を改変してお伝えしております。

貸すもインチキ？

従前より、金融機関は『雨の日に傘を取り上げ、晴れの日に傘を貸す』『過去の数字を見て、未来の経営を見ない』などと揶揄されていますが、このニュースを見て驚愕したのは私だけではないと思います。

『数字』という結果には、その『根拠』があります。その根拠がどこにあるかを探して『貸出』ができるか（回収が可能か）を判断するのが金融機関の仕事であるはずです。根拠を探すどころか、数字が正しいものであるかどうかも調べないというのは衝撃です。

長期にわたる低金利政策で金融機関の収益環境が悪化する。『目標』達成のため、なりふり構わず体裁だけ整え、表面上の数字が評価される。→その状況に無批判になる。→非常識が組織の中の常識としてまかり通る。といった流れが背景にあるのではないかと思いますが・・・

金融庁も数年前より金融機関の収益環境の悪化を危惧し『課題解決型金融』『事業性評価融資』『コンサルティング機能の強化』などの推進を金融機関に求めてきましたが、金融機関の実態を十分に精査せずにスルガ銀行を持ち上げるなどしておきながら、問題が浮き彫りになると、『ここに問題がありました』と第三者的評論を持ち出します。

『貸すも親切貸さぬも親切』の名言を残した小原鉄五郎氏は『投機のための資金など先様にとって不健全なお金は貸さない。貸したお金が先様のお役に立ち、感謝されて返ってくるような、生きたお金を貸さなければならない。』と説いています。
今では『貸すもインチキ貸さぬも知らぬふり』になってしまっているのではないでしょうか。

『人』（経営者）、『物』（取り扱っている商品・サービス）『金』（資金の流れ）を知らなければ、その企業を知ることはできないと思います。

f-bizセンター長の小出宗昭氏
「事業計画書や財務諸表の確認が業界の常識とされているがこれで可能なのは問題点の発見と指摘だけだ。まず相談者の話をとことん聞く。そのためには決して否定的な見解は示さず、相談者と同じ目線で臨むことが基本だ」と説いています。

大事なことが抜け落ちてゆく。「おかしいことをおかしい」と言わなくなる。
こんな空気感が漂う組織が増えてしまっているのでしょうか。

「ビリーブ 未来への大逆転」（原題：ON THE BASIS OF SEX）

変えるのは意志

男女は平等である

1956年。ルース・ベイダー・ギンズバーグ（フェリシティ・ジョーンズ）は、夫マーティン（アーミー・ハマー））が学ぶハーバード大学法科大学院に入学。500人の新入生のうち女性は9人で、学内には女子トイレもない。一歳の娘ジェーンの世話や家事は夫婦で分担し、弁護士になる夢を追いかけている。マーティンが癌を患い療養中の間は、二人分の授業を受けるがんばり屋だ。マーティンの就職に伴いコロンビア大学に移籍、首席で卒業。だが女性であることを理由に法律事務所に受け入れられず、やむなく大学の教員となる。

時が経ち1970年代。マーティンがある訴訟の記録をルースに見せる。それは独身男性であるがゆえに介護費用が税金の控除対象として認めらないという内容だった。二人は弁護士としてその裁判に関わることを決める。法による男女差別だと訴えるルースたちと、法の権威を守りたい政府との闘いが幕を開ける。

ＲＢＧの若かりし頃

86歳の現在も連邦最高裁判事として活躍する“ＲＢＧ”ことルース・ベイダー・ギンズバーグ。彼女の甥で脚本家のダニエル・スティープルマンが脚本・製作総指揮を担当。監督はアクション大作で知られるミミ・レダー（ＴＶドラマ「ＥＲ／救急救命室」（94～09）演出、「ディープ・インパクト」(98)など）。
クライマックスは最後の法廷シーンと思うが、そこに至るまでのルースの不屈の精神が、とにかく胸を打つ。夫や娘との関係も描くことで人物像は深みを増し、演じるフェリシティ・ジョーンズの端正だが温かみを感じさせる容姿も観客に現実味を与える。歯切れの良いテンポとともに飽きさせることがない。

法をつくるのは誰か

「法は時代の空気に左右される」。異なるシーンで3度出てくるこの言葉が本作のテーマだ。当然でしょと言いたいが実はそうではない。日本では先頃、なんと120年ぶりに民法改正が行われたのだ。成人年齢の規定に至っては140年ぶり。決して当然ではないのである。なぜか。法は変えようとする意志がない限り決して変わらない。いかに時代の空気が変化してもその空気が人の心に変えようという強い思いをもたらさない限り、何も変わらない。その極めて単純明快な真実を描き切った。

ルースが闘うのは法廷であり、敵が誰かはっきりしているわかりやすい構図だ。その敵は法の体系で構築された国家（保守派という括りはあるかもしれないが）、ではその体系は誰が作ったのか。それはブーメランのように戻ってくる。自分たちが選んだ政治家、つまりは自分たち。とすればどういう社会でありたいのか、そのためにはどんな法律が必要なのか、あるいは既存の法をどう変えていかねばならないのか、私たちが自分のこととして考えなければいけないということだ。時代の空気をつくり、法をつくるのもまた私たち自身なのだ。そして一人ひとりの、これを変えていくという強固な意志だけが法を変え、時代を変えることができる。そんなメーセージを本作は見事に伝えていると私は思う。

皆さん、こんにちは！
スモールサン事務局の山口恵里です。

4月といえば、新年度そして新生活。
新しい仕事、新しい事業、新しい学びや仲間…etc
皆さんは何か新しいことは始まりましたか？

実は、私は4月から新しいことに絶賛挑戦中です。
それは何かというと…、今さらですが一から経済を勉強しております！
中小企業にもマクロな経済的視点が必要だというのが、このスモールサンの大きな柱。
ですが、私自身は恥ずかしながら学問としてちゃんと経済を学んだことはありませんでした…。
経営者さんたちに「学びましょう！」と勧めるからには自分も学ばなくては！

ということで、この春から学校に通っています。
仕事をしながら学校へ行くのは大変ですが、しかし学ばなければ仕事も発展しない！と頑張っています。
皆さんの新しい学び、はじめてますか？
事務局も皆さんと一緒に学び成長していきたいと思っております！

スモールサン事務局
山口恵里

第４１回　有限会社平和防水工業

皆さん、こんにちは！スモールサン事務局の山口恵里です。
「山口　恵里の“現場に行く！”」第４１回は、有限会社平和防水工業 代表取締役の浦田 和裕氏にお話をお聞きしました！

これまでスモールサンの「学びの象徴」の一つとして、山口教授からもその重要性を説かれてきた「管理会計」。
管理会計には、単純な売上げ拡張主義では様々な壁を乗り越えられない現在で「中小企業が利益を生むために必要な手法」が詰まっているからです。

一般的に「会計」と聞いてイメージする財務会計は、過去の業績を外部へ報告するための過去会計。
一方で管理会計は、会社の発展を持続させるための徹底した経営管理、そして「数字で未来を語り」、社長と社員みんなで「共有」する未来のための会計なのです！

とは言っても、「じゃあ具体的にどう活用できるの？」と思いますよね。
そこで今回は、スモールサンの管理会計研究会で初期から学び、自社にあわせて実践したことで「売上げを下げながら利益は3倍に成長」させた平和防水工業の浦田社長に、なぜ管理会計を学ぼうと思ったのか、実際にどのように自社で管理会計を活用しているのかなど詳しくお話をお聞きします！

この4月からは東京管理会計研究会が、5月から名古屋管理会計研究会が新期スタートを迎えます。
皆さん、ぜひ一度「管理会計」の魅力を知り、ご検討くださいね。

千葉県の防水工事業
　～隣接異業種でリフォームや外壁塗装も～

山口　まずは事業内容からお教えいただけますか？

浦田　当社は、建設業の中で「防水工事業」をメイン事業としています。例えば屋根や屋上、ベランダなど、基本的に雨があたる箇所に何も処理を施さなければ、そこから滲み込んで雨漏りしてしまいます。そういったところを対象に工事をして、雨漏りしないようにするのが防水工事です。

山口　なるほど、雨漏りする箇所の修繕ですね。

浦田　もちろん新築工事の仕事もあります。屋上やベランダといった屋外の他にも、ビルなんかでいうと例えば店舗の厨房など、屋内で水を使う場所もそのままにしていると下に水が漏れちゃうんですよ。そういった場所の防水工事をして水が漏らないようにする事前対策も行っています。一番得意としている仕事としては「雨漏りを直す仕事」なんですが、近年では他の業種の許可も取得してリフォーム工事やビルの大規模修繕も請け負うようになっています。

山口　少しずつ業態を拡げてこられたんですね。

浦田　と言いますのも、基本的に雨漏りに気付くのは、屋内にまで水が滲みだしてからですよね。それで滲み出した箇所も一緒に直してほしいという依頼をいただくことがあり最初は断っていたのですが、外側が直ったら内側も綺麗に直したいのは当然ですし、少しずつ自分たちでリフォーム工事もやるようになっていきました。

山口　たしかに、雨漏りって目に見えるとこまで来ないと分からないですもんね。そして見えた時には被害が大きくなっているという…。

浦田　山口先生の言う「隣接異業種」ですね。あれは耳からずっと離れない言葉でしたから。そんなような感じでやってきて、今では十数種の建設の許可を取得し、塗装工事だったり様々な依頼に対応できるようになっています。

山口　素晴らしいですね！

数字を知らないことで「必ずぶつかる壁」
　～伸びている会社の社長は「数字」に強い～

山口　さて、ここからは「管理会計」についてお聞きしたいと思います。最初に管理会計を始めたのはいつ頃なんですか？

浦田　名古屋で管理会計研究会が始まるという話を聞いて参加したんですよね。

山口　名古屋管理会計研究会は2011年に第1期が始まりましたので、もう8年前ですね。参加を決めたきっかけはあるんでしょうか？

浦田　正直、「直感」でしたね。

山口　と、言いますと？

浦田　まず、私は数字を勉強してこなかった人たちが「必ずぶつかる壁」というのがあると思うんです。当社は今年で創業25年目で、私が25歳の頃に立ち上げた会社です。よくあることだと思うんですが、初代って勘で動く、勘がすごいという人が多いんですよね。でも、その「勘で何となく」というのは、実は本人が一番不安なんです。確信が持てないわけじゃないですか。そんな中で悩んでいた時に、「管理会計研究会」という話が耳に入ってきて、「これだ！」と。それで、名古屋だったんですけど迷わず行こうと思ったのが一番初めなんです。

山口　「これが今の自分に必要なものだ」という直感があったんですね。

浦田　そうですね。壁にぶつかった時に、「何が駄目なんだろう」とか「どうしてこうなんだろう」と悩みますよね。そういう時に「勉強する人」と「そうじゃない人」がいて、後者の会社はやはり駄目になっちゃうんじゃないかなと思います。それで周りの伸びている会社の社長を見ていると、皆ちゃんと数字を勉強しているんですよ。それで何となく「そもそもそこが経営の大事なとこなんだろうか」と感じたんです。

山口　それで名古屋まで通ってくださったんですね。

浦田　実は東京にも管理会計研究会があるっていうのを知ったのはその後で…（苦笑）。ですので、私は名古屋で2回参加した後に、東京でも参加してるんですよ。名古屋と東京で講師が違うので、教えている内容は同じなんだけどその教え方が違っていて、逆に両方体験できたことで更に幅が広がった気がします。

山口　そう言っていただけると嬉しいです。

「未来」を「数字」で共有できる強み
　～経営者の「感覚」は実は本人こそ不安～

山口　実際に経営者として管理会計を学んでみていかがでした？

浦田　「まさにこれだな」という感じでしたね。まず管理会計って、過去の結果をどうこうするというものではないんですよ。まるっきり無いわけではないですが、あくまでも管理会計は「会社をこうしたい」「こうなりたい」という未来に向かって、じゃあ「こうしていかなきゃいけないね」とか「こういう仕事を取らなきゃいけないな」ということを「数字」を使って明確にするものです。

山口　財務会計は「過去会計」、管理会計は「未来会計」と言われていますよね。

浦田　過去の会計というのは税理士の先生に頼んでも出ます。それで、経営者の意識レベルによって月次で出したりしながら、「自分の会社がどうなっているのか」というのを判断する。そして特に初代に多いのは、そこから「これからどうしていこう」「こう動かないと」っていうのを「感覚」で導き出す。でも、この「感覚」というのが人によって違うから怖いんですよ。

山口　確かに、経営者さん本人は感覚で理解しているのでいいですが、それを社員に言葉で説明した時にちゃんと伝わるかというと難しいところですよね。

浦田　実際そういった説明をするのに言葉で色々やってきて、非常に悩みがあったんですよね。「数字が大事だ」という理由はそこにあるんだとはっきりわかりました。私は管理会計を知ることによって、自社の仕事の内容や無駄な部分というのを「数字」で説明することができるようになりました。そのおかげで、今までただ「もっと無駄をなくそう」と言うだけではいまいち伝わらなかったのが、具体的に自分たちの仕事がどういう風になっていて、その中の何が無駄で、その無駄を省くとどうなるのか、逆にそこに無駄を入れる代わりに次はここでこうすればいいとかっていう具体的な話をできるようになりました。

山口　一般的に会計と聞いてイメージされるのは、過去の業績を外部報告するための財務会計です。一方で未来会計と言われる管理会計は、会社の未来のビジョンとそれを達成するためのプロセスを明確にし、社内で共有することができる「経営のための会計」ですね。

「管理会計に正解はない」
　～社長が考え「自社にあった形」で落とし込める～

山口　この「未来を数字で共有する」というのは、管理会計の大きなポイントですね。

浦田　世界共通で「1」といったらやっぱり「1」ですからね。経営者の感覚ではなく、皆に共通の認識として持たせることができます。だからこそ管理会計は用途や部署なんかで変化させながら、落とし込んで活用していくことができるんじゃないかなと。

山口　なるほど。具体的にどのように活用されてるんですか？

浦田　当社は建設業で、「どんぶり勘定」と言われているような業界なんです。自分たちも実際に以前はそうだったのですが、「ストラック図（変動損益計算図）」を浸透させたことで、利益率が大幅に改善されました。売上げがいくら、必要な材料費や人件費、会社の固定費がいくらで、計算すると利益がいくらになるというシンプルな作業なんですが、前もって予想の原価をパーセンテージも含めて出したりすると、ちゃんとその数字をキープしようとしますし、自然と管理の仕方も一工夫するようになっていくんです。

山口　素晴らしいですね！

浦田　特に建設業にとっては非常に分かりやすいし通用すると思いますよ。当社が本当に大きく変われたのはそこで、単品管理で一件一件の利益がどうなっているのかをちゃんと見るという。その集大成が売上げになるわけで、その一つひとつを管理して「これは駄目だな」とか「こっちの方だけにしよう」と判断する。無駄な部分をやめることで、そこに携わっていた人間が他でより利益が出る仕事をすることができる。

山口　売上げを上げようとすると、つい件数ばかり追ってしまうことってありますね。そこを「利益の出る仕事をとる」という感覚へ変えることができたんですね。

浦田　大事なのは「自分の会社に合っている内容」を見つけることで、それが「社長の仕事」なんだと思います。管理会計には「これが正しい」という正解がないんです。だからこそ、当社は建設業ですが例えば製造業やサービス業だったり、その中の部署や人によって「合った形に落とし込む」という努力はやっぱり必要になってきますよね。管理会計の「コツ」はそこにあるんじゃないかなと思います。自分の会社のこと、社員の理解度なんかを経営者がちゃんと分かっているか。皆が理解して取り組むことができるように、そこに合った形で落とし込む。「つくる」のは経営者ですが、経営者だけで取り組めることではないですからね。

山口　なるほど。正解がないから自分で自分に合った形に落とし込まなくてはいけない。でも、逆に言えば正解がないからこそ、「自分たちに合った形で活用できる」ということですね。

社長だけでなく、社員にも学ばせる
　～「社長も同じこと言ってたな」という体験～

山口　とはいえ、実際に管理会計を導入するとなるとハードルを高く感じる方もいると思うのですが、どのように導入されていったんですか？

浦田　私は社員５～6名に管理会計研究会に参加させました。行かせたのは、基本的に仕事を取ってくれる番頭や営業の人たちです。何でも仕事を取ればいいわけではなく「どういう仕事を取るか」が重要であることや、自分が取った仕事に対して成績がどうなるのかといったことを一番初めに分からなきゃいけないのが彼らですからね。

山口　でも、一度に何名も行かせるというのは大変じゃないですか？

浦田　確かにコストはかかりますが、そこは問題ではないです。例えばそれを私自身が皆に一つひとつ教える時間や労力を考えると、そんなに高い買い物じゃないなと。ましてやプロの先生が教えてくれるわけですから、私が皆を集めて取り澄まして教えるより費用対効果もいい。アウトソーシングの考え方として理にかなっていますよね。それに、社長じゃなく「他の方から学ぶ」というのも重要かなと。私だけでは「社長にガミガミ言われてるけど…」となるところ、「あ、社長も同じようなこと言ってたな」という体験をするのって大事かなと思っています。

山口　なるほど。外で同じ内容を聞くことで、より腑に落ちるというのはありますね。

浦田　ですので、まずは分からなくていいからとにかく参加するという状況をつくりましたね。もちろん私自身は授業の内容を分かっているので、そこで質問をつくるんです。勉強してきた時に「ここ習ったよね？」とか「これちょっとやって」っていう形で徐々に実践でやっていきながら、その人がどれくらい理解しているかを見ていく。話をする時でもその勉強をしている流れの中で会話できる「空間」を最初につくろうと。それで最初に数名一気に行かせた感じですね。

山口　なるほど。最初、社員さんたちの反応はいかがでした？

浦田　当然、最初は「行かされ感」ですよね。何やるんだろう…という。その点でも一人ではなく数名で参加してもらったのは良かったと思いますね。ワイワイガヤガヤみたいな感じで皆参加してくれましたから。なので、私自身も挑戦だった部分がありますが、それは「絶対に身にさせる」つもりでちゃんとコントロールできるかというところであって、「絶対に悪い結果にはならない」という確信はありましたので、特にそんなに思い切ったことではなかったですね。

「言葉」の経営理念と「数字」の管理会計
　～二つがシンクロしてこそ会社が伸びる～

山口　こうしてお聞きしていると、「未来会計」というのは正にその通りですね。

浦田　はい。「自分たちの未来」は当然みんなが知っておかないといけません。そうでなくてはそれぞれが向かっている方向が違うものになってしまう。その時に「数字」という「共通言語」で伝えることができる大事な「ツール」ですよね。勿論それだけではないんですけどね。

山口　会社の未来とそこに向かう道筋を正確に伝えることができると。

浦田　人間にとって「ゴールがない」「ゴールが分からない」というのは恐怖なんですよね。だから小さいゴールをつくってPDCAを回しながら大きなゴールへ向かって行く。そういう意味では、「目標」を示してあげるという点で経営理念と近いものがありますね。

山口　なるほど。確かに、経営理念が言葉で目標を伝えるのに対して、管理会計は数字で目標を伝えるわけですね。

浦田　ただ単にバーンとノルマを与えて「こうだよ」と言っても反発しかない。だから、そこに一つ管理会計という「テーマ」を置いて、数字を基に目標と道筋を共有する。理念も同じで、色々な形で向かい合ってぶつかり合っている時も「うちの会社の考え方はこうなんだ」というところに向かって話をすることができる。どちらかだけじゃなく、この二つがシンクロしないとどこかで歪みが生じるんだと思います。

山口　これはとても大切な考え方ですね。

浦田　先ほど出た「管理会計のやり方に正解はないよ」っていうのもそこですよね。「正解がない」ということは、論理的に言うと「何でも正解だし、何でも不正解」ということ。その中で自分たちが決めたものを正解にしていくために、PDCAを回していきながら試行錯誤で修正していく。そこに「目標数値」があり「経営理念」があり、皆が社長と同じような見解になった時、その会社が良くならないわけがないですよね。悩んでいる会社のヒントっていうのは、そういったところにあるんじゃないかなと思います。

山口　本日はありがとうございました！

　メディアが流す情報から「中小企業に関わるニュース」を選び出し、スモールサンで若干のコメントを付して紹介するコーナー。中小企業経営者であれば、せめてこれくらいのニュースは「知っておこう!」という意味を込めて、このコーナーを「知っとこニュース」と名づけました。
　
今月は下記のニュースです。

地方景気に減速感広がる
　～日経新聞「地域経済500調査」が2年半ぶりマイナス～

スモールサンニュース前月号の「景気を読む」で、景気動向指数が3か月連続で悪化し、内閣府が基調判断を「足踏み」から「下方への局面変化」に引き下げたことを話題にした。

このコーナーでは、3月30日に発表された日本経済新聞社の「地域経済500調査」の結果を紹介したい。
半年前と比べた地元の景況感を示す指数（D1）――景気が「改善」と答えた企業の割合から「悪化」と答えた企業の割合を差し引いたもの――がマイナス3.5となった。2018年秋と比べて28.3ポイントの低下で、2年半ぶりのマイナスである。景気の減速感が地方景気に広がってきていることが示された。自動車関連企業が多い「中部」が前回調査を49ポイント下回るマイナス4.9になったことが目を引く。

スモールサン主宰、立教大学名誉教授、山口義行　2019.4.4